我有時會揣測他所追求的人生終極價值是什麼？商業上的成功可能對他而言只是通達這個終極價值的工具， 實際上， 2000年之前他就已獲得了這個工具。
作者丨何伊凡 來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）
面積約200多平方米的前廳變得很擁擠， 環放著14塊顯示幕， 上百人在大廳來回走動， 在螢幕前駐足， 包括海爾集團總裁周雲傑， 海爾執行總裁梁海山， 海爾集團執行副總裁譚麗霞。 螢幕上展示的都是海爾小微孵化的創業專案， 沿著螢幕看過去， 你會發現很難用家電公司來指代這家公司。 項目中有電商、物流、長租公寓、醫療、金融等， 即使是白電， 也不能簡單賣產品， 而是要有自己的生態圈。
張瑞敏出現了， 他順時針走了一圈， 每一個專案前都會停留幾分鐘聽講解， 然後追問幾個問題。 問題通常沿三個維度：你的模式滿足了使用者哪些需求？與競爭對手相比有什麼不可替代性？增長率和反覆運算性怎麼樣？
這次會議有一個頗為響亮的名字：“紀念改革開放四十周年暨海爾創業三十三周年研討會”， 但辦的相當樸實。 去掉了任何裝飾性動作， 除了小微項目展示、集團主要負責人複盤外， 張瑞敏對海爾發展的內在邏輯做了一個梳理。
這是過去一個月內第二次拜訪張瑞敏。 上一次更私密交流中， 我們討論了一個意味深長話題：改革開放四十周年了， 這個時代需要怎樣的企業家精神。
四十周年是個值得紀念的時間節點，
馬克斯·韋伯認為企業家精神產生于新教倫理， 它包含了強烈的事業心、理性的追求利潤、禁欲主義的生活觀， 既精打細算又敢做敢為， 主張誠實公平的交易。
熊彼特認為：企業家本質是創新， 創新動力來自“企業家精神”， 企業家不斷地尋找新財富機遇， 無所畏懼向“無人區”奮力挺近， 他們敢試天下所不敢， 面對新的事物， 總願做第一個吃螃蟹的人。 “那些循規蹈矩、千篇一律的商人， 根本無法與之同日而語”。
深受熊彼特影響的德魯克曾經寫過一本書， 書名就叫《創新與企業家精神》， 他認為：企業家覺得變化是理所當然且不可或缺的。
但他同時沒有讓自己的定義限制， 指出“所謂的企業家精神並不是一種特定的氣質。 實際上， 我在過去30年間， 看到過許多不同氣質的人去挑戰創業且成功的範例”。 “會做決定的人， 通過學習可以像企業家一樣行動並且成為企業家”。
改革開放前四十年， 是企業家精神在中國艱難生長的四十年， 德魯克的看法更容易引起中國企業家們的共鳴——他們如此富於行動力， 企業家精神在他們身上， 如德魯克所說， “不是一種氣質而是一種行動”。
但如你所知， 完整走過這四十年，
在這此方面， 張瑞敏顯得有些特立獨行， 他行動力很強， 但也是最勤於進行體系性思考的企業家。 海爾創業過程， 就是創建“企業家價值體系”的過程， 他努力讓這套體系不斷沿革進化， 保持與時代同步。
改革開放四十年的宏大敘事， 需要呈現在海爾這樣公司”反復折騰”的一個個切片中。 上一次交流， 張瑞敏談到他對“企業家精神”的理解。 在見過了太多企業的興衰之後， 他意識到企業家精神中的悖論：創始人有強大的企業家精神驅動力， 往往能衝破一切阻力，把企業做得很大，之後企業就越來越依靠他，但他離開之後怎麼辦？他看到美國最大的企業如此，日本的家族企業到最後也一樣。選誰接班呢？選來選去都不行，因為後繼者沒有經過同樣的磨煉，即便經過了磨煉，適應了這個時代，下一個時代怎麼辦呢？
這是如同王朝興衰週期律一樣難以破解的命題，張瑞敏自己琢磨，互聯網時代的企業家精神，就是能否創造一個不斷湧現的“創業家生態圈”。按照他的觀點，未來的企業家精神“並不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。
以此為總綱，可以理解海爾變革的核心。我有時會揣測他所追求的人生終極價值是什麼？商業上的成功可能對他而言只是通達這個終極價值的工具，實際上，2000年之前他就已獲得了這個工具。他如此喜歡“折騰”，把數萬人的公司變成全球最大的變革實驗室，終極價值很可能是要通過找到能夠穿越時空，具有普世性的“企業家精神”，為“所有人”賦能，來破解基業長青的難題。
雖然海爾的戰略有效性依然有待驗證，但這種思考力本身就是改革開放四十年來最大的財富。
下面是張瑞敏在這次活動上的最新發言，他系統梳理了海爾“從0到1，從1到N，從N再到1”的過程，其中有很多資訊增量，他首次披露了很多創業早期的小故事：海爾的創業史比你瞭解的更豐富，不僅只有不許在工廠隨地大小便和砸冰箱。
今天是我們創業33周年，剛創業時這裡是一個資不抵債瀕臨倒閉的一個小廠，那時候我只有35歲。發展到現在的程度，我覺得主要是創建了價值體系，而且價值體系不斷沿革。其實所有企業都應該有一個價值訴求，到底想幹什麼。我認為一個企業如果沒有為社會貢獻價值，這樣的企業就不應該存在。但一般企業會把利潤當成價值。其實利潤是價值的結果，但不代表價值全部。就如同人吃飯是為了活著，但是活著並不僅僅是為了吃飯。有很多企業把它狹義的理解為，我只要有利潤就行，更有甚者為了利潤不擇手段，這顯然不行。
另外還有一種情況，就是獲得了價值之後從此一成不變，時代在變我也不改變，只是按照曾經獲得價值的方式一直延續下去。這就是現在看的像柯達，摩托羅拉，諾基亞等。跟不上時代，原來的價值可能就可能變成負債。
