【環球旅訊 鄒育敏】並購、退市、業務調整和換血並行， 去哪兒又迎來了一位新CEO， 這一次是攜程高級副總裁陳剛。
陳剛身上有多重光環。 他是鐵友網路創始人， 鐵友在2011年被攜程收購之後， 陳剛在攜程一路打拼， 帶領火車票SBU高速發展成為地上交通業務群， 之後升職為攜程集團高級副總裁兼地上交通事業部CEO， 在去年6月又出任攜程創新工廠CEO。
在創新工廠， 陳剛的工作就是篩選專案， 鼓勵創新， 培養與攜程氣質互補專案。
在就任去哪兒CEO之後， 陳剛對環球旅訊表示：“作為連續創業者， 一直很欣賞去哪兒求新、求變並保持創業激情的特性。
那麼， 陳剛將帶領去哪兒去哪兒？對於去哪兒在過去一年的戰略佈局和未來的發展， 曾經的去哪兒人又是怎麼看的？
去哪兒CEO陳剛
挑戰
業界普遍認為， 去哪兒已不是原來那個去哪兒了。 原班人馬的走出自不用說， 在業務整合上， 攜程、藝龍、去哪兒的大住宿供應鏈已經進行深度整合， 攜程度假事業部正在對去哪兒和旅遊百事通進行供應鏈整合， 去哪兒的民宿業務已整合到途家。
據去哪兒前員工汪淼（化名）透露， 目前去哪兒主要的業務是低星酒店業務， 而小旅館在旅遊業甚至於在住宿領域， 都是弱勢的一方， “只剩這個業務也很難不被邊緣， 身邊下載去哪兒APP的人少了， 卸載的人多了。 ”
而去哪兒另一位前員工羅輯（化名）也表示， 2016年“機票門”事件對去哪兒的影響特別大， 品牌形象也受到負面傷害， “直觀來看， 當時平臺整體的流量增速從100%以上下跌到30%、40%，
對於上述的判斷和擔憂， 陳剛認為， 去哪兒雖然不再似從前那樣如日中天， 但並不存在被邊緣化的情況， “在OTA領域， 去哪兒的市場份額還是穩居行業前列。 雖然不知道卸載APP的人有多少， 但最新統計的資料是去哪兒APP的累計下載量已達到17億。 至於機票業務， 已於2016年10月全面恢復正常運作。 ”
只是， 去攜大戰結束之後， 用戶選擇勝利的一方是自然而然， 再加上旅遊天然的低頻屬性， 以及移動互聯網紅利的消失， 擺在去哪兒面前的首要挑戰就是尋找新增流量。
“流量從哪裡來？這當中還包括找到精准定位的客戶群、打造契合消費升級大趨勢的產品、與其他旅遊企業形成差異化行銷等挑戰，
在一二線城市的主流商旅人群中， 攜程無疑是強勢品牌。 而去哪兒要做的， 不是成為另一個攜程， 而是要成為和攜程氣質互補的品牌。 對於去哪兒的戰略下沉至二三四線城市， 無論是陳剛還是汪淼和羅輯， 都表示這事靠譜。
陳剛和羅輯都認為， 二三四線城市居民的旅行意識正在覺醒， 還有大批增量市場可發掘， 這些城市本地居民的旅遊需求乃至北上廣到當地遊客旅遊需求的承接， 都需要大型線上旅行服務商提供標準化服務。
“就算當初沒有被攜程並購， 去哪兒最後也還是會向下沉。 去攜大戰時， 攜程的高星酒店覆蓋率已經達到90%， 但低星酒店的覆蓋率還遠遠達不到， 去哪兒當時也是拼命在和新美大爭奪這塊市場。 ”汪淼表示， “當時被合併了之後人員和士氣都有一些流失， 現在要增長就必須沉下去和酒店合作。 ”
增長
在今年攜程Q3財報電話會議上， 攜程CEO孫潔透露， 去哪兒的三四線城市酒店收入在今年前三個季度均保持了80%以上的增長。
而這份增長確實得益於戰略下沉。 據陳剛介紹， 圍繞戰略下沉， 在具體政策上， 2017年， 去哪兒網簽約首位明星代言人趙麗穎， 其後更是採取“泛娛樂化行銷戰略”， 植入多部年輕人喜愛的熱播劇， 寓旅遊行銷於娛樂化場景， 並在機場、火車站、地鐵、超市等人群密集處投放廣告。
“去哪兒網也為初嘗OTA紅利的本地人群，帶來真金白銀的旅行實惠，酒店5折大促推進多年，並蔓延至國內多個城市，熱門地段精品酒店立減也從高星酒店延伸至低星。”陳剛如是說。
