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產品經理
介紹：於益虎， 新能源行業， 帶一個20人的團隊， 包含產品、設計、前端、移動端（ios和android）、後臺（Java）、測試， 不包括運營和市場， 這倆一個是狼一個是虎， 我這嬌滴滴的小身子， 受不了他們的糟踐。
說明：一天的工作包括早上上班開始到下班結束， 時間一般是9點到晚上6點（晚上加班另算）。 早上我一大半的時間是在8點半之前到， 這半個小時， 擦桌子，
核心點， 產品是支撐一個公司半壁江山的人， 說好聽點我們是半個CEO哦， 決定產品-部分功能的生殺大權；說難聽點我們就是消防員， 幹的是雜工還惹的各個部門都煩-簡稱背鍋俠，
36氪、虎嗅網、產品壹佰。 前兩者是看一些行業資訊， 後者是看別人的分享、技術。 類似的網站還有很多， 如果你一個一個都看過來，
還有一個是標籤內容， 因為我是新能源行業， 本行業內相關的事情還是要關注一下， 另外不定期的會把一些有價值的新聞推送給品牌部。
9點30到10點30方向1：這一個小時誰也不能打擾我。 根據前面半個小時找到的相關內容去搜索相關的資訊。
以上兩點是我日常中固定的一個工作， 瞭解市場， 瞭解前段端技術， 瞭解一下有沒有什麼新鮮的內容。
光瞭解還不行， 看到好多圖， 好的文章立刻下載；錢到用時方恨少， 我不怕我自己寫不出來， 我就怕我抄都找不到地方。
一般拿到圖後我會馬上應用一下， 用手繪的方式簡單畫一下， 看能否應用的上。
9點30到10點30方向2：沒什麼新鮮的東西，只看了一些新聞，把今天要做的第一件事情完成。在完整這件事情前誰都不能打擾我。
所謂要事第一，我自己的計畫中只有三種類型，緊急&重要的&快速解決的；一般；長期。有人會說不對，明明是四種，你這個人怎麼拿亂七八糟別人都沒聽過的理論來說呢。這個，我要怎麼說呢，三種也好，四種也好，你分十種也行，但十九大怎麼不見你上臺呢？！～方法適不適合自己用了才知道，我的概念就是少就是多，太複雜了不好用。第一類事情包含了緊急、重要、可快速解決的，對於我來說就是要立刻去處理。比如新版上線前的引導頁說明文字要修改，UI提出意見後我立刻著手去梳理，12分鐘搞定，回饋過去，這個就是快速解決的事情。
10點30到12點：該訂飯的時候訂飯，不該訂飯的時候把前面同事過來說需要溝通的事情一起過一下。不外乎三件事情：1、部門爭執：這是最多的，一旦遇上這樣的事情，基本到中午吃飯我就不考慮做別的了。2、會議：不知道什麼時候會發生，也不知道什麼時候會結束，總之是要隨叫隨到，而且還得根據會議內容做調節。3、需求說明：其實這個可以歸到1裡面，講解啊，溝通啊。
關於產品的需求要怎麼讓別人明白？我給產品的定義就是：你的需求丟出去，設計、前端、研發、測試、客服這些人員可以在產品不在的情況下讀懂。閱讀的內容必須包括流程圖、原型圖、PRD文檔，如果在時間來不及的情況下PRD文檔可以使用標注的方式畫在原型上，但原型必須包括功能所涉及的內容和基礎交互。
會議上的內容要怎麼記錄：重點、核心、最關鍵的內容。運營說我們要做馬上要過年了買車的人會很多，要做促銷啊，要給用戶優惠讓用戶占到便宜，讓用戶可以通過活動領取，然後在付款的時候可以使用，能夠滿100元減5元。促銷、領取、滿減。6個字就是前臺的功能，對應後臺是列表、設置。然後在記錄運營提出，在XX時間要，需要回饋。
12點到1點：吃飯、午休。
1點到3點方向1：下午清醒了，先忙自己安排的第二件事情。一般我會把內容較多的事情作為第二件事情來做，第二類事情基本就是產品設計，不外乎調研、分析、思維導圖、流程圖、原型圖、PRD文檔，根據功能的大小分成一次搞定和兩次搞定。無論是一次搞定還是兩次搞定，當前模組一定要做完，不然就是等一下，一會找你。
