餓了麼是中國知名的線上外賣訂餐平臺。 餓了麼創始人張旭豪談了他對2017年市場的觀察， 以及餓了麼是如何打造自己的核心競爭力的。
1.效率和服務
從我的角度觀察， 我認為2017年整個市場， 尤其是互聯網領域， 有兩件事情是最重要的。
第一件事情是提速增效， 每個公司在反覆運算速度和服務回應速度等方面都在提升。
過去的互聯網是解決資訊不對稱的問題。 但是移動互聯網走到今天， 解決的已經是便利性問題。 便利和便捷是所有服務中最核心的因素。 之前的用戶對價格敏感， 現在的消費者耐心越來越差， 願意為了便捷和快去付費。 比如用戶今天會為了跳過看廣告的時間， 付費成為視頻網站的會員。 移動支付在逼著傳統銀行不斷提升服務的速度和便捷性。 在外賣領域， 餓了麼提出要30分鐘送達， 包括我們的食品安全保險， 提供24小時理賠，
極速服務體驗的同時， 是效率的優化。 這一年我用了很多時間關注公司的運營效率。 因為成本永遠是你的上限， 必須不斷去降低成本， 提高效率。 比如物流， 我們會在一些高密度的區域， 採用取送分離的新型配送模式， 高密度區可以做到先從餐廳取完餐， 放到一個配送點， 再集中送出去。 包括我們也在試驗用無人機送餐。
又比如補貼。 我們的產品經理最近老跟我說轉化率提升， 轉化率提升當然是一件好事。 但也要先問一個問題：轉化來的訂單是不是能給平臺創造價值？有些時候， 答案是否定的。 那些通過高行銷費用獲取的、但最後客單價在5-20塊的訂單， 即使轉化率很大，
今年看到一些文章， 會講美團的效率要比餓了麼高。 其實這個話不準確。 它所指的效率高， 是基於美團過去的流量優勢。 美團過去花了很多錢在團購上， 這讓它在二三線城市積累了很多用戶， 導致外賣在獲取流量和用戶上成本比我低。 但是， 餓了麼平臺每天的新增用戶， 是整個新美大集團的兩到三倍。 而且， 經過半年來的精細化， 我們在獲取用戶的成本上也大幅度降低了。
市場競爭一定會常態化。 過去的競爭外界感覺激烈， 是因為過去的競爭是顯性的競爭。 它跟補貼、折扣、優惠有關， 大家看得到， 而且實實在在相關， 今天拿到15塊錢紅包，
但也不代表不激烈， 我們仍然帶有敬畏之心去看市場， 也一定是把自己壓到一個強度。 其實 對於平臺類、交易類公司， 真正的創新是對效率的極度癡迷和極度苛刻。 內功沒練好， 無法支撐你向3000億、5000億的規模去走。 不可能一直是粗放型， 要可持續地增長， 必須要效率高。
第二件事是品質和服務。 互聯網公司講如何做品質、做服務， 其實就是要做重。 它是下一個十年整個互聯網公司的走向， 也就是更重、更深、更精細化、更垂直。 只有如此互聯網公司才能做好品質和服務。 為什麼阿裡巴巴要去做盒馬鮮生這樣一個跟淘寶完全不一樣的模式， 就是為了對產品和服務品質有更好的把握。
這是今天所有互聯網公司或者交易性公司都會面臨的一個問題。 過去的用戶體驗， 更多是指線上的產品體驗， 比如打開速度和回應速度。 現在的用戶體驗要求全鏈路的用戶體驗。 對過去幾年發展很快的O2O公司而言，全鏈路體驗更為重要。所以，我們提出，要從線上跟線下的連接，走到線上跟線下的融合，簡稱“OMO”，目的也是為了品質和服務。單純做線上，已經很難有質的飛躍。想要給消費者提供更好的產品和服務體驗，必須融合線下，在供給側去做優化。
對於我們而言，就是通過做新餐飲，對食物的生產環節和供應鏈環節有更多的把握。對於滴滴這樣的公司而言，可能需要自己去研發車，去培訓和管理司機，把體驗做好。亞馬遜收購全食超市，也是為了要控制生鮮的供應鏈和銷售管道。
很多互聯網公司都處線上上跟線下的融合過程中。當行業發展到一定程度，線上能帶來的服務品質的提升比較有限的時候，轉向線下和線上更多融合，就是必然的演化。上半場大家可能更關注流量的獲取，下半場則是服務品質的提升。這也是為什麼互聯網公司現在對線下產品的升級，會比以前的傳統公司更積極。
2.核心和邊界
餓了麼一定是本地生活的一個基礎服務商。我們有兩個優勢，是其他的垂直類電商不具有的。第一是流量的優勢，現在流量越來越貴，垂直領域平臺去獲得流量的機會越來越少，本地生活高頻的其實就是外賣，其他都是相對低頻的。第二是物流。我們現在每天有接近40萬的活躍騎手來提供物流服務，再要去搭建一個同城30分鐘的配送網路，對於任何人來說都已經不現實了。
這兩個核心能力讓我們可以連接跟服務很多合作夥伴，説明他們把產品30分鐘送到消費者手裡。我們是一個基礎服務商，會和每日優鮮合作，會和盒馬鮮生合作，會跟天天果園之類的生鮮水果電商合作。它們其實是品類的玩家。如何把產品、供應鏈、倉儲做好是它們的核心。我們是消費者的連接以及物流的服務。我們的物流是分散式的、即時性的，30分鐘送達，但都是同城，不會是幹線式的，相當於是城市內的毛細血管。