對於去哪兒以補貼換增長策略，汪淼表示，去哪兒最大的競對美團旅行在補貼，去哪兒不補貼就相當於放棄這塊這市場了。
“舉個例子，很多三四線城市的小旅館，消費者就是本地人，這些人沒有美團也會有大眾點評APP。在三四線城市，美團控房還是比較有優勢的，有些小旅館房間不多，光美團的訂單就足以消化庫存，當然不會想再去簽約其他協力廠商。去哪兒不補貼，肯定完不成覆蓋。”汪淼說。
據汪淼觀察，目前低星酒店業務仍是去哪兒的一大營收來源，在和美團旅行的價格巷戰中，間夜量增速還是很快，“但利潤來講肯定是虧損的，保持高的增速也沒有別的招，就是人海戰術，每個城市都上地推，人員成本比較高。好在除了直線覆蓋，還有攜程幫去哪兒管控代理商，這一點能把直采的短板彌補回來一些”。
而據羅輯透露，目前去哪兒已無專屬的地推人員，而是CEQ一家，其實相當於節省了人員成本，“整個行業可能也只剩下CEQ和美團有酒店地推了，但現在去哪兒的補貼也不像從前那樣不計成本了，有些5折只是5折最高返30元而已”。
除了美團旅行，酒店直銷意識的覺醒，旗艦店直銷、微信直銷等的興起，也是去哪兒需要面對的挑戰。
“去哪兒也注意到這一點了，他們已經成立了新的部門，希望把去哪兒的會員體系做起來，讓不同會員看到不同的酒店價格，然後和酒店分享會員，把會員引流到酒店去。”汪淼如是說。
這一說法在12月21日得到官方證實。去哪兒對外宣佈會聯手酒店集團，建立線上旅遊新生態圈，推出“酒店旗艦店”，同時創建會員制和酒店集團互相打通該會員制積分、權益共用。
據悉，“去哪兒酒店旗艦店”的價值是通過平臺上給酒店提供全線、深度的服務，除傳統酒店業的競爭包括免費早餐、提供睡眠系統等，還將線上下電商、社交等各方面進行拓展。
“未來，去哪兒網不僅提供全行業最豐富的庫存和價格，在新的搜索平臺上，還會主推酒店集團的官網直訂，推廣官網最低價的模式。”陳剛如是說。
發展
“但單純從去哪兒的酒店業務來看，增長空間已經很小了。在2014、2015年爆發期時去哪兒其實已經把線下的小旅館簽得差不多了，目前CEQ在中國酒店的覆蓋率可以達到90%以上，從間夜量上來看很難再有大的上升空間了。”羅輯表示。
這就意味著，酒店之外，去哪兒需要有更多的增長業務。羅輯向環球旅訊透露，目前CEQ其實已經開始在佈局酒店供應鏈市場，去哪兒推出的酒店用品品牌“初品”就是動作之一。
據陳剛介紹 ，初品是去哪兒戰略下沉佈局的一發助推劑。去哪兒將著眼點放在各大OTA所忽視的酒店一次性用品市場，嚴格把控上游，剔除品牌溢價、擠壓中間環節、縮減不必要的成本，為千萬酒店提供前所未有的一次性酒店用品採購體驗。
“初品精准展現了去哪兒網的行業野心，通過開創性優化一次性酒店用品品質，並通過幾乎零利潤的方式，覆蓋至OTA合作夥伴，以此為契機提升用戶的旅途體驗。對平臺來說，將同時提升酒店和用戶黏性。”陳剛表示。
但事實上，酒店供應鏈市場已經有一套成熟體系，連鎖酒店集團大多有自己的供應鏈平臺。即使像羅輯所言，酒店供應鏈市場目前國內沒有大規模的集采中心，而且利潤空間較大，但去哪兒在這個領域是後入者，做的是低星單體酒店市場，酒店買不買單又是另一回事。
汪淼認為，單純讓酒店採購商品難度太大了，除非是採用共贏的方式，比如某家有20間房的客棧拿出5間房作為去哪兒專享房，不允許在其他管道售賣，去哪兒獲得庫存，這5間房獲得去哪兒免費的布草服務。
除了初品，羅輯還透露CEQ未來在供應鏈上還會有更多的動作和想法，而去哪兒大住宿事業部也在研發自助的check-inout系統、智慧型機器人等。陳剛也表示，去哪兒在技術創新上將AI機器人引入旅遊領域，取代傳統客服崗位。