1點到3點方向2：嘿，足球，你一腳啊我一腳，我一腳啊還是我一腳。所謂踢足球就是要甩鍋，這個事情怎麼說呢：運營KPI沒做好怪功能不完善；設計嫌棄前端把頁面做了改變；測試很無奈的說出現bug和我有半毛錢關係啊；研發加班到禿頂了也沒人說一句好；產品覺得為啥沒我啥事？其實大家最後都會怪產品，不然10月份某軟體更新的時候為啥會寫殺了一個產品經歷祭天呢～
出現問題不可怕，可怕的是最後背鍋的是無關人員。比如出現了bug第一人員是找測試和產品，這裡為啥不是先去找研發解決bug呢？對於軟體來說，現在技術沒有什麼太難解決的，所以需要看的是bug出現的原因，如果是代碼問題直接讓研發來修改就好了；如果不是代碼問題就要找到原因，是系統偶現閃退？還是網路不好導致訂單延遲？還是手機升級導致版本不相容？還是產品設計邏輯有問題？
3點到4點：準備各種報（日報、週報、月報、總結等）。平時弄產品、設計、研發（IOS、android、Java、前端）、測試的日報，週五還要加週報，月底我自己還要弄月報、績效。為啥是要花一個小時呢，因為我對每一個人的日報都詳細查看，並且對有疑問的內容進行溝通，確認工作內容，對有疑問和不合理的地方提出修改意見。
產品為什麼還要管理研發團隊？這裡不是說我要管理研發團隊，而是人到了一定的層次勢必要去做管理，沒有嘗試過得事情要嘗試了才知道，事情做的多了才會熟練。紙上談兵僅限於嘴巴說，只有親自上戰場和兄弟們一起拼過才會明確的知道不光要會造槍還要知道實際使用的時候哪裡不方便。
4點到5點30方向1：隔一天會有一次和部門人員進行一次溝通，主要是對工作進度。或者和上級、運營聊聊。
4點到5點30方向2：做產品需求方面的事情，深度專研一下。
5點30到6點：第二天（下周）的工作預安排，寫好第二天（下周）要做的事情，分成1：重要必須要完成的。2：內容較多的。3：長期可以延後的。任務中必須有一個是產品設計（包含完整的思維、流程、原型、PRD），這個是最基礎的內容，其它在預估還可以完成其他幾個內容。
三、好好好，你胸大你先說：誰要過來，要做什麼，怎麼解決
核心點：既然無力改變生活那麼就要學會去享受，天塌了還有個頭高的頂著呢，對吧。學會聽從，會說，該背鍋的要背鍋，有一種產品經理業務能力不行，技術能力不行，設計能力不行，但會說話，這樣也行。都說是金子總要發光，你總得有個亮點吧，單純說長的帥不行，會被打的。
9點到10點：聯盟和部落開始為了勝利而戰鬥了~然而邪惡的亡靈虎視眈眈準備隨時加入戰場。不應該是說9點開始到幾點結束，而是戰鬥號角吹響，我們就要為了榮譽而戰了。這邊的豆漿包子還拿在手上，那邊的茶葉放在被子裡還沒有倒水。遇到這種情況，我都是只上去說一句話：要麼你們吵到一方勝利給我一個結果，要麼兩邊都閉嘴我幫你們理。通常大家都會看在這麼帥氣、優秀、充滿著陽光的面子選擇2，然而實際是特麼的誰管你是誰啊。。。
需求要怎麼去了理解？我是按照從後往前的順序來做。先測試、在研發、在前端、在設計，然後是產品，最後是需求提出方。為什麼按照這個順序？因為需求提出方只要能滿足就可以，最終整理出來的是產品，然而人不是萬能的，產品在做的時候可能會沒想到也可能有考慮分期完成。其它部門在做的時候會對需求、擴充進行自我考慮，基於前端想、基於設計體驗、基於研發技術、技術測試力度這些都會對需求點產生額外的想法，一旦產品的需求不足以說服別人，那麼這裡就是問題了。
我一般會根據情況做判斷：是否是當前的提出需求不能滿足現在的功能，如果僅僅的小改動那麼我會立刻讓產品去修改；如果是功能改動較大那麼我會讓產品提出二期規劃，把對應的需求進行升級；如果是需求不能滿足或錯誤立刻去更改，這裡不要說前面已經確認過或怎麼樣。