海爾的價值訴求應該是什麼呢？就是董事局大樓前面的那一個不銹鋼雕塑，那是一個巨大的水滴。其實就是用了《道德經》中“上善若水”的比喻。“上善若水，水利萬物而不爭”。水世間萬物離開水都不能生存，但水從來不會說我滋養了你，我要獲取什麼，我要索取什麼。其實企業就是這樣，你只是為了促進社會進步，你還想索取什麼呢？這樣的價值觀非常重要。如果離開這點企業一定會走上不歸路。
從這個主題出發，我們可以來看一下。先看這一個價值體系框架。
豎向來看，是價值體系和價值觀。我們必須要創造一個價值體系，但這個價值體系前提就是必須有正確的價值觀，價值體系要產生有影響力的推進社會進步的價值成果。這三者有前因，有後果。內涵體現是什麼？價值觀是“人的價值第一”。這一點我們與全世界很多企業價值觀不一樣。
現在世界工業革命以來的企業價值觀，無非是像西方所宣導的股東第一，股東第一就帶來了問題，因為股東並不代表你可以創造的用戶價值。也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做，只滿足短期利益指標，不會把人的價值發揮出來。
現在我們有很多企業，現在做的很好，但過了幾年後不見了。回想起來它究竟給你創造什麼價值呢？沒有，因為沒有創造一個可以引領社會進步的模式。比如說福特，它就可以被人類所記住，因為它當時創造的流水線當時可以給社會帶來進步，讓每個家庭都可以買得起汽車。
從橫向來看，我們這一個沿革路徑基本先是從0到1，然後從1到N，從N再到1。其中，零到1，這個1不是做成一個多麼大企業，而是展示雙創文化；1到N，就是雙創文化，延續到了我們兼併企業，延續到海外，這就是實現做大做強，做成一個國際化公司；然後再從N到1，這個“1”就和前面已經完全不一樣，這是物聯網時代的1，是網路的節點。
海爾創業以來大體上可分為十年一個階段。從0到1，是從1984年12月創業開始，一直到1995年5月份，我們總部搬遷到海爾園，差不多十年多時間。然後1995年5月開始，一直到2005年9月20號，提出來“人單合一”，差不多也是十年時間。再從2005年9月20號，一直到現在，也是十多年時間。所以基本就是這麼一個框架，這裡人的價值，就是從0到1的雙創文化。就是我們為什麼能夠從一無所有起步創出名牌，就是靠“上下同欲”的拼搏創業精神。
其實我們從一開始，真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。記得那時我們為了能夠在整個國內把冰箱做到第一，其他的一切都是手段，都要服從於這個目標。比方說那時候要經常跑北京批文，只要一說要到北京去，馬上就出發。那時候火車票是稀缺資源，不可能買到火車票。所以到車站五分錢買一張站臺票，先上了火車可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下來。但不管怎麼樣，目標是到北京，其他一切都無所謂。到了北京之後住不到好賓館，其實當時也沒有太好的賓館，有好的也住不起。為什麼？沒有錢。那時候要求不能住超過十塊一晚的賓館，一般住五六塊錢的，從我開始都要這樣。有次住進北京一個招待所，十幾個人一個房間，上廁所要打著傘。為什麼？樓上衛生間往下漏污水。
當時北京最有名的四大商場，誰能夠進去誰就能夠佔據很優勢的地位，我們邀請他們去看我們的產品，人家根本去都不去。好不容易請到西單商場冰箱組的組長到招待所去。他看到我們十幾個人住的大房間，冰箱放在中間。可能恰恰是被這一種精神感動了，最後他決定一定要引進我們的冰箱。所以我們長期來和西單關係一直很好，一個原因就是北京四大商場中第一個讓海爾進駐的就是西單商場。就憑這樣一種精神，可以讓我們在非常艱苦的情況下比別人做的更好。
到德國利勃海爾培訓時，在西德，其實中國去的有三家，除了青島，杭州和武漢也都有人去，我們去的人，每天晚上學習到十二點，甚至到一點、兩點，星期六、星期天不休息，後來德國專家就跟我們講，他們都覺得受不了了。但我們去的人一定要把這些東西都吃透，而另外兩家看了以後，說這個很簡單，為什麼要培訓十幾天的時間？太長了。就向德方要了一些馬克到附近去遊玩了。
德國人當時說了一句話，說青島來的中國人，和其他中國人不一樣。其實不一樣的就是這種創業拼搏精神，恰恰事後也證明了這點，杭州的那家公司現在見不到了，武漢這家讓我們兼併了。
砸冰箱其實是這種精神的一種延續。那時候所有企業都認為只要引進國外先進設備，就能夠生產出和他們一樣的產品。但我們認為再先進的技術和設備在我們手裡面也幹不出來和德國人一樣的產品，因為當時人的素質根本沒有人家那麼高。砸冰箱是為了提高人的素質，是拼搏精神在品質上面的一個體現。
自主管理班組是當時我們最早的“人單合一”，當時有幾個班組做的比較好。我們讓他變成一個自主管理班組，自己決定怎麼幹。幹的最好的就是一個做門封條的，當時基本是半機械化，還有很多工作靠手工。結果他們變成自主管理班組之後，自己想方設法加快效率。很簡單的一個例子，上班之後通上電加熱，要四十分鐘。他們自己決定輪流每天早來四十分鐘先加熱，這樣上班之後大家就可以開始幹。如果乾的不好，大家有責任幫助幹的最差的那個，這個小組做的非常好。我們當時想推廣，但推廣不開。主要原因不僅是沒有互聯網，更重要是你沒有辦法給幹的更好的團隊更多錢。因為青島市規定了每個企業的工資總額，想多開一分錢都不行。所以我們就想了很多辦法，從其他地方搞了一點錢給他們加一點獎金，但全廠都推廣就推廣不了了。不管怎麼樣，這算是最早的“人單合一”種下的一顆種子。
