餐飲企業規模不斷擴大， 人力管控往往是最頭疼的問題。 標準化的人力管理體系中， 有效卓越的績效考核機制成為極為重要的一環。 企業應該如何將績效考核與人力標準化體系完美嵌合呢？
01
初建：門店考核指標不接地氣
透過紅色雕花屏風， 遠遠的便看到井格重慶火鍋店內六七人圍坐一桌， 熱火朝天地吃著火鍋， 員工則有條不絮的忙著自己的工作。 其中有位服務員在顧客桌前倒著茶水， 不知說了句什麼話， 逗得顧客滿面笑顏。
（井格服務員與顧客）
這樣其樂融融的景象， 對井格卻是來之不易。
2015年， 井格重慶火鍋步入快速發展階段， 為便於門店複製擴張， 井格決定通過人力資源標準化助力企業戰略發展。
萬事開頭難， 人力標準化體系起初在井格門店的落實並不順利， 甚至有些不接地氣。 井格總部在給門店制定業績目標時， 會參考每家店歷史銷售資料在總銷售資料上的比例。
比如制定西單大悅城店12月的銷售目標， 會參考西單大悅城店9、10、11三個月在井格總實際銷售額占比平均數。 原本有理有據的設置， 沒成想門店端接到考核任務後卻發生了下面一幕：
井格A門店為了完成業績， 向已經消費人均150的客人推銷門店各類產品， 火鍋店裡出現了很多理髮店裡會出現的情境， 人員積極性是調動起來了， 但是過程卻一言難盡。
同樣接到任務指標的井格B門店員工， 為了保證翻台率的提升， 想盡辦法暗示客人離開， 客人因此表示， 體驗感差， 不想再去第二次。
不小心“得罪”了客人不說， 品牌形象也受到了影響。 最重要的是， 門店業績並未因此而提高， 反倒產生了下滑現象。
（井格重慶火鍋門店）
原本極為看重資料指標的井格團隊開始意識到指標背後的副作用， 他們開始思考， 為何像西貝這樣的大型連鎖企業沒有把業績當做第一考核要素呢？
02
調整：業績指標不是萬能， 考核從三個維度入手
井格發現， 他們人力管理背後的邏輯是：利用顧客滿意度倒逼營業額。
於是， 井格依照自身的企業特性， 從三個方面對人力資源標準化體系進行了考核調整。
➤ 1、更關注員工服務顧客工作
井格重慶火鍋的日常服務主要在於檢查員工對顧客的服務水準。 例如顧客進店， 員工是否有說迎接口號；顧客排隊， 小吃、凳子、功能表是否有給到顧客或引導顧客；某個菜品需要在5分鐘內出餐， 時間是否準時等一系列以顧客為核心的內容都是考核指標。
井格人力團隊表示：“我們在服務上做文章， 不再去追究資料指標， 讓員工把更多的精力放在顧客身上， 讓顧客有好的體驗， 我們發現門店生意也好了。 ”
➤ 2、客戶點評為依據
對於顧客滿意度， 井格重慶火鍋將大眾點評、企業內部開發的會員點評體系及顧客在外賣平臺的點評作為考評依據，
（顧客點評）
譬如， 井格重慶火鍋要求員工好評率不低於85%。 那麼考核時便會在三大點評系統上查看， 井格將四星及以上計算為好評， 其餘以星數劃為差評、中評，以此算出員工的好評率。
如果未能達到標準，則要求找出問題並分析原因，通過不斷複盤讓員工獲得提升。
在對店長的考核上同樣如此。
在井格，店長需要把店內的差評，從產品、服務、環境這三方面去做分類，找出這三大類各自的差評中占比最大的問題，再以此為切入口進行調整，盡最大限度規避差評，為顧客提供最好的入店體驗。
這樣的調整使得井格在短短4個月的時間中，三分之一以上的店鋪達到100%好評率。
➤ 3、以企業理念、文化為底線
“價值觀、誠信、共贏、快樂感”這四個關鍵字一直是井格所要傳遞的企業理念及文化。井格以此作為門店運營不可觸碰的“高壓線”。
其中以“誠信”最為重要，一旦發生與其相悖的事情，就不會讓涉事員工留在門店。
之前在井格重慶火鍋的一家門店內，員工A跟店長關係非常好，遲到曠工等問題時有發生，但店長睜隻眼閉隻眼，讓其他員工心理失衡，人員流動率激增，給門店帶來嚴重不良影響。此事被查出後，井格當即開除了店長和員工A。
（門店員工合照）
井格因為類似的事情至少開除了三到四個店長。但是在人力團隊看來，理念認同在一定程度上比能力更重要。企業的理念和文化對於企業發展至關重要，設置的“高壓線”是不能碰的。
此外，“平等”也是井格所追求的一種企業文化。禁止出現給領導端茶倒水、讓座、開車門等現象，做到真誠相待，堅決杜絕“裝腔作勢”。
03
個性化設置：員工晉升決定店長薪酬
為了落實績效考核的標準化，井格人力部分析了目前人力市場特性。他們發現很多企業在考核的時候總對員工說“做得好，績效就高”。