以上經歷一般我會控制在1個小時內，如果花費再多時間，那整個模組對應的部門都要暫停手上的工作了，需要判斷是否前面是做了錯誤的事情。今天一天我會都安心在處理此事，並且給一個最終的結果。類似上面的事情，我一天最多安排兩個，上午一個下午一個。工作嘛，就是為了開心對吧，雖然話說大家都是為了工作，不要不開心，但被堵這個事情真的會影響心情。
10點到12點：週一（團隊會議，根據上周的週報要對專案推進或部門溝通）、週三（專案溝通，通常會有幾個重點專案挨個詢問進度）、週五（詢問本周進度情況根據情況對下周的工作做安排和調整）。週二和週四一般為機動時間，工作內容不止一個，前面沒有溝通完就要延後。但溝通我都會在上午進行，上午時間短也適合被打斷，而且早上精神力都比較好，能夠溝通的內容也多。
會會會，會會最重要，有事叫上產品經理要開，沒事叫上產品經理也要開。
每次新功能產品完成後，也需要把對應部門人都叫上，然後一起頭腦風暴一下，確認沒問題就可以遞交，然後安排到檔期中。
1點到3點：產品設計，拋開雜念，一天的時間總要做點自己本職的工作，哪怕只完成一個需求的思維導圖也好，這樣我抽空就可以把流程圖畫了，在抽空我就可以畫原型，最後補PRD。實在是要被打斷的情況下也要把當前一個點給結束掉。這個時間段基本我也不會讓別人來打擾我，如果被打擾了就和4點到5點半這個時間段進行調換。
3點到4點：日報，內容同上。即時是在會議中，我也會先和會議上的人溝通一下，後續是否還需要我全部參與？如果不需要這一個小時我要整理日報。如果需要，那我會在群裡發通知讓大家把日報發到釘釘上我大概看一下。
4點到5點半方向1：整理會議&內容紀要，把自己要對接要完成的內容記錄的自己的日報記錄本上，按照緊急重要程度劃分在後面幾天內分別完成什麼。如果要和其它部門對接，產品研發部我直接去找，其它部門我都是先詢問對方的部門領導有這麼一個事情，需要給我一個答覆我在XX時間前要得到答覆，誰來和我溝通。
會議內容我們前面說了要怎麼記錄：重點、核心、最關鍵的內容。還要記錄下是誰提出的，有了想法後還要和提出人進行磨合。那麼對於征討產品的會議要怎麼去處理呢？比如市場埋怨產品性能不夠，別人有的功能我們沒有，軟體報錯等等各種問題。怎麼回答？怎麼回答的有裡有面既不折了市場的面子，也不讓自己當頂罪羊。沒辦法回答，有時候就是得你認罪。是不是有時候特別想站起來鼓掌：說的好。然後在懟一句：什麼都做到合適了還要那你們銷售幹嘛？然後緊接著在發一個朋友圈：心靈雞湯上說可口可樂第一年的銷量只有25瓶，用來諷刺一下。可惜您能嗎？不能，銷售能定半邊天，銷售老大一句話你能滾蛋，而他只是張了下嘴巴。
4點到5點半方向2：上午的戰爭如果雙方的將領沒有分出勝負，那麼下午就要開始集體衝鋒了。不考慮原型的情況下，只核對流程圖和思維導圖，流程能對，思維導圖裡面的功能都有，並且還有拓展，邏輯能夠走通順，那麼這個需求就是沒錯。剩下的就是功能調整和優化的問題。當天的事情除非很多，不然關於溝通我都會給一個答覆，最遲拖延一個工作日。
對於功能來說，每個人的理解方式不一樣，就好像微信為啥不能臨時私聊一下？很多人都有這個迫切的需要吧，就比如我，現在已經把微信遮罩了添加好友，天知道有多少人要加我，更不知道為啥有那麼多人加了我就是為了加下我而已，你把我遮罩也就算了，偶爾的招呼了一句不是幫忙點贊就是索要，那麼理所當然地理直氣壯地一張口。我真想化身為愛和正義的美少女戰士水冰月——代表月亮消滅你。
5點半到6點：內容基本和上面一樣，誰都不知道明天會發生什麼，於是乎只能預估。
關於任務：我安排自己或給其他同事安排也都是安排一半的任務，剩下為機動時間。如果是有長期的任務，那麼就儘量細劃分到每週完成多少，每天完成哪些，一周的時間我最多只安排4天。產品這個崗位，不確定的事情會很多，像我現在的公司狀態還好，從我來了重新規劃和制定了一系列流程，大家的工作都比較順暢。我知道有些公司一半的時間要用於開會、溝通，剩下的時間在劈成兩份，1份來記錄整理，另外1份加上加班的時間來做產品設計。