在大住宿業務之外，陳剛表示未來地面交通及線下門店也是戰略下沉的重點，會對門票、車票等各項旅遊業務加大補貼投入，將當地語系化戰略夯實到位。
地面交通和線下門店都是屬於線下流量入口。比如地面交通，就有公開資料顯示，每年有約190億人通過汽車方式出行。
而關於線下門店的發展，陳剛認為營收目標不是重點，當務之急是將線下網路鋪得更加圓滿。據瞭解，2017年至今，去哪兒網實體門店在全國多省市落地705家。
“在中西部地區，去哪兒網實體門店下沉效果顯著，甚至開到了五線城市。”陳剛說，這不但為本地遊客“走出去”提供了極大的便利，更做到了北上廣深遊客到地方旅遊的完美承接，多數去哪兒網實體門店就開在地鐵口或鄰近人流密集區，這樣遊客在一線城市下了地鐵就能直接找到門店，極大提升便利性。
陳剛還表示，明年計畫再鋪設1100家實體門店，輻射更多的二三四線城，同時在門店產品上，去哪兒會從供應鏈端出發，專門定制了一批全新的跟團遊產品，深挖二三四線旅遊城市獨特賣點，打造成為消費者“多次旅遊目的地”。
歸位
且不論上述業務是否能夠真正奏效，去哪兒自帶爭議的體質從未改變，站在不同的角度，就會有不同的解讀。
在外界看來，去哪兒已不復有當年的“狼性”，業務發展乏善可陳。
而作為曾經去哪兒的一份子，羅輯認為，現在的去哪兒在回歸，回歸到2013年以前的狀態，做技術搜索平臺，做產品的展示方而不是產品的提供方。
在今年3月7日，去哪兒宣佈將重新上線比價平臺，不僅將展示機票的比價和搜索資訊，酒店領域同樣將進行全面覆蓋。這一回歸初心之舉，不久之後又引發了新的震盪。
特別是在酒店搜索上，外界傳言去哪兒偏向于為攜程導流，此外還推出了競價排名的服務。
“去哪兒之前是永遠把消費者喜歡的酒店排在最前頭，比如高轉化率的展示在前面。競爭排名之後，可能意味著消費者訂到的酒店就並不是性價比最高的。”汪淼認為，競爭排名無疑是殺雞取卵、飲鴆止渴的做法，“最好還是可以真正沉下去，但這需要時間”。
羅輯表示，競價排名也好導流也好，這當中是有商業變現的需求，“任何一家企業，要永遠標榜站在用戶的角度去考慮問題不太現實”。
當然，如果要全方位解讀去哪兒的業務發展，也離不開揣摩攜程的心思。
滴滴快的合併之後快的消失了，京東拍拍合併之後拍拍消失了，58趕集合併後趕集消失了……行業巨頭之間合併之後其中一方徹底消失的例子比比皆是，攜程為何還保留著去哪兒的品牌，並且在公開場合多次提及去哪兒的發展策略？
也許是學習Priceline的並購整合策略，讓並購的品牌保留創始團隊並獨立發展保持市場優勢；也許是為了狙擊對手，當其他OTA發起價格戰時，攜程可以讓去哪兒與之對抗，自身關注利潤；也許是去哪兒的比價和垂直搜索模式，其技術架構和運營模式仍十分具有競爭力，同時解決了用戶的搜索比價需求，在一定程度上解決了旅行行業的資訊不對稱，對年輕人的吸此力是其他玩家難以超越的……
羅輯說，攜程是一家大公司，大公司難免有大公司病。龐然大物垂垂老去的姿態是難看的，保持並購公司的獨立和活力，把大公司拆分成小團隊去衝擊不同的細分領域才是一個正確的做法。
一言以蔽之，精明如攜程不會讓原來的武裝導彈變成小米加步槍。用汪淼的話說，攜程肯定希望去哪兒越來越好，花了那麼多錢買來的，但戰略調整的過程肯定會有陣痛、會有迷失。
至於去哪兒的未來，陳剛的設想有三：一是始終保持創業激情，以增長為目標，以創新為驅動力；二是符合年輕化、戰略下沉調性；三是只要是對消費者、對旅遊市場有益的事，就值得去嘗試。
這些能不能變現，留給時間見證，也留待諸君評論吧。