正因為這樣我們才可以在1988年，不到4年內創造了中國冰箱史上的第一枚金牌，那時候冰箱企業很多，可能幾百家，大家都來爭。這一個金牌其實它的含金量就在於創業創新的精神。
創業精神正式提出來，就是在90年代。
1995年我寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創業沒有守業》。當時是從貞觀之治時候唐太宗和他大臣一段對話有所感悟。當時唐太宗問他的大臣，說今天我們奪了天下，草創與守成孰難。大家各抒己見，最後唐太宗說草創已經過去，今天我們面對守業，守業比創業更難。我根據這一段話說，對海爾來講只有創業沒有守業，如果變成守業是守不住的，只有永遠的創業，永遠在路上才有可能把這個事業做大。到後來我們就把它放在海爾報上，演化成了就是“雙創精神”，創業和創新精神。其實我們提出這個差不多有二十年時間。
雙創精神從“1”擴展到“N”。目標是要變成做大做強。為什麼能夠從小到大，由弱變強，創造國際化公司和名牌？就是雙創文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說吃休克魚，1998年哈佛商學院把它做成一個案例。其實我們那會兒兼併了18家企業。當時很多企業都在做兼併，但是他們恰恰是被兼併企業拖垮的。我們兼併了這寫企業之後，例如紅星洗衣機廠，就進到哈佛商學院的案例，原因是對所有兼併企業，我們派去的人從來不會說給你補貼多少錢，去的人只是帶去一種創新文化，轉變他的觀念，首先是從品質入手，出了品質問題，誰是頭誰承擔責任。
有的被兼併的企業說現在賣不出去，為什麼賣不出去？再一看因為原來品質很差。人家商場要退貨，你不給人家退，就壓在那裡，我們派去人就到那商場去告訴他，所有責任全部我們承擔，全部退回，並且承諾再進貨不但保證品質好，而且出所有問題都負責，人家就馬上進貨了。
兼併合肥某電視機廠的時候也遇到過員工鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把我們派去的人的頭都打破，他們的要求很簡單，就是不可以再採取這麼嚴厲的管理辦法。我們說可以。不過這個到底算不算嚴厲？你們出的產品品質這麼差，讓你提高品質，解決問題你覺得很嚴，過去你們可以上班打毛衣，上班聊天，但沒有錢開，已經破產兩次，既然你們要鬧事兒，可以。停產無限期討論，到底這樣做對不對？討論的結果如果是這樣做不對，不能用這一種創業創新精神，還是要恢復到原來的狀態，我們就撤回來，不要這個廠。如果你們認為應該提高品質，我們就制定出具體的措施。
這個案例最後也寫進了哈佛商學院，最後他們全體簽字同意按照海爾要求去做。其實不是海爾的要求，是使用者的需要，這件事在安徽引起非常大的反響，因為職工鬧事兒非常多，我們是唯一一個以這種方式處理的。當然還有其他的一些方法，但不管怎樣，我們兼併了十八個企業，都從虧損扭轉為盈利，很重要一個原因就是雙創精神的延續和擴大。
在海外我們一直堅持創自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%裡頭80%以上都是海爾的。因為很多企業都是靠給人家代工。其實你知道，這在某種意義上也沒辦法，因為國際上認為，要在母國之外創出名牌，至少要虧八年。
很多企業覺得我為什麼要虧損？我可以給你做代工，現金流、利潤都有保證，少一點無所謂。但我們當時決定虧也要虧出一個世界名牌。其實我們貼上去的錢大概很多。二百億還是三百億，這個算不出來，反正多的不得了，至少我們在最低谷那一年，整個集團利潤率才1.2%，但現在我們很多產品都會達到10%。那時候我們基本虧到底，但我們咬牙創出一個名牌來。所以這是我們被歐睿國際評價為連續九年蟬聯全球白電第一品牌的原因。
第三個從N到1，這時候的“1”不是原來的雙創精神了，而是指每個人變成一個網路節點。這是為什麼能顛覆經典管理，創造物聯網時代的引領模式。雙創文化基因就是永遠“自以為非“”而不是“自以為是”。這裡面首先企業要成為創業組織的網路節點，我很同意凱文·凱利的話，企業一定會消亡，組織不會消亡。將來企業組織形式會不會存在？可能真的不會存在。
前幾天國外來幾個學者，老是說海爾怎麼做到扁平化？我說不是扁平化，是網路化。扁平化和網路化不是一回事兒，扁平化指管理層級少，但網路化是指每一個組織每一個人都可以在網路裡生存，所有資源都可以在網路上獲得。企業成為網狀組織，每個小微都是自組織的節點，小微中的每個員工都是“自主人”的創客。
前幾天我到廣州參加財富雜誌論壇，借機會到韶關南華寺看了一下。南華寺被稱為禪宗祖亭，禪宗六祖慧能在那裡講經37年，肉身還在那兒。我為什麼刻意去一次呢？慧能這個人真的非常不得了，他不識字。但說的話非常有道理，有一句話叫“下下人有上上智，上上人有沒意智”。就是最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒有智慧。我們的“人單合一”，就是給每個人創造一個機會。毛主席有一句話，我們上學時都學過，卑賤者最聰明，高貴者最愚蠢，不是說身居高位人就愚蠢，而是說智慧都在民間，都在最底層，都在最基礎的地方，能不能給他們創造機會？