關於學習：這裡有人會說了，為啥你都沒寫要學習這樣的事情啊。啊，這個要規劃到工作當中嗎？我比較詫異，短點的東西我都是抽空就去看了，大量的內容就得花精力去做了。比如我前面做50款行業內APP的對比分析，最終形成市場資料說明，預計是花了一周，實際一邊忙其他的事情一邊在處理這個花了兩周的時間，每天固定要瞭解5到10款APP。
視頻和課件位址是：https://pan.baidu.com/s/1eSxWaGU
本文由 @老虎~色 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。
9點30到10點30方向2：沒什麼新鮮的東西，只看了一些新聞，把今天要做的第一件事情完成。在完整這件事情前誰都不能打擾我。
所謂要事第一，我自己的計畫中只有三種類型，緊急&重要的&快速解決的；一般；長期。有人會說不對，明明是四種，你這個人怎麼拿亂七八糟別人都沒聽過的理論來說呢。這個，我要怎麼說呢，三種也好，四種也好，你分十種也行，但十九大怎麼不見你上臺呢？！～方法適不適合自己用了才知道，我的概念就是少就是多，太複雜了不好用。第一類事情包含了緊急、重要、可快速解決的，對於我來說就是要立刻去處理。比如新版上線前的引導頁說明文字要修改，UI提出意見後我立刻著手去梳理，12分鐘搞定，回饋過去，這個就是快速解決的事情。
10點30到12點：該訂飯的時候訂飯，不該訂飯的時候把前面同事過來說需要溝通的事情一起過一下。不外乎三件事情：1、部門爭執：這是最多的，一旦遇上這樣的事情，基本到中午吃飯我就不考慮做別的了。2、會議：不知道什麼時候會發生，也不知道什麼時候會結束，總之是要隨叫隨到，而且還得根據會議內容做調節。3、需求說明：其實這個可以歸到1裡面，講解啊，溝通啊。
關於產品的需求要怎麼讓別人明白？我給產品的定義就是：你的需求丟出去，設計、前端、研發、測試、客服這些人員可以在產品不在的情況下讀懂。閱讀的內容必須包括流程圖、原型圖、PRD文檔，如果在時間來不及的情況下PRD文檔可以使用標注的方式畫在原型上，但原型必須包括功能所涉及的內容和基礎交互。
會議上的內容要怎麼記錄：重點、核心、最關鍵的內容。運營說我們要做馬上要過年了買車的人會很多，要做促銷啊，要給用戶優惠讓用戶占到便宜，讓用戶可以通過活動領取，然後在付款的時候可以使用，能夠滿100元減5元。促銷、領取、滿減。6個字就是前臺的功能，對應後臺是列表、設置。然後在記錄運營提出，在XX時間要，需要回饋。
12點到1點：吃飯、午休。
1點到3點方向1：下午清醒了，先忙自己安排的第二件事情。一般我會把內容較多的事情作為第二件事情來做，第二類事情基本就是產品設計，不外乎調研、分析、思維導圖、流程圖、原型圖、PRD文檔，根據功能的大小分成一次搞定和兩次搞定。無論是一次搞定還是兩次搞定，當前模組一定要做完，不然就是等一下，一會找你。
1點到3點方向2：嘿，足球，你一腳啊我一腳，我一腳啊還是我一腳。所謂踢足球就是要甩鍋，這個事情怎麼說呢：運營KPI沒做好怪功能不完善；設計嫌棄前端把頁面做了改變；測試很無奈的說出現bug和我有半毛錢關係啊；研發加班到禿頂了也沒人說一句好；產品覺得為啥沒我啥事？其實大家最後都會怪產品，不然10月份某軟體更新的時候為啥會寫殺了一個產品經歷祭天呢～
出現問題不可怕，可怕的是最後背鍋的是無關人員。比如出現了bug第一人員是找測試和產品，這裡為啥不是先去找研發解決bug呢？對於軟體來說，現在技術沒有什麼太難解決的，所以需要看的是bug出現的原因，如果是代碼問題直接讓研發來修改就好了；如果不是代碼問題就要找到原因，是系統偶現閃退？還是網路不好導致訂單延遲？還是手機升級導致版本不相容？還是產品設計邏輯有問題？