並在機場、火車站、地鐵、超市等人群密集處投放廣告。“去哪兒網也為初嘗OTA紅利的本地人群，帶來真金白銀的旅行實惠，酒店5折大促推進多年，並蔓延至國內多個城市，熱門地段精品酒店立減也從高星酒店延伸至低星。”陳剛如是說。
對於去哪兒以補貼換增長策略，汪淼表示，去哪兒最大的競對美團旅行在補貼，去哪兒不補貼就相當於放棄這塊這市場了。
“舉個例子，很多三四線城市的小旅館，消費者就是本地人，這些人沒有美團也會有大眾點評APP。在三四線城市，美團控房還是比較有優勢的，有些小旅館房間不多，光美團的訂單就足以消化庫存，當然不會想再去簽約其他協力廠商。去哪兒不補貼，肯定完不成覆蓋。”汪淼說。
據汪淼觀察，目前低星酒店業務仍是去哪兒的一大營收來源，在和美團旅行的價格巷戰中，間夜量增速還是很快，“但利潤來講肯定是虧損的，保持高的增速也沒有別的招，就是人海戰術，每個城市都上地推，人員成本比較高。好在除了直線覆蓋，還有攜程幫去哪兒管控代理商，這一點能把直采的短板彌補回來一些”。
而據羅輯透露，目前去哪兒已無專屬的地推人員，而是CEQ一家，其實相當於節省了人員成本，“整個行業可能也只剩下CEQ和美團有酒店地推了，但現在去哪兒的補貼也不像從前那樣不計成本了，有些5折只是5折最高返30元而已”。
除了美團旅行，酒店直銷意識的覺醒，旗艦店直銷、微信直銷等的興起，也是去哪兒需要面對的挑戰。
“去哪兒也注意到這一點了，他們已經成立了新的部門，希望把去哪兒的會員體系做起來，讓不同會員看到不同的酒店價格，然後和酒店分享會員，把會員引流到酒店去。”汪淼如是說。
這一說法在12月21日得到官方證實。去哪兒對外宣佈會聯手酒店集團，建立線上旅遊新生態圈，推出“酒店旗艦店”，同時創建會員制和酒店集團互相打通該會員制積分、權益共用。
據悉，“去哪兒酒店旗艦店”的價值是通過平臺上給酒店提供全線、深度的服務，除傳統酒店業的競爭包括免費早餐、提供睡眠系統等，還將線上下電商、社交等各方面進行拓展。
“未來，去哪兒網不僅提供全行業最豐富的庫存和價格，在新的搜索平臺上，還會主推酒店集團的官網直訂，推廣官網最低價的模式。”陳剛如是說。
發展
“但單純從去哪兒的酒店業務來看，增長空間已經很小了。在2014、2015年爆發期時去哪兒其實已經把線下的小旅館簽得差不多了，目前CEQ在中國酒店的覆蓋率可以達到90%以上，從間夜量上來看很難再有大的上升空間了。”羅輯表示。
這就意味著，酒店之外，去哪兒需要有更多的增長業務。羅輯向環球旅訊透露，目前CEQ其實已經開始在佈局酒店供應鏈市場，去哪兒推出的酒店用品品牌“初品”就是動作之一。
據陳剛介紹 ，初品是去哪兒戰略下沉佈局的一發助推劑。去哪兒將著眼點放在各大OTA所忽視的酒店一次性用品市場，嚴格把控上游，剔除品牌溢價、擠壓中間環節、縮減不必要的成本，為千萬酒店提供前所未有的一次性酒店用品採購體驗。
“初品精准展現了去哪兒網的行業野心，通過開創性優化一次性酒店用品品質，並通過幾乎零利潤的方式，覆蓋至OTA合作夥伴，以此為契機提升用戶的旅途體驗。對平臺來說，將同時提升酒店和用戶黏性。”陳剛表示。
但事實上，酒店供應鏈市場已經有一套成熟體系，連鎖酒店集團大多有自己的供應鏈平臺。即使像羅輯所言，酒店供應鏈市場目前國內沒有大規模的集采中心，而且利潤空間較大，但去哪兒在這個領域是後入者，做的是低星單體酒店市場，酒店買不買單又是另一回事。
汪淼認為，單純讓酒店採購商品難度太大了，除非是採用共贏的方式，比如某家有20間房的客棧拿出5間房作為去哪兒專享房，不允許在其他管道售賣，去哪兒獲得庫存，這5間房獲得去哪兒免費的布草服務。