其實哲學上也一樣，德國哲學家康得，他生前最後一本書《實用人類學》，裡面解答了一個問題：人是什麼？這是一個千古難題，康得認為，“人具有一種自己創造自己的特性”，怎麼叫做自己創造自己呢？就是我可以把我的潛在價值充分發揮出來，擁有一個新我。
以“人單合一”將各個網路節點聚為沙拉式的體系，這就是我們在海外的複製。
價值體系方面，首先從0到1來看，這一部分體現的就是品質溢價。當時以顧客永遠是對的這個理念，倒逼員工提高素質。我們給大家一句口號，用美國一個連鎖店提出的概念，就是如何對待顧客的原則。原則一，顧客永遠是對的，原則二，如果你感到顧客是錯的，請參考原則一。每個冰箱上面貼一個品質跟單，要說明每個工序都是誰幹的。出現問題一定要追溯，並不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。
我們還有首創的“上門服務五步法”。當時上門服務缺乏統一標準，我們自己制定了一套標準，比方說進門戴鞋套，不能喝人家水等，後來行業裡面慢慢大家都跟著學。
這就是所謂的品質溢價，通過品質觀念傳遞，實現高收益。當時商場裡賣冰箱，有一個規定所有冰箱都要開箱檢查。因為當時很多冰箱竟然插上電都不製冷，也不轉。只有海爾冰箱例外，不用開箱，買了之後直接拉走，保證你不會出任何問題。其實這個品質溢價，賣的不是高品質，賣的就是一個誠信，賣的就是保證。
1到N，就是從品質溢價到品牌溢價的過程，高品質基礎上升為品牌溢價。我們當時為什麼要兼併那麼多工廠呢？很重要一個原因，那時國家規定你是做冰箱的你就不可以生產洗衣機。所以我們一下子兼併了十八個企業，進入到很多行業，洗衣機，空調，冰箱，電視機等等的，都進去了。海外我們也是先難後易，先到發達國家，後到發展中國家，這和當中國走出去的企業相反。很多人是先易後難，我們當時的概念是找高手下棋，找一個比你更差的下棋，棋藝永遠不會提高。
N到1，是從品牌溢價到生態溢價。以社群體驗反覆運算的生態價值，顛覆傳統產品價值。並體現在以“用戶乘數”為理論基礎的共贏增值表上。其實你看在互聯網時代，很多傳統品牌溢價已體現不出來。為什麼呢？他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來的價值，創造不了新價值。
在物聯網時代，講究是社群經濟，社群體驗，過去開發是一次性，瀑布式的。現在必須要是反覆運算式的，這就需要不斷改變，創造一個生態價值。
從1到N傳遞價值，從開始做大商場，到後來建立全員全流程傳遞價值體系。售前主要是研發和廣告，售中主要是品質控制，售後主要是即時送達。這是與傳統通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營運資金資金周轉天數達到-10天，這個數負得越多越好，在行業裡面，比較差的可以達到正三十天，這意味著你需要很多營運資金才能周轉，可能要到銀行借貸。我們為什麼可以達到負的？因為我是零庫存，也沒有很多應收帳款，這是就一個全流程體系。
從N到1的是以生態圈而非電商平臺傳遞價值，這一次傳遞價值又改了。不是我們自己建立一個全流程體系，而是以生態圈傳遞價值。現在我個人認為，要麼你擁有平臺，要麼被平臺擁有，我們一定要建立自己的生態系統而不是只進到電商平臺。在這個生態圈裡各方都應該利益最大化。現在COSMO平臺和大順逛都是這個概念。
物聯網是使用者個性化需求，需要場景服務。這裡面最重要的就是人的情感。這個人工智慧解決不了，人工智慧不可能把人的意志搞清楚。我們為什麼說一定要搞社群經濟？為什麼要搞三個十萬：十萬個社區，十萬個行政村，十萬個車小微。就是認為一定要和人當面交流，當面接觸。而電腦在可預見未來根本做不到這一點。
下面是價值成果，體現為引領模式，0到1這個階段，我們引領模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當時我們提出來，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進。
北宋的學者有一個評價，日新者日進也，不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎。
1到N時代，我們引領模式是SBU，策略事業單位，其實就是為這一個“人單合一”做鋪墊。當時一下子把集團內部分為很多小的單位，要大家各自去發展。1993年時我寫過一篇文章，當時一個熱播電視劇唐明皇，我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個人。武則天之後對大唐復興有非常重要的作用，最後安史之亂徹底毀了，現在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實際唐玄宗非常大的一個問題是太自以為是，已經有人看出安祿山狼子野心向他報了，他不相信。最後釀成大禍。我在那時寫其實應該讓每一個人成為責權利的主體，人人是經理，人人是老闆。