3點到4點：準備各種報（日報、週報、月報、總結等）。平時弄產品、設計、研發（IOS、android、Java、前端）、測試的日報，週五還要加週報，月底我自己還要弄月報、績效。為啥是要花一個小時呢，因為我對每一個人的日報都詳細查看，並且對有疑問的內容進行溝通，確認工作內容，對有疑問和不合理的地方提出修改意見。
產品為什麼還要管理研發團隊？這裡不是說我要管理研發團隊，而是人到了一定的層次勢必要去做管理，沒有嘗試過得事情要嘗試了才知道，事情做的多了才會熟練。紙上談兵僅限於嘴巴說，只有親自上戰場和兄弟們一起拼過才會明確的知道不光要會造槍還要知道實際使用的時候哪裡不方便。
4點到5點30方向1：隔一天會有一次和部門人員進行一次溝通，主要是對工作進度。或者和上級、運營聊聊。
4點到5點30方向2：做產品需求方面的事情，深度專研一下。
5點30到6點：第二天（下周）的工作預安排，寫好第二天（下周）要做的事情，分成1：重要必須要完成的。2：內容較多的。3：長期可以延後的。任務中必須有一個是產品設計（包含完整的思維、流程、原型、PRD），這個是最基礎的內容，其它在預估還可以完成其他幾個內容。
三、好好好，你胸大你先說：誰要過來，要做什麼，怎麼解決
核心點：既然無力改變生活那麼就要學會去享受，天塌了還有個頭高的頂著呢，對吧。學會聽從，會說，該背鍋的要背鍋，有一種產品經理業務能力不行，技術能力不行，設計能力不行，但會說話，這樣也行。都說是金子總要發光，你總得有個亮點吧，單純說長的帥不行，會被打的。
9點到10點：聯盟和部落開始為了勝利而戰鬥了~然而邪惡的亡靈虎視眈眈準備隨時加入戰場。不應該是說9點開始到幾點結束，而是戰鬥號角吹響，我們就要為了榮譽而戰了。這邊的豆漿包子還拿在手上，那邊的茶葉放在被子裡還沒有倒水。遇到這種情況，我都是只上去說一句話：要麼你們吵到一方勝利給我一個結果，要麼兩邊都閉嘴我幫你們理。通常大家都會看在這麼帥氣、優秀、充滿著陽光的面子選擇2，然而實際是特麼的誰管你是誰啊。。。
需求要怎麼去了理解？我是按照從後往前的順序來做。先測試、在研發、在前端、在設計，然後是產品，最後是需求提出方。為什麼按照這個順序？因為需求提出方只要能滿足就可以，最終整理出來的是產品，然而人不是萬能的，產品在做的時候可能會沒想到也可能有考慮分期完成。其它部門在做的時候會對需求、擴充進行自我考慮，基於前端想、基於設計體驗、基於研發技術、技術測試力度這些都會對需求點產生額外的想法，一旦產品的需求不足以說服別人，那麼這裡就是問題了。
我一般會根據情況做判斷：是否是當前的提出需求不能滿足現在的功能，如果僅僅的小改動那麼我會立刻讓產品去修改；如果是功能改動較大那麼我會讓產品提出二期規劃，把對應的需求進行升級；如果是需求不能滿足或錯誤立刻去更改，這裡不要說前面已經確認過或怎麼樣。
以上經歷一般我會控制在1個小時內，如果花費再多時間，那整個模組對應的部門都要暫停手上的工作了，需要判斷是否前面是做了錯誤的事情。今天一天我會都安心在處理此事，並且給一個最終的結果。類似上面的事情，我一天最多安排兩個，上午一個下午一個。工作嘛，就是為了開心對吧，雖然話說大家都是為了工作，不要不開心，但被堵這個事情真的會影響心情。
10點到12點：週一（團隊會議，根據上周的週報要對專案推進或部門溝通）、週三（專案溝通，通常會有幾個重點專案挨個詢問進度）、週五（詢問本周進度情況根據情況對下周的工作做安排和調整）。週二和週四一般為機動時間，工作內容不止一個，前面沒有溝通完就要延後。但溝通我都會在上午進行，上午時間短也適合被打斷，而且早上精神力都比較好，能夠溝通的內容也多。