除了初品，羅輯還透露CEQ未來在供應鏈上還會有更多的動作和想法，而去哪兒大住宿事業部也在研發自助的check-inout系統、智慧型機器人等。陳剛也表示，去哪兒在技術創新上將AI機器人引入旅遊領域，取代傳統客服崗位。
在大住宿業務之外，陳剛表示未來地面交通及線下門店也是戰略下沉的重點，會對門票、車票等各項旅遊業務加大補貼投入，將當地語系化戰略夯實到位。
地面交通和線下門店都是屬於線下流量入口。比如地面交通，就有公開資料顯示，每年有約190億人通過汽車方式出行。
而關於線下門店的發展，陳剛認為營收目標不是重點，當務之急是將線下網路鋪得更加圓滿。據瞭解，2017年至今，去哪兒網實體門店在全國多省市落地705家。
“在中西部地區，去哪兒網實體門店下沉效果顯著，甚至開到了五線城市。”陳剛說，這不但為本地遊客“走出去”提供了極大的便利，更做到了北上廣深遊客到地方旅遊的完美承接，多數去哪兒網實體門店就開在地鐵口或鄰近人流密集區，這樣遊客在一線城市下了地鐵就能直接找到門店，極大提升便利性。
陳剛還表示，明年計畫再鋪設1100家實體門店，輻射更多的二三四線城，同時在門店產品上，去哪兒會從供應鏈端出發，專門定制了一批全新的跟團遊產品，深挖二三四線旅遊城市獨特賣點，打造成為消費者“多次旅遊目的地”。
歸位
且不論上述業務是否能夠真正奏效，去哪兒自帶爭議的體質從未改變，站在不同的角度，就會有不同的解讀。
在外界看來，去哪兒已不復有當年的“狼性”，業務發展乏善可陳。
而作為曾經去哪兒的一份子，羅輯認為，現在的去哪兒在回歸，回歸到2013年以前的狀態，做技術搜索平臺，做產品的展示方而不是產品的提供方。
在今年3月7日，去哪兒宣佈將重新上線比價平臺，不僅將展示機票的比價和搜索資訊，酒店領域同樣將進行全面覆蓋。這一回歸初心之舉，不久之後又引發了新的震盪。
特別是在酒店搜索上，外界傳言去哪兒偏向于為攜程導流，此外還推出了競價排名的服務。
“去哪兒之前是永遠把消費者喜歡的酒店排在最前頭，比如高轉化率的展示在前面。競爭排名之後，可能意味著消費者訂到的酒店就並不是性價比最高的。”汪淼認為，競爭排名無疑是殺雞取卵、飲鴆止渴的做法，“最好還是可以真正沉下去，但這需要時間”。
羅輯表示，競價排名也好導流也好，這當中是有商業變現的需求，“任何一家企業，要永遠標榜站在用戶的角度去考慮問題不太現實”。
當然，如果要全方位解讀去哪兒的業務發展，也離不開揣摩攜程的心思。
滴滴快的合併之後快的消失了，京東拍拍合併之後拍拍消失了，58趕集合併後趕集消失了……行業巨頭之間合併之後其中一方徹底消失的例子比比皆是，攜程為何還保留著去哪兒的品牌，並且在公開場合多次提及去哪兒的發展策略？
也許是學習Priceline的並購整合策略，讓並購的品牌保留創始團隊並獨立發展保持市場優勢；也許是為了狙擊對手，當其他OTA發起價格戰時，攜程可以讓去哪兒與之對抗，自身關注利潤；也許是去哪兒的比價和垂直搜索模式，其技術架構和運營模式仍十分具有競爭力，同時解決了用戶的搜索比價需求，在一定程度上解決了旅行行業的資訊不對稱，對年輕人的吸此力是其他玩家難以超越的……
羅輯說，攜程是一家大公司，大公司難免有大公司病。龐然大物垂垂老去的姿態是難看的，保持並購公司的獨立和活力，把大公司拆分成小團隊去衝擊不同的細分領域才是一個正確的做法。
一言以蔽之，精明如攜程不會讓原來的武裝導彈變成小米加步槍。用汪淼的話說，攜程肯定希望去哪兒越來越好，花了那麼多錢買來的，但戰略調整的過程肯定會有陣痛、會有迷失。
至於去哪兒的未來，陳剛的設想有三：一是始終保持創業激情，以增長為目標，以創新為驅動力；二是符合年輕化、戰略下沉調性；三是只要是對消費者、對旅遊市場有益的事，就值得去嘗試。
這些能不能變現，留給時間見證，也留待諸君評論吧。