最後就是人單合一模式，現在看整個我們這一個體系，不管縱橫都成為一個邏輯關係。先從縱向來看，先是有雙創的拼搏精神，然後把這種精神延伸，才可以國內外兼併18家企業，因為有雙創文化這種自以為非的基因，才能在互聯網時代實現自我顛覆。因為有品質溢價為基礎，所以才可能有品牌溢價。因為有了品牌溢價，才可能再轉為生態價值。
傳遞價值也是這樣，先通過誠信單位的傳遞，然後再可以轉換自己建立全員全流程體系。然後到現在，才能變成生態圈系統，而不是靠電商。引領模式也是從日清工作法來延伸，沒有日清不會有SBU，沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。
前兩天來了一個外國學者，我送給他一本《孫子兵法》。我就把《孫子兵法·虛實篇》中的一句話寫在扉頁，又跟他講了一下。“故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神”。兩軍排兵打仗佈陣沒有固定的陣型，就像水流動沒有固定形狀。如果能變化在敵方的前面，以變制變取勝就是戰神。但沒有什麼人能夠永遠比對方變化快，只有根據時代的變化永遠踏准節拍，才能夠持續做出正確的決策。對我們來講，就是要用“人單合一”，讓每個人成為創客，成為自己的CEO，以共同面對時代巨變，在時代變遷中持續引爆引領。
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往往能衝破一切阻力，把企業做得很大，之後企業就越來越依靠他，但他離開之後怎麼辦？他看到美國最大的企業如此，日本的家族企業到最後也一樣。選誰接班呢？選來選去都不行，因為後繼者沒有經過同樣的磨煉，即便經過了磨煉，適應了這個時代，下一個時代怎麼辦呢？這是如同王朝興衰週期律一樣難以破解的命題，張瑞敏自己琢磨，互聯網時代的企業家精神，就是能否創造一個不斷湧現的“創業家生態圈”。按照他的觀點，未來的企業家精神“並不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。
以此為總綱，可以理解海爾變革的核心。我有時會揣測他所追求的人生終極價值是什麼？商業上的成功可能對他而言只是通達這個終極價值的工具，實際上，2000年之前他就已獲得了這個工具。他如此喜歡“折騰”，把數萬人的公司變成全球最大的變革實驗室，終極價值很可能是要通過找到能夠穿越時空，具有普世性的“企業家精神”，為“所有人”賦能，來破解基業長青的難題。
雖然海爾的戰略有效性依然有待驗證，但這種思考力本身就是改革開放四十年來最大的財富。
下面是張瑞敏在這次活動上的最新發言，他系統梳理了海爾“從0到1，從1到N，從N再到1”的過程，其中有很多資訊增量，他首次披露了很多創業早期的小故事：海爾的創業史比你瞭解的更豐富，不僅只有不許在工廠隨地大小便和砸冰箱。
今天是我們創業33周年，剛創業時這裡是一個資不抵債瀕臨倒閉的一個小廠，那時候我只有35歲。發展到現在的程度，我覺得主要是創建了價值體系，而且價值體系不斷沿革。其實所有企業都應該有一個價值訴求，到底想幹什麼。我認為一個企業如果沒有為社會貢獻價值，這樣的企業就不應該存在。但一般企業會把利潤當成價值。其實利潤是價值的結果，但不代表價值全部。就如同人吃飯是為了活著，但是活著並不僅僅是為了吃飯。有很多企業把它狹義的理解為，我只要有利潤就行，更有甚者為了利潤不擇手段，這顯然不行。
另外還有一種情況，就是獲得了價值之後從此一成不變，時代在變我也不改變，只是按照曾經獲得價值的方式一直延續下去。這就是現在看的像柯達，摩托羅拉，諾基亞等。跟不上時代，原來的價值可能就可能變成負債。
海爾的價值訴求應該是什麼呢？就是董事局大樓前面的那一個不銹鋼雕塑，那是一個巨大的水滴。其實就是用了《道德經》中“上善若水”的比喻。“上善若水，水利萬物而不爭”。水世間萬物離開水都不能生存，但水從來不會說我滋養了你，我要獲取什麼，我要索取什麼。其實企業就是這樣，你只是為了促進社會進步，你還想索取什麼呢？這樣的價值觀非常重要。如果離開這點企業一定會走上不歸路。
從這個主題出發，我們可以來看一下。先看這一個價值體系框架。
豎向來看，是價值體系和價值觀。我們必須要創造一個價值體系，但這個價值體系前提就是必須有正確的價值觀，價值體系要產生有影響力的推進社會進步的價值成果。這三者有前因，有後果。內涵體現是什麼？價值觀是“人的價值第一”。這一點我們與全世界很多企業價值觀不一樣。
現在世界工業革命以來的企業價值觀，無非是像西方所宣導的股東第一，股東第一就帶來了問題，因為股東並不代表你可以創造的用戶價值。也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來做，只滿足短期利益指標，不會把人的價值發揮出來。
現在我們有很多企業，現在做的很好，但過了幾年後不見了。回想起來它究竟給你創造什麼價值呢？沒有，因為沒有創造一個可以引領社會進步的模式。比如說福特，它就可以被人類所記住，因為它當時創造的流水線當時可以給社會帶來進步，讓每個家庭都可以買得起汽車。
