說起中國快遞行業的標杆， 我們第一個想到的是王衛口中“不快”的順豐。
但20年前， 國內最強的快遞老大卻是宅急送！
強到什麼程度？差點就收購了順豐！
“宅急送”：克隆出來的快遞神話
宅急送的創始人叫陳平， 湖北天門人。
1990年， 陳平初至日本時， 感受到日本快遞產業的發達：小到給情人送卡片， 大到給海外送加急文件， 招呼一聲 “宅急便”， 馬上替你完成。
1994年， 陳平和二哥陳東升回國後， 馬上克隆了日本的“宅急便”， 創立了宅急送的前身——北京雙臣快遞。
按陳平的設想， 雙臣快遞的近期目標是一年內做起北京市場， 3年後將業務擴展到全國。
但90年代的中國， 是崔健唱一首搖滾都被禁的年代， 當時國人根本不知快遞為何物， 以至於雙臣快遞都開業四天了， 還是沒有接到一單生意。
創業受阻的陳平只能每天在報紙縫的小廣告裡找活幹：搬家、換煤氣罐、接孩子上下學，
1995年， 陳平再度到日本取經， 一城株式會社的負責人小林給他支了一招：送鮮花。 第二年的情人節， 雙臣快遞推出的鮮花快遞服務風靡京城， 一天接了1萬多單， 日營業額超過15萬。
但嘗到甜頭的陳平卻毅然放棄了鮮花快遞和搬家業務，
在 “運輸專業戶”做得風聲水起時， 陳平又一次選擇了放棄， 這一次他瞄上了北京站每天到站的那些包裹單， 他覺得快遞包裹比運輸隊利潤更高， 從而果斷放棄了運輸隊業務。
從1998年開始， “宅急送”的業務步入正途：以北京、廣州、上海三地為基地， 以武漢為交匯中心， 輻射整個中國東半部的24小時全國“門對門”快運服務。
這一步走得有多快？20年後的今天， 阿裡、京東們還在為貨物的24小時使命必達而奮鬥。
2007年， 宅急送的營業額突破13億， 員工近萬名， 覆蓋了全國300多個城市， 無可爭議地成為當時的快遞老大。
當時， 宅急送主攻大件包裹， 另一家後起之秀順豐主攻小件物流市場， 當聽說順豐的營業額已達26億時， 陳平決定收購順豐， 以擴展自己的業務。
為此， 陳平專程坐飛機南下， 但收購順豐的計畫被王衛一口回絕。
如今， 順豐的市值衝破3000億， 宅急送卻在為區區10億的融資而上下奔忙。
風雨飄搖日， 兄弟反目時
雖然收購順豐失敗， 但陳平還是堅信， 以順豐為代表的民營快遞是快遞業的未來， 宅急送在專案物流上已經“摸到了頂”， 應該儘快調整方向， 搶佔小件物流市場。
然而， 陳平的想法並沒有得到大哥陳顯寶和二哥陳東升的認同， 這也為陳平日後離開宅急送埋下了伏筆。
但是陳平還是不顧家族的反對， 開啟了宅急送轉型小件物流的瘋狂擴張模式。
但是人算不如天算， 一場誰都意想不到的金融危機不期而至， 大張旗鼓的宅急送首當其衝， 加上引資失敗， 宅急送的收入增長陷入停滯。
隨後， 知天命之年的陳平“引咎辭職”， 離開為之奮鬥了15年的宅急送， 公司由大哥陳顯寶掌舵。
宅急送總裁陳顯寶
至此，陳平強推的小件物流改革以失敗告終，陳氏三兄弟一度鬧到不可調和的地步。
陳顯寶日後說：2008年宅急送發生的危機，表面上看是由於快速擴張，資金鏈面臨斷裂的危機，實質上是管理的危機。
幾出幾進宅急送
陳平離開的時候，以德邦物流為代表的公路快運企業迅猛崛起，順豐、“四通一達”等國內快遞公司也在野蠻生長。
他走得顯然並不是好時候。
而在陳平出走後，宅急送的定位是“快遞企業”，快遞業務之外，快運業務也占了公司很大的比重，也這讓它錯過了電商快遞發展的黃金時代。
2009年，陳平創立了“星晨急便”，意欲捲土重來。
當時陳平確立了兩個主攻方向，一是小件物流領域，二是電商方向，這和阿裡巴巴的戰略方向不謀而合，阿裡當即給了陳平7000萬的戰略投資。
3年後，星辰急便初見規模，擁有150個運轉分撥中心和將近4000個網點，行業為之惻目。
轉折出現在2011年。
這一年，星晨急便與深圳鑫飛鴻合併，希望通過後者的網路平臺做大規模。
但是，由於兩家公司有不少網點重合，最終，雙方不是在合作，倒是為爭地盤吵得不可開交。
受此次合作影響，2012年，星辰急便的業務大幅萎靡，直至退出快遞江湖，陳平也一度被傳“攜款跑路”。
2015年，闊別已久的陳平回歸宅急送，擔任CEO一職。
人雖然回來了，江湖已不是之前的江湖了。
此時，國內快遞已形成EMS、順豐、通達系、百世匯通的穩定結構，即使是快遞教父陳平，都不能踏入同一條河流了。
2016 年10月，陳平再度卸任宅急送CEO一職。
成也蕭何，敗也蕭何？
從20年前只有3台車、7名員工，後來慢慢發展到數億淨資產的快遞老大，陳平的宅急送無疑創造了中國物流行業的神話。