會會會，會會最重要，有事叫上產品經理要開，沒事叫上產品經理也要開。
每次新功能產品完成後，也需要把對應部門人都叫上，然後一起頭腦風暴一下，確認沒問題就可以遞交，然後安排到檔期中。
1點到3點：產品設計，拋開雜念，一天的時間總要做點自己本職的工作，哪怕只完成一個需求的思維導圖也好，這樣我抽空就可以把流程圖畫了，在抽空我就可以畫原型，最後補PRD。實在是要被打斷的情況下也要把當前一個點給結束掉。這個時間段基本我也不會讓別人來打擾我，如果被打擾了就和4點到5點半這個時間段進行調換。
3點到4點：日報，內容同上。即時是在會議中，我也會先和會議上的人溝通一下，後續是否還需要我全部參與？如果不需要這一個小時我要整理日報。如果需要，那我會在群裡發通知讓大家把日報發到釘釘上我大概看一下。
4點到5點半方向1：整理會議&內容紀要，把自己要對接要完成的內容記錄的自己的日報記錄本上，按照緊急重要程度劃分在後面幾天內分別完成什麼。如果要和其它部門對接，產品研發部我直接去找，其它部門我都是先詢問對方的部門領導有這麼一個事情，需要給我一個答覆我在XX時間前要得到答覆，誰來和我溝通。
會議內容我們前面說了要怎麼記錄：重點、核心、最關鍵的內容。還要記錄下是誰提出的，有了想法後還要和提出人進行磨合。那麼對於征討產品的會議要怎麼去處理呢？比如市場埋怨產品性能不夠，別人有的功能我們沒有，軟體報錯等等各種問題。怎麼回答？怎麼回答的有裡有面既不折了市場的面子，也不讓自己當頂罪羊。沒辦法回答，有時候就是得你認罪。是不是有時候特別想站起來鼓掌：說的好。然後在懟一句：什麼都做到合適了還要那你們銷售幹嘛？然後緊接著在發一個朋友圈：心靈雞湯上說可口可樂第一年的銷量只有25瓶，用來諷刺一下。可惜您能嗎？不能，銷售能定半邊天，銷售老大一句話你能滾蛋，而他只是張了下嘴巴。
4點到5點半方向2：上午的戰爭如果雙方的將領沒有分出勝負，那麼下午就要開始集體衝鋒了。不考慮原型的情況下，只核對流程圖和思維導圖，流程能對，思維導圖裡面的功能都有，並且還有拓展，邏輯能夠走通順，那麼這個需求就是沒錯。剩下的就是功能調整和優化的問題。當天的事情除非很多，不然關於溝通我都會給一個答覆，最遲拖延一個工作日。
對於功能來說，每個人的理解方式不一樣，就好像微信為啥不能臨時私聊一下？很多人都有這個迫切的需要吧，就比如我，現在已經把微信遮罩了添加好友，天知道有多少人要加我，更不知道為啥有那麼多人加了我就是為了加下我而已，你把我遮罩也就算了，偶爾的招呼了一句不是幫忙點贊就是索要，那麼理所當然地理直氣壯地一張口。我真想化身為愛和正義的美少女戰士水冰月——代表月亮消滅你。
5點半到6點：內容基本和上面一樣，誰都不知道明天會發生什麼，於是乎只能預估。
關於任務：我安排自己或給其他同事安排也都是安排一半的任務，剩下為機動時間。如果是有長期的任務，那麼就儘量細劃分到每週完成多少，每天完成哪些，一周的時間我最多只安排4天。產品這個崗位，不確定的事情會很多，像我現在的公司狀態還好，從我來了重新規劃和制定了一系列流程，大家的工作都比較順暢。我知道有些公司一半的時間要用於開會、溝通，剩下的時間在劈成兩份，1份來記錄整理，另外1份加上加班的時間來做產品設計。
關於學習：這裡有人會說了，為啥你都沒寫要學習這樣的事情啊。啊，這個要規劃到工作當中嗎？我比較詫異，短點的東西我都是抽空就去看了，大量的內容就得花精力去做了。比如我前面做50款行業內APP的對比分析，最終形成市場資料說明，預計是花了一周，實際一邊忙其他的事情一邊在處理這個花了兩周的時間，每天固定要瞭解5到10款APP。
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