從橫向來看，我們這一個沿革路徑基本先是從0到1，然後從1到N，從N再到1。其中，零到1，這個1不是做成一個多麼大企業，而是展示雙創文化；1到N，就是雙創文化，延續到了我們兼併企業，延續到海外，這就是實現做大做強，做成一個國際化公司；然後再從N到1，這個“1”就和前面已經完全不一樣，這是物聯網時代的1，是網路的節點。
海爾創業以來大體上可分為十年一個階段。從0到1，是從1984年12月創業開始，一直到1995年5月份，我們總部搬遷到海爾園，差不多十年多時間。然後1995年5月開始，一直到2005年9月20號，提出來“人單合一”，差不多也是十年時間。再從2005年9月20號，一直到現在，也是十多年時間。所以基本就是這麼一個框架，這裡人的價值，就是從0到1的雙創文化。就是我們為什麼能夠從一無所有起步創出名牌，就是靠“上下同欲”的拼搏創業精神。
其實我們從一開始，真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。記得那時我們為了能夠在整個國內把冰箱做到第一，其他的一切都是手段，都要服從於這個目標。比方說那時候要經常跑北京批文，只要一說要到北京去，馬上就出發。那時候火車票是稀缺資源，不可能買到火車票。所以到車站五分錢買一張站臺票，先上了火車可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下來。但不管怎麼樣，目標是到北京，其他一切都無所謂。到了北京之後住不到好賓館，其實當時也沒有太好的賓館，有好的也住不起。為什麼？沒有錢。那時候要求不能住超過十塊一晚的賓館，一般住五六塊錢的，從我開始都要這樣。有次住進北京一個招待所，十幾個人一個房間，上廁所要打著傘。為什麼？樓上衛生間往下漏污水。
當時北京最有名的四大商場，誰能夠進去誰就能夠佔據很優勢的地位，我們邀請他們去看我們的產品，人家根本去都不去。好不容易請到西單商場冰箱組的組長到招待所去。他看到我們十幾個人住的大房間，冰箱放在中間。可能恰恰是被這一種精神感動了，最後他決定一定要引進我們的冰箱。所以我們長期來和西單關係一直很好，一個原因就是北京四大商場中第一個讓海爾進駐的就是西單商場。就憑這樣一種精神，可以讓我們在非常艱苦的情況下比別人做的更好。
到德國利勃海爾培訓時，在西德，其實中國去的有三家，除了青島，杭州和武漢也都有人去，我們去的人，每天晚上學習到十二點，甚至到一點、兩點，星期六、星期天不休息，後來德國專家就跟我們講，他們都覺得受不了了。但我們去的人一定要把這些東西都吃透，而另外兩家看了以後，說這個很簡單，為什麼要培訓十幾天的時間？太長了。就向德方要了一些馬克到附近去遊玩了。
德國人當時說了一句話，說青島來的中國人，和其他中國人不一樣。其實不一樣的就是這種創業拼搏精神，恰恰事後也證明了這點，杭州的那家公司現在見不到了，武漢這家讓我們兼併了。
砸冰箱其實是這種精神的一種延續。那時候所有企業都認為只要引進國外先進設備，就能夠生產出和他們一樣的產品。但我們認為再先進的技術和設備在我們手裡面也幹不出來和德國人一樣的產品，因為當時人的素質根本沒有人家那麼高。砸冰箱是為了提高人的素質，是拼搏精神在品質上面的一個體現。
自主管理班組是當時我們最早的“人單合一”，當時有幾個班組做的比較好。我們讓他變成一個自主管理班組，自己決定怎麼幹。幹的最好的就是一個做門封條的，當時基本是半機械化，還有很多工作靠手工。結果他們變成自主管理班組之後，自己想方設法加快效率。很簡單的一個例子，上班之後通上電加熱，要四十分鐘。他們自己決定輪流每天早來四十分鐘先加熱，這樣上班之後大家就可以開始幹。如果乾的不好，大家有責任幫助幹的最差的那個，這個小組做的非常好。我們當時想推廣，但推廣不開。主要原因不僅是沒有互聯網，更重要是你沒有辦法給幹的更好的團隊更多錢。因為青島市規定了每個企業的工資總額，想多開一分錢都不行。所以我們就想了很多辦法，從其他地方搞了一點錢給他們加一點獎金，但全廠都推廣就推廣不了了。不管怎麼樣，這算是最早的“人單合一”種下的一顆種子。
正因為這樣我們才可以在1988年，不到4年內創造了中國冰箱史上的第一枚金牌，那時候冰箱企業很多，可能幾百家，大家都來爭。這一個金牌其實它的含金量就在於創業創新的精神。
創業精神正式提出來，就是在90年代。
1995年我寫過一篇很短的文章。就是《海爾只有創業沒有守業》。當時是從貞觀之治時候唐太宗和他大臣一段對話有所感悟。當時唐太宗問他的大臣，說今天我們奪了天下，草創與守成孰難。大家各抒己見，最後唐太宗說草創已經過去，今天我們面對守業，守業比創業更難。我根據這一段話說，對海爾來講只有創業沒有守業，如果變成守業是守不住的，只有永遠的創業，永遠在路上才有可能把這個事業做大。到後來我們就把它放在海爾報上，演化成了就是“雙創精神”，創業和創新精神。其實我們提出這個差不多有二十年時間。
雙創精神從“1”擴展到“N”。目標是要變成做大做強。為什麼能夠從小到大，由弱變強，創造國際化公司和名牌？就是雙創文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說吃休克魚，1998年哈佛商學院把它做成一個案例。其實我們那會兒兼併了18家企業。當時很多企業都在做兼併，但是他們恰恰是被兼併企業拖垮的。我們兼併了這寫企業之後，例如紅星洗衣機廠，就進到哈佛商學院的案例，原因是對所有兼併企業，我們派去的人從來不會說給你補貼多少錢，去的人只是帶去一種創新文化，轉變他的觀念，首先是從品質入手，出了品質問題，誰是頭誰承擔責任。