實際上，這套方式已然過時。
現在的人力市場以85後、90後為主，他們的需求已經不再是對工資有所追求，更多的是要求工作開心、順心。出於對這方面的考量，井格對員工的考核標準進行了個性化設置。
以店長為例，井格會根據店長所管理門店的員工晉升、新員工的通過率及流失率等資料，甚至員工的滿意度對店長的進行考核。
（創始人王貽達為優秀員工頒獎）
考核指標不僅與店長當月的薪資、績效獎金掛鉤，甚至涉及到職位調整。
井格人力團隊認為：“我們要用薪酬績效的體系去讓更優秀的人拿到更高的收入，讓拿到一般收入的人去追求更高的提升，然後借由整個企業文化把這種氛圍、基調維護住，這是我們特別想達到的一個狀態。”
04
人力體系搭建是持續性工作
績效考核僅是井格人力體系建設的一個環節。在井格看來，一個高度標準化的人力資源體系內，員工一定是信奉統一的企業價值觀，且都會以實現企業願景為共同目標。企業需要做的便是讓員工不斷成長，發揮最大價值，給予員工相對應的回報。
目前，從井格重慶火鍋品牌自身來說，井格表示人力資源標準化體系還不盡完善，處於初步階段，一直在不斷的持續優化。
“我們希望把人才標準化做到企業快速發展的前面，因為這是基礎，只有人力資源體系真的足夠強大，企業擴張才能真正的成功。”井格人力團隊表示。
結語
拋開冰冷的數字，從人的角度出發，用顧客的滿意度考核員工，用員工的滿意度考核企業。這正是井格重慶火鍋以“人”為核心所詮釋的“合理、有效”的考核制度。也只有這樣找准人力每一個模組的核心點，不盲目優化，才能搭建出高度標準化的人力資源體。
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【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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其餘以星數劃為差評、中評，以此算出員工的好評率。如果未能達到標準，則要求找出問題並分析原因，通過不斷複盤讓員工獲得提升。
在對店長的考核上同樣如此。
在井格，店長需要把店內的差評，從產品、服務、環境這三方面去做分類，找出這三大類各自的差評中占比最大的問題，再以此為切入口進行調整，盡最大限度規避差評，為顧客提供最好的入店體驗。
這樣的調整使得井格在短短4個月的時間中，三分之一以上的店鋪達到100%好評率。
➤ 3、以企業理念、文化為底線
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其中以“誠信”最為重要，一旦發生與其相悖的事情，就不會讓涉事員工留在門店。
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此外，“平等”也是井格所追求的一種企業文化。禁止出現給領導端茶倒水、讓座、開車門等現象，做到真誠相待，堅決杜絕“裝腔作勢”。
03
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為了落實績效考核的標準化，井格人力部分析了目前人力市場特性。他們發現很多企業在考核的時候總對員工說“做得好，績效就高”。
實際上，這套方式已然過時。
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04
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目前，從井格重慶火鍋品牌自身來說，井格表示人力資源標準化體系還不盡完善，處於初步階段，一直在不斷的持續優化。
“我們希望把人才標準化做到企業快速發展的前面，因為這是基礎，只有人力資源體系真的足夠強大，企業擴張才能真正的成功。”井格人力團隊表示。
結語
拋開冰冷的數字，從人的角度出發，用顧客的滿意度考核員工，用員工的滿意度考核企業。這正是井格重慶火鍋以“人”為核心所詮釋的“合理、有效”的考核制度。也只有這樣找准人力每一個模組的核心點，不盲目優化，才能搭建出高度標準化的人力資源體。
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