終於等到你， 《初創企業的人才吸引與股權激勵》下半部分！文章的上半部分主要介紹了不同時期創業企業的特點、不同時期的人才組合模式、不同層次人才的關注點。 下半部分我們重點來探討人才吸引的具體策略和股權設計的注意事項。
一、 不同階段的人才吸引策略
1、一清二白期和昂貴的蘿蔔
初創企業在一清二白期最需要的是執行層的員工， 而不是中高層管理人員， 大多數創業者都認同這一觀點。 他們也常常遇到現實的問題， 最多的就是：怎麼我招的人都不好用？效率不夠高， 而且流動率也高。 我怎麼樣才能招聘到好的基層員工並留住他們？不妨再來看看基層員工關心哪些要素。
面對中小企業， 對基層員工最有吸引力的就是直接薪酬。 很多創業者犯的錯誤是什麼呢？因為缺錢， 儘量壓低執行層員工的工資標準， 有的還認為人多好幹活，
我們可以算一筆簡單賬：一個蘿蔔一個坑和一個蘿蔔兩個坑哪個划算呢？品質普通的蘿蔔1500元一個。 品質上好有機的蘿蔔很貴， 一個就要2500元。 但是品質好的有機蘿蔔一個能頂兩坑， 或者說能量充足可以在兩個坑之間跑來跑去。 一清二白期的初創企業不太可能有非常明確的崗位職責分工， 特別需要綜合能力強並且願意衝鋒陷陣的人。
這個時候我們需要用市場至少七十五分位的高薪， 去吸引人才跟我們一起拼。 在一清二白期， 很多企業用低薪招來能力不足的人， 看似省錢了， 事實上卻是犧牲了初創企業最需要的效率。
在一清二白期， 我們還需要解決合夥人的問題。
有很多創始人在一清二白期會採用贈送股權的方式。 我個人的觀點是不要盲目贈送股權引起後患， 也不要過於謹慎錯失了優秀的合夥人。 具體操作起來就是：要錢還是要人， 選一樣兒。
通常我們在一清二白期尋找的合夥人要麼有技術要麼有客戶， 這是需要他們真刀真槍的投入工作才能產生成效的。 這樣的情況下， 重要的是目標合夥人能不能來而不是他願不願意入股， 甚至我們創始人可以贈送股份或者用他們的“技術”投入置換股權。
2、小有起色期和扛槍衝鋒的戰士
在小有起色期， 企業最需要補充中層管理人員， 怎麼吸引他們呢？這時候初創企業需要打一個綜合牌， 這裡面包括了適合的薪酬、有吸引力的業績激勵、充分的職位發展空間、管理許可權以及未來的期權。
舉一個實際的例子， 我跟進了將近8年的電子企業， 五年前聘用高級行銷經理時， 在薪酬結構的設計上採用了這樣的組合：平移原有固定的薪資＋劃分更大的管理區域＋共同分享利潤式的傭金給付。 經過綜合考量之後， 候選人發現當他的團隊包括他個人的業績表現足夠好時，
同時， 在企業的人力規劃中， 未來三年內行銷總監的職位暫時不會補缺， 要補也是優先評估現有的行銷經理級別以上員工。 原來徘徊不決的候選人， 終於做出了決定加入這家企業。
這一個雙蠃的案例， 企業獲得了目標人才的同時在固定成本上的開支並沒有過度的負擔， 但是需要在行銷團隊達成業績的前提下分享利潤；對於個人來講， 在獲取更好機會的同時並不需要承擔基本收入降低的風險， 而在達成業績目標時不僅有更高利潤的分享還意味著可能的職位晉升。 這一設計是基於中層管理人員通常是企業中“最穩定”的一部分員工， 在轉換企業的過程中如果要求他們降低自己的收入水準，不是一個現實的方案。大多數中層管理者沒有必要承擔過大的薪酬水準降低風險。
不少初創企業在這個階段會捨不得自己的利潤，我常常跟他們說的就是：要戰士衝鋒掃射就得給足彈藥，要員工攻城掠地就要他們銀包滿滿。
3、快速發展期反而要放慢腳步
到了快速發展通道期，創業企業反而要放慢腳步，全方位地考慮我們需要的是什麼人才？怎麼有力地吸引人才？在這個階段，我們一定會引入合夥人或者戰略投資夥伴。這個時期最需要做的是基於資產評估的整體薪酬與股權激勵方案設計。不能拍腦袋說我給誰多少就是多少，一定是基於資產評估的。
在這個階段最大的變化的就是執行層員工的招聘，企業有了一定的知名度，吸引員工的也變成了組合拳。中等的薪水加上全方位的福利與發展空間是這個階段薪酬設計的核心。而原來的執行層在這個階段會有相當數量表現突出的晉升為中層管理員工，他們成為管理、指導執行層員工的中堅力量，執行層員工的能力要求相對會有所降低。我們可以不用再用過多的能在兩個坑裡跑來跑去的蘿蔔了。
二、設計股權時要注意的關鍵點
股權設計與落實的時候要考慮哪些問題？在過去的這幾年中，通過參與人才引進的薪酬與股權設計，我發現有三個概念是一定要去理清的：第一是投資權，第二是授權，第三是行權。首先是看候選人有沒有投資權，無論是作為合夥人還是員工，在有投資權的基礎上我們會不會授權給他，他又什麼時候才能行權？
投資權一般在兩種情境下發生，一是我們在初創企業的時候，我們對合夥人的背景和能力是有要求的，不是說有錢就可以入股，更不是人人都可以參與投資。一家創業企業決定把一些股權出讓給員工或者讓員工能參與進來，首先要界定的是哪些人哪些職位是有投資權的。
在界定了投資權的基礎之上，更重要的是如何落實下去。設計好的規則與流程把股權一步一步落實到員工身上的方案是關鍵的一步。這裡需要注意的是，不是給了股權就可以行權了，首先是有了授權，當授權的條件實現後才能行權。行權的條件根據企業、合夥人、員工的不同情況會有不同的設計。但至少需要考慮企業的效益和員工的業績兩個層面的指標。
