順豐又一個電商項目曝光， 支付寶竟然是主要管道。 順豐對商業版圖的癡迷， 或許來源王衛對順豐未來的危機感。
文/天下網商記者 陶旺波
順豐又一個商業項目曝光。 悄悄運作了快一年的生鮮電商業務“順豐大當家”走上台前， 並披露其去年GMV達到1.54億元。
而在4月6日， 順豐董事長王衛同樣從幕後走向台前， 在順豐順豐控股粘度股東會上回答股東提問， 明確表示在快遞業務之外， 更有興趣發展一些新的業務。
順豐大當家的曝光和王衛的露面， 一方面顯示出資本市場為曾經低調的順豐帶來了變化；另一方面也表明， 順豐擴張商業版圖的野心從未消退。
王衛表示， 在快遞乃至物流行業激烈競爭的格局中， 單純盯著物流並不是出路， 借助物流資源深入到行業中去， 順豐會有更大的空間。
順豐大當家曝光， 支付寶竟是主要管道
據億邦動力網報導，
背靠一個直接觸及到大量消費群的快遞巨頭， 順豐大當家的主要管道竟然是支付寶。
從商品類目上看， 順豐大當家經營的都是生鮮特產。 據順豐方面介紹，
順豐大當家隸屬深圳市順豐豐覓科技有限公司， 其官方介紹是順豐速運旗下一個專注做線上水果生鮮的公司， 總部位於深圳市南山區， 成立於2016年5月26日， 註冊資本500萬人民幣。
秉承順豐一貫的風格， 順豐大當家在沒有大規模宣傳和推廣的情況下起步， 也沒有公佈具體的營收資料， 但鑒於其剛剛起步和並不算高的GMV， 順豐大當家仍處於虧損之中的概率要更大。
翻看順豐耕耘商業項目的歷史， 順豐大當家可以說是個“晚輩”。
2010年8月， 順豐“E商圈”開始運營；2011年順豐又在深圳佈局便利店業務；2012年6月1日， “順豐優選”正式上線；2014年5月18日，
不過， 2015年9月， 順豐控股將順豐電商、順豐商業100%股權均以人民幣1元轉讓給大股東明德控股持股76%的順豐控股集團商貿有限公司。 剝離資產的目的， 是為了避免持續虧損的商業板塊對上市公司業績產生拖累。
儘管專案屢屢陷入持續虧損、前景不明的困境， 但從順豐嘿客到順豐優選的線下門店， 再從順豐E商圈到順豐大當家的線上電商， 順豐對商業項目可謂癡迷。
屢敗屢戰， 對商業版圖的癡迷可能來自於危機感
王衛對於順豐未來佈局的想法， 或許可以解釋順豐的這種癡迷和執著。
在4月6日的公司股東年會上， 王衛表示， 順豐的目標並不是盯著世界物流老大， 而是今天哪些地方做得還不好，
“我做快遞做了20多年。 我發現很多領域， 很多產業， 進去之後， 還會很有意思。 我們進去之後發現， 其實物流可以幫助這個產業解決很多問題， 再結合我們擁有的科技手段， 就可以馬上幫助他們提升。 我們覺得做這些事情，很有意思。對順豐來講，也會有很大的發展空間。”他說。
用物流解決產業問題，順豐的實踐已經覆蓋了醫藥、生鮮和零售等多個領域。
順豐早期佈局嘿店專案，就想借助物流終端的佈局，用O2O模式來打開社區商業的龐大市場。在順豐方面看來，便利店是線下零售的突破口，而物流終端可以與便利店結合。但門店選址差、產品定位模糊和體驗不便利等問題，最終導致順豐嘿店敗走麥城。
從快遞到商業，王衛劍走偏鋒的玩法也是基於他對順豐現實的考量。王衛在回應如何應對競爭時表示，順豐在市場細分中的定位跟菜鳥、蘇寧是不一樣的，順豐著力挖掘行業B2B端的深度，並非簡單的從事末端的派送。
這一點在順豐大當家的模式中也可以得到印證。按照順豐官方的介紹，順豐大當家採用的是B2B2C模式，順豐作為上游生產基地與下游B端電商客戶的紐帶，通過為上游生產基地拓寬銷售管道，為下游電商客戶豐富供貨資源，形成“橋樑式”銷售模式。
對於為何採取不同的定位，王衛解釋說，“因為菜鳥它本身強大，後臺擁有阿裡的整個戰略佈局，是定位很清楚，戰略佈局很有殺傷力，我認為沒有必要去跟它面對面的競爭。”
或許是為了避開正面競爭，王衛強調，中國的商業市場很大，要看如何去定位和規避，“我們的未來，是會走到很多行業裡面去，做深很多行業，而不是最後一公里的倉庫配送。”
不論順豐優選和順豐大當家短期內的成果如何，順豐表現了堅定佈局其它商業領域的決心。
從2013年到2015年三季度，順豐的商業板塊虧損了16.06億元，目前還看不出其虧損情況得到了扭轉。尤其是在成功上市之後，資本市場對王衛和他執掌的順豐會有多少耐心呢？
我們覺得做這些事情，很有意思。對順豐來講，也會有很大的發展空間。”他說。用物流解決產業問題，順豐的實踐已經覆蓋了醫藥、生鮮和零售等多個領域。
順豐早期佈局嘿店專案，就想借助物流終端的佈局，用O2O模式來打開社區商業的龐大市場。在順豐方面看來，便利店是線下零售的突破口，而物流終端可以與便利店結合。但門店選址差、產品定位模糊和體驗不便利等問題，最終導致順豐嘿店敗走麥城。
從快遞到商業，王衛劍走偏鋒的玩法也是基於他對順豐現實的考量。王衛在回應如何應對競爭時表示，順豐在市場細分中的定位跟菜鳥、蘇寧是不一樣的，順豐著力挖掘行業B2B端的深度，並非簡單的從事末端的派送。
這一點在順豐大當家的模式中也可以得到印證。按照順豐官方的介紹，順豐大當家採用的是B2B2C模式，順豐作為上游生產基地與下游B端電商客戶的紐帶，通過為上游生產基地拓寬銷售管道，為下游電商客戶豐富供貨資源，形成“橋樑式”銷售模式。
對於為何採取不同的定位，王衛解釋說，“因為菜鳥它本身強大，後臺擁有阿裡的整個戰略佈局，是定位很清楚，戰略佈局很有殺傷力，我認為沒有必要去跟它面對面的競爭。”
或許是為了避開正面競爭，王衛強調，中國的商業市場很大，要看如何去定位和規避，“我們的未來，是會走到很多行業裡面去，做深很多行業，而不是最後一公里的倉庫配送。”
不論順豐優選和順豐大當家短期內的成果如何，順豐表現了堅定佈局其它商業領域的決心。
從2013年到2015年三季度，順豐的商業板塊虧損了16.06億元，目前還看不出其虧損情況得到了扭轉。尤其是在成功上市之後，資本市場對王衛和他執掌的順豐會有多少耐心呢？