但所有的神話都有走下神壇的時候，宅急送也不例外。
其一，陳平一生都在和一個自己無法掌握的家族企業在作鬥爭。
每一次遇到資金危機時，陳氏家族都可以解決燃眉之急，但代價卻是管理權的侵犯和旁落。從某種意義上說，陳平的才幹正是在家族、同學、戰友等複雜的關係漩渦中慢慢耗盡的。
其二，照搬外國經驗，忘了中國特色。
對比一下順豐，早在2003年，實力還不強大的順豐就看到空運市場的潛力，與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家，也是目前唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業，走出了一條領先同行的道路，而宅爭送卻一直模仿日本狹窄的“宅急便”，以至於現在越來越宅。
其三，服務和管理跟不上同行。
不管是運輸速度還是客服水準，和順豐等快遞企業相比，宅急送的優勢不復存在，客戶的流存率自然很難得到轉化。
如果不從根本上做出改變，宅急送的困境很難有大的好轉。
這個世界就是這樣，最先發現新大陸的人，不一定能主宰這片新大陸。
以往你強大過，並不代表著你會永遠強大。
所以，諾基亞被蘋果取代，外賣搶走速食麵的用戶，宅急送被順豐超越。
但宅急送依然是可敬的，因為沒有它在前面淌路，中國的快遞行業還會走更多的彎路：作為快遞行業的頭羊，即使迷失了，它仍然成為照亮後來者的明燈！
宅急送總裁陳顯寶
至此，陳平強推的小件物流改革以失敗告終，陳氏三兄弟一度鬧到不可調和的地步。
陳顯寶日後說：2008年宅急送發生的危機，表面上看是由於快速擴張，資金鏈面臨斷裂的危機，實質上是管理的危機。
幾出幾進宅急送
陳平離開的時候，以德邦物流為代表的公路快運企業迅猛崛起，順豐、“四通一達”等國內快遞公司也在野蠻生長。
他走得顯然並不是好時候。
而在陳平出走後，宅急送的定位是“快遞企業”，快遞業務之外，快運業務也占了公司很大的比重，也這讓它錯過了電商快遞發展的黃金時代。
2009年，陳平創立了“星晨急便”，意欲捲土重來。
當時陳平確立了兩個主攻方向，一是小件物流領域，二是電商方向，這和阿裡巴巴的戰略方向不謀而合，阿裡當即給了陳平7000萬的戰略投資。
3年後，星辰急便初見規模，擁有150個運轉分撥中心和將近4000個網點，行業為之惻目。
轉折出現在2011年。
這一年，星晨急便與深圳鑫飛鴻合併，希望通過後者的網路平臺做大規模。
但是，由於兩家公司有不少網點重合，最終，雙方不是在合作，倒是為爭地盤吵得不可開交。
受此次合作影響，2012年，星辰急便的業務大幅萎靡，直至退出快遞江湖，陳平也一度被傳“攜款跑路”。
2015年，闊別已久的陳平回歸宅急送，擔任CEO一職。
人雖然回來了，江湖已不是之前的江湖了。
此時，國內快遞已形成EMS、順豐、通達系、百世匯通的穩定結構，即使是快遞教父陳平，都不能踏入同一條河流了。
2016 年10月，陳平再度卸任宅急送CEO一職。
成也蕭何，敗也蕭何？
從20年前只有3台車、7名員工，後來慢慢發展到數億淨資產的快遞老大，陳平的宅急送無疑創造了中國物流行業的神話。
但所有的神話都有走下神壇的時候，宅急送也不例外。
其一，陳平一生都在和一個自己無法掌握的家族企業在作鬥爭。
每一次遇到資金危機時，陳氏家族都可以解決燃眉之急，但代價卻是管理權的侵犯和旁落。從某種意義上說，陳平的才幹正是在家族、同學、戰友等複雜的關係漩渦中慢慢耗盡的。
其二，照搬外國經驗，忘了中國特色。
對比一下順豐，早在2003年，實力還不強大的順豐就看到空運市場的潛力，與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家，也是目前唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業，走出了一條領先同行的道路，而宅爭送卻一直模仿日本狹窄的“宅急便”，以至於現在越來越宅。
其三，服務和管理跟不上同行。
不管是運輸速度還是客服水準，和順豐等快遞企業相比，宅急送的優勢不復存在，客戶的流存率自然很難得到轉化。
如果不從根本上做出改變，宅急送的困境很難有大的好轉。
這個世界就是這樣，最先發現新大陸的人，不一定能主宰這片新大陸。
以往你強大過，並不代表著你會永遠強大。
所以，諾基亞被蘋果取代，外賣搶走速食麵的用戶，宅急送被順豐超越。
但宅急送依然是可敬的，因為沒有它在前面淌路，中國的快遞行業還會走更多的彎路：作為快遞行業的頭羊，即使迷失了，它仍然成為照亮後來者的明燈！