在企業一清二白期，合夥人之間的股權如何設計？大多數是以各個合夥人之間的綜合評估為基礎，大家共同協商解決。比如三個人共同創立的公司，共同投資了100萬，其中一個人除了提供專業技術外，他善於對外溝通並且負責企業經營的方針與策略，所以他佔有40%的股份，另外兩個人偏技術型的創始人各占30%。
而在企業快速發展通道期，進行股權分配前最核心的工作是做資產評估，以資產評估為基礎去設定的股權才是合理的。這時候可能參與股權分配的有三個層次的人才。一是企業希望吸引的業務型的合夥人；二是對於企業發展有長遠意義的戰略合夥人；三是與企業一起共同發展的員工，企業希望能過股權激勵進一步提高員工的成效與忠誠度。這個階段與一清二白時的幾個股東協商解決已經完全不同。如果沒有資產評估作為基礎，不僅不能保證公平性，而且可能會引起核心股東失去控制權的問題。
作者簡介：孫俊濤，4565專家，工商管理碩士，心理學研究生; 資深管理諮詢顧問，在能力測評、人才培訓與發展、中小企業薪酬設計與股權激勵等方面有豐富的實操經驗。
簡介：4565分時專家平臺創立于2015年6月，是深圳易道匯才科技有限公司旗下互聯網+人才共用服務平臺，致力於為企業提供分時高管、共用專家，為中年後資深專家打造自由職業平臺。
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在轉換企業的過程中如果要求他們降低自己的收入水準，不是一個現實的方案。大多數中層管理者沒有必要承擔過大的薪酬水準降低風險。不少初創企業在這個階段會捨不得自己的利潤，我常常跟他們說的就是：要戰士衝鋒掃射就得給足彈藥，要員工攻城掠地就要他們銀包滿滿。
3、快速發展期反而要放慢腳步
到了快速發展通道期，創業企業反而要放慢腳步，全方位地考慮我們需要的是什麼人才？怎麼有力地吸引人才？在這個階段，我們一定會引入合夥人或者戰略投資夥伴。這個時期最需要做的是基於資產評估的整體薪酬與股權激勵方案設計。不能拍腦袋說我給誰多少就是多少，一定是基於資產評估的。
在這個階段最大的變化的就是執行層員工的招聘，企業有了一定的知名度，吸引員工的也變成了組合拳。中等的薪水加上全方位的福利與發展空間是這個階段薪酬設計的核心。而原來的執行層在這個階段會有相當數量表現突出的晉升為中層管理員工，他們成為管理、指導執行層員工的中堅力量，執行層員工的能力要求相對會有所降低。我們可以不用再用過多的能在兩個坑裡跑來跑去的蘿蔔了。
二、設計股權時要注意的關鍵點
股權設計與落實的時候要考慮哪些問題？在過去的這幾年中，通過參與人才引進的薪酬與股權設計，我發現有三個概念是一定要去理清的：第一是投資權，第二是授權，第三是行權。首先是看候選人有沒有投資權，無論是作為合夥人還是員工，在有投資權的基礎上我們會不會授權給他，他又什麼時候才能行權？
投資權一般在兩種情境下發生，一是我們在初創企業的時候，我們對合夥人的背景和能力是有要求的，不是說有錢就可以入股，更不是人人都可以參與投資。一家創業企業決定把一些股權出讓給員工或者讓員工能參與進來，首先要界定的是哪些人哪些職位是有投資權的。
在界定了投資權的基礎之上，更重要的是如何落實下去。設計好的規則與流程把股權一步一步落實到員工身上的方案是關鍵的一步。這裡需要注意的是，不是給了股權就可以行權了，首先是有了授權，當授權的條件實現後才能行權。行權的條件根據企業、合夥人、員工的不同情況會有不同的設計。但至少需要考慮企業的效益和員工的業績兩個層面的指標。
在企業一清二白期，合夥人之間的股權如何設計？大多數是以各個合夥人之間的綜合評估為基礎，大家共同協商解決。比如三個人共同創立的公司，共同投資了100萬，其中一個人除了提供專業技術外，他善於對外溝通並且負責企業經營的方針與策略，所以他佔有40%的股份，另外兩個人偏技術型的創始人各占30%。
而在企業快速發展通道期，進行股權分配前最核心的工作是做資產評估，以資產評估為基礎去設定的股權才是合理的。這時候可能參與股權分配的有三個層次的人才。一是企業希望吸引的業務型的合夥人；二是對於企業發展有長遠意義的戰略合夥人；三是與企業一起共同發展的員工，企業希望能過股權激勵進一步提高員工的成效與忠誠度。這個階段與一清二白時的幾個股東協商解決已經完全不同。如果沒有資產評估作為基礎，不僅不能保證公平性，而且可能會引起核心股東失去控制權的問題。
作者簡介：孫俊濤，4565專家，工商管理碩士，心理學研究生; 資深管理諮詢顧問，在能力測評、人才培訓與發展、中小企業薪酬設計與股權激勵等方面有豐富的實操經驗。
簡介：4565分時專家平臺創立于2015年6月，是深圳易道匯才科技有限公司旗下互聯網+人才共用服務平臺，致力於為企業提供分時高管、共用專家，為中年後資深專家打造自由職業平臺。
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