控局
很多企業的領導人都認為， 作為企業的最高領導人， 他是不應該屈尊去做那些具體的工作。 這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在旁邊，
我在這裡要提出的是， 這種思考問題的方法是錯誤的， 它很可能給你帶來難以估量的危害。
對於一個組織一個企業來說， 要想建立一種執行文化， 它的領導人必須全身心地投入到該公司的日常運營當中（你可以不做，
領導必須親自參與的三個流程——挑選其他領導人、確定戰略方案以及引導企業運營， 並在此過程中落實各項計畫。 這些工作都是執行的核心， 而且無論一個組織的規模大小， 企業領導們都不應當將其交付給其他任何人。
試想一下， 如果一支球隊的總教練只是在辦公室裡與新球員達成協議， 並把所有的訓練工作都交付給自己的助理教練們， 情況會怎樣？總教練的工作應當是在球場上體現的， 他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點， 只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置， 也只有這樣， 他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。
洞察
對一位企業的領導人來說， 情況也是如此。 只有一位領導人才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題， 並隨後對整個討論過程進行適當的引導， 最終做出正確的取捨決策。 而且只有那些實際參與到企業運營當中的領導人才能擁有足以把握全域的視角， 並提出一些強硬而一針見血的問題。
只有領導人才能左右組織中對話的基調。 對話是企業文化的核心， 是工作最基本的單位。 人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運營方式產生決定性的影響。 在你的組織裡， 人們之間的談話是否充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩？人們在進行討論的時候，
具體來說， 領導人必須同時參與到這三個流程當中去， 而且要投入巨大的熱情和精力。
拉裡說：在任命一位新的部門經理之前， 我把她叫到辦公室， 並和她一起討論這三個問題。 首先， 她必須是一個非常講究誠信的人。 這是一個絕對沒有商量餘地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。第二，她必須瞭解客戶的重要性。最後，我告訴她：“你必須理解人員、戰略和運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多，你的工作就會越有成效。如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。”
那些能夠深入實踐這三個流程的企業總是能夠比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業要成功得多。如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終可能仍然得不到滿意的結果。
在聽到自己必須親自管理三個核心流程的時候，領導人們通常的反應是大皺眉頭，“你是說我應該對整個公司實行微觀化的管理嗎？我可不願意這樣。”他們最典型的反應通常如此。或者他們會說，“這可不是我的風格，我喜歡充分放權，把權力交給那些負責具體執行工作的人。”
負重
我們也完全同意領導人不應當對自己的企業實行微觀管理，這種做法會降低員工們的自信，吸幹他們的主動性，並扼殺他們獨立思考的能力，同時這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因為那些不斷對下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執行人員更瞭解實際情況。
但領導一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別。那些宣稱自己喜歡放權的領導人實際上並沒有採取一種實事求是的工作態度。他並沒有直接面對應該為自己的業績負責的員工，也沒有試圖去發現企業當前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領導人實際上只是在完成一半工作。
建立一種執行文化並不是說要進行微觀管理，也不是要解除工作人員的權力，相反，它應該是一種更為積極的參與——首先完成一名領導人員所應該完成的工作。在後面的討論中，你將發現那些非常善於執行的領導人們常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關鍵的細節性工作。他們根據自己對企業的理解不斷提出新的問題，將企業存在的問題公之於眾，並最終號召大家一起來解決這些問題。
執行型的領導人會建立一個執行文化的結構，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，並給予他們更高的回報。在實施每一個專案的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨後的跟進工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先後順序，這就要求他對整個企業有著全面的瞭解，並能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。執行型的領導人常常甚至不用告訴人們他們的工作是什麼，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經驗傳遞給他們，並教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法根本不會窒息任何人的創造性，相反，它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力。
大企業的領導人都非常善於溝通嗎？答案仍然是“不錯，但是”。溝通這個詞可能並沒有任何實際意義，但它也可能確實意味著什麼東西。真正重要的是溝通的內容，以及進行溝通工作的人的本質——包括他或她的聽和說的能力。或許這種人都是因為奉行了“腳踏實地管理”的原則才成為優秀的企業領導。我們都讀過這樣的故事，其中講述了誰誰誰是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領導人們要知道自己該聽什麼，該說什麼。
這種類型的領導之所以比較有影響力，其原因就在於他們本身就代表著自己的企業，而且都能深人地參與到人員管理和企業的日常運營當中去。他們具有親和力，因為他們瞭解企業所面臨的現實情況，並能夠就企業當前所面臨的問題展開討論。這種領導通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計畫能夠得到切實的結果。他們激勵員工的方式並非“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工們。