有的被兼併的企業說現在賣不出去，為什麼賣不出去？再一看因為原來品質很差。人家商場要退貨，你不給人家退，就壓在那裡，我們派去人就到那商場去告訴他，所有責任全部我們承擔，全部退回，並且承諾再進貨不但保證品質好，而且出所有問題都負責，人家就馬上進貨了。
兼併合肥某電視機廠的時候也遇到過員工鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把我們派去的人的頭都打破，他們的要求很簡單，就是不可以再採取這麼嚴厲的管理辦法。我們說可以。不過這個到底算不算嚴厲？你們出的產品品質這麼差，讓你提高品質，解決問題你覺得很嚴，過去你們可以上班打毛衣，上班聊天，但沒有錢開，已經破產兩次，既然你們要鬧事兒，可以。停產無限期討論，到底這樣做對不對？討論的結果如果是這樣做不對，不能用這一種創業創新精神，還是要恢復到原來的狀態，我們就撤回來，不要這個廠。如果你們認為應該提高品質，我們就制定出具體的措施。
這個案例最後也寫進了哈佛商學院，最後他們全體簽字同意按照海爾要求去做。其實不是海爾的要求，是使用者的需要，這件事在安徽引起非常大的反響，因為職工鬧事兒非常多，我們是唯一一個以這種方式處理的。當然還有其他的一些方法，但不管怎樣，我們兼併了十八個企業，都從虧損扭轉為盈利，很重要一個原因就是雙創精神的延續和擴大。
在海外我們一直堅持創自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來，中國家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%裡頭80%以上都是海爾的。因為很多企業都是靠給人家代工。其實你知道，這在某種意義上也沒辦法，因為國際上認為，要在母國之外創出名牌，至少要虧八年。
很多企業覺得我為什麼要虧損？我可以給你做代工，現金流、利潤都有保證，少一點無所謂。但我們當時決定虧也要虧出一個世界名牌。其實我們貼上去的錢大概很多。二百億還是三百億，這個算不出來，反正多的不得了，至少我們在最低谷那一年，整個集團利潤率才1.2%，但現在我們很多產品都會達到10%。那時候我們基本虧到底，但我們咬牙創出一個名牌來。所以這是我們被歐睿國際評價為連續九年蟬聯全球白電第一品牌的原因。
第三個從N到1，這時候的“1”不是原來的雙創精神了，而是指每個人變成一個網路節點。這是為什麼能顛覆經典管理，創造物聯網時代的引領模式。雙創文化基因就是永遠“自以為非“”而不是“自以為是”。這裡面首先企業要成為創業組織的網路節點，我很同意凱文·凱利的話，企業一定會消亡，組織不會消亡。將來企業組織形式會不會存在？可能真的不會存在。
前幾天國外來幾個學者，老是說海爾怎麼做到扁平化？我說不是扁平化，是網路化。扁平化和網路化不是一回事兒，扁平化指管理層級少，但網路化是指每一個組織每一個人都可以在網路裡生存，所有資源都可以在網路上獲得。企業成為網狀組織，每個小微都是自組織的節點，小微中的每個員工都是“自主人”的創客。
前幾天我到廣州參加財富雜誌論壇，借機會到韶關南華寺看了一下。南華寺被稱為禪宗祖亭，禪宗六祖慧能在那裡講經37年，肉身還在那兒。我為什麼刻意去一次呢？慧能這個人真的非常不得了，他不識字。但說的話非常有道理，有一句話叫“下下人有上上智，上上人有沒意智”。就是最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒有智慧。我們的“人單合一”，就是給每個人創造一個機會。毛主席有一句話，我們上學時都學過，卑賤者最聰明，高貴者最愚蠢，不是說身居高位人就愚蠢，而是說智慧都在民間，都在最底層，都在最基礎的地方，能不能給他們創造機會？
其實哲學上也一樣，德國哲學家康得，他生前最後一本書《實用人類學》，裡面解答了一個問題：人是什麼？這是一個千古難題，康得認為，“人具有一種自己創造自己的特性”，怎麼叫做自己創造自己呢？就是我可以把我的潛在價值充分發揮出來，擁有一個新我。
以“人單合一”將各個網路節點聚為沙拉式的體系，這就是我們在海外的複製。
價值體系方面，首先從0到1來看，這一部分體現的就是品質溢價。當時以顧客永遠是對的這個理念，倒逼員工提高素質。我們給大家一句口號，用美國一個連鎖店提出的概念，就是如何對待顧客的原則。原則一，顧客永遠是對的，原則二，如果你感到顧客是錯的，請參考原則一。每個冰箱上面貼一個品質跟單，要說明每個工序都是誰幹的。出現問題一定要追溯，並不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。
我們還有首創的“上門服務五步法”。當時上門服務缺乏統一標準，我們自己制定了一套標準，比方說進門戴鞋套，不能喝人家水等，後來行業裡面慢慢大家都跟著學。
這就是所謂的品質溢價，通過品質觀念傳遞，實現高收益。當時商場裡賣冰箱，有一個規定所有冰箱都要開箱檢查。因為當時很多冰箱竟然插上電都不製冷，也不轉。只有海爾冰箱例外，不用開箱，買了之後直接拉走，保證你不會出任何問題。其實這個品質溢價，賣的不是高品質，賣的就是一個誠信，賣的就是保證。
