據相關報導， 目前全國私營企業平均壽命只有7.02歲， 其中， 約有70%的企業在第一個5年內倒閉， 在剩餘的企業中， 又有70%的企業在第二個5年內倒閉。
當今跨入世界五百強的企業， 很多都是從小作坊起步的。 但是這些企業目前卻能在全世界發展自己的生意， 而國內的小企業為什麼就長不大呢？
在培訓領域， 仔細分析一下， 不難發現， 但凡長不大的培訓機構， 都有著很多共同的毛病。 正所謂“逆水行舟， 不進則退”， 市場上永遠是強者生存， 中小培訓機構突破不了這些瓶頸， 將會時刻面臨生存危機。
瓶頸一：只想現在， 不想未來， 戰略目標過短
中小培訓機構的戰略方向基本是由校長決定的。 而問題的焦點在於， 很多創始人在創立培訓機構的時候， 並沒有認真思考過培訓機構的未來， 大多只是考慮眼前賺不賺錢。
其實， 一個培訓機構短期內盈利是容易做到的， 難的是如何能夠長線經營。 現在多數的情況是， 大家只盯著近期的收益， 卻沒有真正從戰略的高度來看待一個培訓機構。 市場變化是迅速的， 如果不能夠長遠打算， 遲早會被擠出市場。
校長對於培訓機構的經營目標、戰略構想和實現的資源條件等方面應該有全方位的規劃。
瓶頸二：員工是成本， “人力”非“資源”
大多中小型培訓機構由於其規模較小， 因此一般對於成本非常重視， 大到採購電腦設備， 小到買瓶膠水， 都會涉及到培訓機構的開支， 這使得小培訓機構處處精打細算。
當然， 作為培訓機構的行政支出來說， 這方面是需要認真謹慎對待的， 因為不該花的錢絕對不能亂花。 但是很多小培訓機構對於員工也是非常苛刻的。 有一個K12培訓機構的行銷部門負責人說， 他們培訓機構目前行銷人員的待遇還沒有行政部門的高。
行銷部門組織了很多的營活動完成了大量的銷售業績， 培訓機構居然沒有什麼獎勵， 還每個月對他們的行銷支出找毛病， 但是就從來沒有想過他們為培訓機構帶來的效益。
北京的一個培訓機構，
瓶頸三：因人設崗， 體制不全， 分工不精
有句話說“麻雀雖小， 五臟俱全”， 落實到培訓機構管理的實踐中，指的是不管多小的培訓機構，一個相對完整的組織結構也是需要的。
培訓機構有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。
現在的很多小培訓機構連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑校長的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。
因人設崗的弊端在於培訓機構不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些重要的崗位沒有，如果面臨外界強烈的競爭，培訓機構就會非常被動。麥當勞何以稱雄速食行業？就連漢堡要烤幾秒都有標準，那麼對於製作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什麼特點了。
追本溯源，培訓機構在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使培訓機構在周而復始的重複同樣的問題。
瓶頸四：授予職位、不給權力
培訓機構發展到一定的程度，校長就不可能什麼事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手裡，這時培訓機構就需要授予下面的人員一定的決策權。
比較好的方式是將權力下放到培訓機構的部門經理，這樣校長只要抓好幾個人，整個培訓機構的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括校長可以將一部分股份給骨幹的員工，讓大家成為培訓機構的共同體。
對於授權，一些小培訓機構勉強做到了，但比較突出的問題是校長不完全放心給下面的部門經理去幹，很多事情不給予決策權，最後變成了部門經理有名無實。
授權其實代表著校長對中層隊伍的建設，也是一個小培訓機構能不能良好運轉的標誌。小培訓機構必須承認，培訓機構要健康發展，校長“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安於現狀的校長，其前景是不容樂觀的。
當然，放權也不代表就是100%，這可以規定一個度，校長可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多培訓機構損失了一些優秀的骨幹員工。
瓶頸五：好高騖遠，三心二意
儘管很多中小培訓機構現在規模都不大，但是每個培訓機構都很想長大，而且，很多校長還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。
現在比較普遍的問題是，很多小培訓機構也和大培訓機構一樣，對於自己的主營業務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業試水。
中小型培訓機構本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。
培訓機構要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小培訓機構，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，中小型培訓機構較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰？
如何突破這些瓶頸？戰略目標是否明確？組織分工是否合理？人崗是否匹配？這些問題都是校長需要進行深思和考慮的。
市場從不相信眼淚，中小培訓機構只有明確發展目標，建立標準化的經營管理機制，才能在市場上站穩腳跟，迎來蓬勃發展。
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落實到培訓機構管理的實踐中，指的是不管多小的培訓機構，一個相對完整的組織結構也是需要的。培訓機構有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。
現在的很多小培訓機構連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑校長的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。
因人設崗的弊端在於培訓機構不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些重要的崗位沒有，如果面臨外界強烈的競爭，培訓機構就會非常被動。麥當勞何以稱雄速食行業？就連漢堡要烤幾秒都有標準，那麼對於製作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什麼特點了。
追本溯源，培訓機構在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使培訓機構在周而復始的重複同樣的問題。
瓶頸四：授予職位、不給權力
培訓機構發展到一定的程度，校長就不可能什麼事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手裡，這時培訓機構就需要授予下面的人員一定的決策權。
比較好的方式是將權力下放到培訓機構的部門經理，這樣校長只要抓好幾個人，整個培訓機構的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括校長可以將一部分股份給骨幹的員工，讓大家成為培訓機構的共同體。
對於授權，一些小培訓機構勉強做到了，但比較突出的問題是校長不完全放心給下面的部門經理去幹，很多事情不給予決策權，最後變成了部門經理有名無實。
授權其實代表著校長對中層隊伍的建設，也是一個小培訓機構能不能良好運轉的標誌。小培訓機構必須承認，培訓機構要健康發展，校長“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安於現狀的校長，其前景是不容樂觀的。
當然，放權也不代表就是100%，這可以規定一個度，校長可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多培訓機構損失了一些優秀的骨幹員工。
瓶頸五：好高騖遠，三心二意
儘管很多中小培訓機構現在規模都不大，但是每個培訓機構都很想長大，而且，很多校長還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。
現在比較普遍的問題是，很多小培訓機構也和大培訓機構一樣，對於自己的主營業務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業試水。
中小型培訓機構本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。
培訓機構要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小培訓機構，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，中小型培訓機構較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰？
如何突破這些瓶頸？戰略目標是否明確？組織分工是否合理？人崗是否匹配？這些問題都是校長需要進行深思和考慮的。
市場從不相信眼淚，中小培訓機構只有明確發展目標，建立標準化的經營管理機制，才能在市場上站穩腳跟，迎來蓬勃發展。
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