在擔任通用電氣 CEO 的最後一年裡，傑克·韋爾奇（一如其 20 年來的習慣）花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計畫。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業生涯的結束，傑克都沒有改變自己的風格——他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。
文化
現在你明白了嗎，執行並不是你移植到自己組織中的一個專案。如果有一位領導說，“好吧，現在我們將向著執行型企業的方向轉變”，那我可以肯定，這位領導不過是一時頭腦發熱，可能這股勁頭會持續幾個月，但它一定不會有任何的持續性效果。就好像領導人必須親自參與到企業的運營當中一樣，組織中的其他每個人也都要深入地理解和實踐這門學問。執行必須滲透到企業的回報系統和行為準則當中去。
編輯：陳國信
這是一個絕對沒有商量餘地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。第二，她必須瞭解客戶的重要性。最後，我告訴她：“你必須理解人員、戰略和運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多，你的工作就會越有成效。如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。”那些能夠深入實踐這三個流程的企業總是能夠比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業要成功得多。如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終可能仍然得不到滿意的結果。
在聽到自己必須親自管理三個核心流程的時候，領導人們通常的反應是大皺眉頭，“你是說我應該對整個公司實行微觀化的管理嗎？我可不願意這樣。”他們最典型的反應通常如此。或者他們會說，“這可不是我的風格，我喜歡充分放權，把權力交給那些負責具體執行工作的人。”
負重
我們也完全同意領導人不應當對自己的企業實行微觀管理，這種做法會降低員工們的自信，吸幹他們的主動性，並扼殺他們獨立思考的能力，同時這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因為那些不斷對下屬指手畫腳的微觀化管理人員通常不可能比具體的執行人員更瞭解實際情況。
但領導一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別。那些宣稱自己喜歡放權的領導人實際上並沒有採取一種實事求是的工作態度。他並沒有直接面對應該為自己的業績負責的員工，也沒有試圖去發現企業當前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領導人實際上只是在完成一半工作。
建立一種執行文化並不是說要進行微觀管理，也不是要解除工作人員的權力，相反，它應該是一種更為積極的參與——首先完成一名領導人員所應該完成的工作。在後面的討論中，你將發現那些非常善於執行的領導人們常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關鍵的細節性工作。他們根據自己對企業的理解不斷提出新的問題，將企業存在的問題公之於眾，並最終號召大家一起來解決這些問題。
執行型的領導人會建立一個執行文化的結構，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，並給予他們更高的回報。在實施每一個專案的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨後的跟進工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先後順序，這就要求他對整個企業有著全面的瞭解，並能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。執行型的領導人常常甚至不用告訴人們他們的工作是什麼，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經驗傳遞給他們，並教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法根本不會窒息任何人的創造性，相反，它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力。
大企業的領導人都非常善於溝通嗎？答案仍然是“不錯，但是”。溝通這個詞可能並沒有任何實際意義，但它也可能確實意味著什麼東西。真正重要的是溝通的內容，以及進行溝通工作的人的本質——包括他或她的聽和說的能力。或許這種人都是因為奉行了“腳踏實地管理”的原則才成為優秀的企業領導。我們都讀過這樣的故事，其中講述了誰誰誰是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領導人們要知道自己該聽什麼，該說什麼。
這種類型的領導之所以比較有影響力，其原因就在於他們本身就代表著自己的企業，而且都能深人地參與到人員管理和企業的日常運營當中去。他們具有親和力，因為他們瞭解企業所面臨的現實情況，並能夠就企業當前所面臨的問題展開討論。這種領導通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計畫能夠得到切實的結果。他們激勵員工的方式並非“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工們。
在擔任通用電氣 CEO 的最後一年裡，傑克·韋爾奇（一如其 20 年來的習慣）花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計畫。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業生涯的結束，傑克都沒有改變自己的風格——他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。
文化
現在你明白了嗎，執行並不是你移植到自己組織中的一個專案。如果有一位領導說，“好吧，現在我們將向著執行型企業的方向轉變”，那我可以肯定，這位領導不過是一時頭腦發熱，可能這股勁頭會持續幾個月，但它一定不會有任何的持續性效果。就好像領導人必須親自參與到企業的運營當中一樣，組織中的其他每個人也都要深入地理解和實踐這門學問。執行必須滲透到企業的回報系統和行為準則當中去。
編輯：陳國信