1到N，就是從品質溢價到品牌溢價的過程，高品質基礎上升為品牌溢價。我們當時為什麼要兼併那麼多工廠呢？很重要一個原因，那時國家規定你是做冰箱的你就不可以生產洗衣機。所以我們一下子兼併了十八個企業，進入到很多行業，洗衣機，空調，冰箱，電視機等等的，都進去了。海外我們也是先難後易，先到發達國家，後到發展中國家，這和當中國走出去的企業相反。很多人是先易後難，我們當時的概念是找高手下棋，找一個比你更差的下棋，棋藝永遠不會提高。
N到1，是從品牌溢價到生態溢價。以社群體驗反覆運算的生態價值，顛覆傳統產品價值。並體現在以“用戶乘數”為理論基礎的共贏增值表上。其實你看在互聯網時代，很多傳統品牌溢價已體現不出來。為什麼呢？他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來的價值，創造不了新價值。
在物聯網時代，講究是社群經濟，社群體驗，過去開發是一次性，瀑布式的。現在必須要是反覆運算式的，這就需要不斷改變，創造一個生態價值。
從1到N傳遞價值，從開始做大商場，到後來建立全員全流程傳遞價值體系。售前主要是研發和廣告，售中主要是品質控制，售後主要是即時送達。這是與傳統通過代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營運資金資金周轉天數達到-10天，這個數負得越多越好，在行業裡面，比較差的可以達到正三十天，這意味著你需要很多營運資金才能周轉，可能要到銀行借貸。我們為什麼可以達到負的？因為我是零庫存，也沒有很多應收帳款，這是就一個全流程體系。
從N到1的是以生態圈而非電商平臺傳遞價值，這一次傳遞價值又改了。不是我們自己建立一個全流程體系，而是以生態圈傳遞價值。現在我個人認為，要麼你擁有平臺，要麼被平臺擁有，我們一定要建立自己的生態系統而不是只進到電商平臺。在這個生態圈裡各方都應該利益最大化。現在COSMO平臺和大順逛都是這個概念。
物聯網是使用者個性化需求，需要場景服務。這裡面最重要的就是人的情感。這個人工智慧解決不了，人工智慧不可能把人的意志搞清楚。我們為什麼說一定要搞社群經濟？為什麼要搞三個十萬：十萬個社區，十萬個行政村，十萬個車小微。就是認為一定要和人當面交流，當面接觸。而電腦在可預見未來根本做不到這一點。
下面是價值成果，體現為引領模式，0到1這個階段，我們引領模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當時我們提出來，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進。
北宋的學者有一個評價，日新者日進也，不能日新者日退也。意思就是說日清是每天都前進，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎。
1到N時代，我們引領模式是SBU，策略事業單位，其實就是為這一個“人單合一”做鋪墊。當時一下子把集團內部分為很多小的單位，要大家各自去發展。1993年時我寫過一篇文章，當時一個熱播電視劇唐明皇，我寫了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個人。武則天之後對大唐復興有非常重要的作用，最後安史之亂徹底毀了，現在把安史之亂的罪過安在楊貴妃身上。實際唐玄宗非常大的一個問題是太自以為是，已經有人看出安祿山狼子野心向他報了，他不相信。最後釀成大禍。我在那時寫其實應該讓每一個人成為責權利的主體，人人是經理，人人是老闆。
最後就是人單合一模式，現在看整個我們這一個體系，不管縱橫都成為一個邏輯關係。先從縱向來看，先是有雙創的拼搏精神，然後把這種精神延伸，才可以國內外兼併18家企業，因為有雙創文化這種自以為非的基因，才能在互聯網時代實現自我顛覆。因為有品質溢價為基礎，所以才可能有品牌溢價。因為有了品牌溢價，才可能再轉為生態價值。
傳遞價值也是這樣，先通過誠信單位的傳遞，然後再可以轉換自己建立全員全流程體系。然後到現在，才能變成生態圈系統，而不是靠電商。引領模式也是從日清工作法來延伸，沒有日清不會有SBU，沒有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。
前兩天來了一個外國學者，我送給他一本《孫子兵法》。我就把《孫子兵法·虛實篇》中的一句話寫在扉頁，又跟他講了一下。“故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神”。兩軍排兵打仗佈陣沒有固定的陣型，就像水流動沒有固定形狀。如果能變化在敵方的前面，以變制變取勝就是戰神。但沒有什麼人能夠永遠比對方變化快，只有根據時代的變化永遠踏准節拍，才能夠持續做出正確的決策。對我們來講，就是要用“人單合一”，讓每個人成為創客，成為自己的CEO，以共同面對時代巨變，在時代變遷中持續引爆引領。
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