就像亞馬遜，我們提供交易平臺，也提供物流服務。你可以加入平臺，用我提供的物流服務，也可以暫時不用。但未來的趨勢是物流會越來越集中到平臺配送。餐飲外賣就走過了這個過程。開始時餓了麼是不送的，商戶自己配送，發展到後面，商戶會覺得自己送太麻煩，成本高、管理也複雜，還不如交給平臺。未來更多的品類都會經過從商戶自己配送到集約化配送的過程。
我們的核心就是兩個詞：一個是品類，一個是物流。物流我們當然要花很大的精力去做。同時，如果我們認為某項業務能增加我們的品類，能把優質的商戶覆蓋到更多的區域，我們也會做。比如我們正在做的新餐飲和新零售兩條線。
我們從兩年前開始做自己的新餐飲專案。它是一個為外賣量身定制的線下項目，也有堂食，但不是以堂食為主。我們會為每一個加入的品牌，提供我們整套的供應鏈服務。它可以幫助很多品牌。很多品牌現在要拓展自己的銷路，必須到一個區域去開店，擴展速度很慢。如果我們都幫你開完線下，你的產品只要入駐就可以。
在新零售這一塊，我們有四種形態。一種是線下的便利店，我們會把以前傳統的夫妻老婆店改造成小的便利店；第二種是我們自己建的中大型的便利店；第三種是無人貨架；第四種是前置倉（離門店最近的倉儲節點），前置倉是暗倉，消費者是看不到的。我們用這幾種形態來覆蓋用戶。具體哪些區域用哪種形態是根據貨品種類和當地消費能力來決定的。有一些區域線下的流量不錯，那你要線上下開一家比較好的便利店。有一些區域寫字樓比較多，那就用無人貨架作為寫字樓的入口。
為什麼我要做這些線下的佈局？因為它跟我的線上平臺是互相加持的，它可以增強我的核心競爭力。
線下有更多佈局，就能有更多產品品類可以線上上體現出來。更多的品類過來以後，物流能送的東西更多了，也會提升我的物流效率。
正因為我的核心是品類跟物流，所以，無人貨架一出來，我會馬上就做，根本就不用討論。為什麼？因為很多時候一些便宜的東西，比如餅乾，付4到7塊錢配送費，用戶不可能去買的。現在無人貨架放上去就可以。它增加了我的品類。像無人貨架這種競爭，我們就完全不怕。因為它是圍繞著我的核心的。到2017年年底，我們的無人貨架是全國第一。無人貨架、前置倉再加上便利店，這會是未來新零售的一種形態。
如果跟我的核心沒有關係，我就不會做。比如，我並不認為支付會對我的核心競爭力有加持。今天餓了麼做支付，有什麼用呢？可能手續費也省不下，因為做支付你需要支撐一個龐大的系統，如果支付不向協力廠商開放的話，很難成本降到很低。同理，我不會做到店業務，更不會考慮做打車業務。
總之，我所有的佈局都在圍繞著我的核心競爭力去展開。我只做跟核心競爭力有關的，跟核心競爭力無關的，我就不做，就這麼簡單。
對過去幾年發展很快的O2O公司而言，全鏈路體驗更為重要。所以，我們提出，要從線上跟線下的連接，走到線上跟線下的融合，簡稱“OMO”，目的也是為了品質和服務。單純做線上，已經很難有質的飛躍。想要給消費者提供更好的產品和服務體驗，必須融合線下，在供給側去做優化。對於我們而言，就是通過做新餐飲，對食物的生產環節和供應鏈環節有更多的把握。對於滴滴這樣的公司而言，可能需要自己去研發車，去培訓和管理司機，把體驗做好。亞馬遜收購全食超市，也是為了要控制生鮮的供應鏈和銷售管道。
很多互聯網公司都處線上上跟線下的融合過程中。當行業發展到一定程度，線上能帶來的服務品質的提升比較有限的時候，轉向線下和線上更多融合，就是必然的演化。上半場大家可能更關注流量的獲取，下半場則是服務品質的提升。這也是為什麼互聯網公司現在對線下產品的升級，會比以前的傳統公司更積極。
2.核心和邊界
餓了麼一定是本地生活的一個基礎服務商。我們有兩個優勢，是其他的垂直類電商不具有的。第一是流量的優勢，現在流量越來越貴，垂直領域平臺去獲得流量的機會越來越少，本地生活高頻的其實就是外賣，其他都是相對低頻的。第二是物流。我們現在每天有接近40萬的活躍騎手來提供物流服務，再要去搭建一個同城30分鐘的配送網路，對於任何人來說都已經不現實了。
這兩個核心能力讓我們可以連接跟服務很多合作夥伴，説明他們把產品30分鐘送到消費者手裡。我們是一個基礎服務商，會和每日優鮮合作，會和盒馬鮮生合作，會跟天天果園之類的生鮮水果電商合作。它們其實是品類的玩家。如何把產品、供應鏈、倉儲做好是它們的核心。我們是消費者的連接以及物流的服務。我們的物流是分散式的、即時性的，30分鐘送達，但都是同城，不會是幹線式的，相當於是城市內的毛細血管。
就像亞馬遜，我們提供交易平臺，也提供物流服務。你可以加入平臺，用我提供的物流服務，也可以暫時不用。但未來的趨勢是物流會越來越集中到平臺配送。餐飲外賣就走過了這個過程。開始時餓了麼是不送的，商戶自己配送，發展到後面，商戶會覺得自己送太麻煩，成本高、管理也複雜，還不如交給平臺。未來更多的品類都會經過從商戶自己配送到集約化配送的過程。
我們的核心就是兩個詞：一個是品類，一個是物流。物流我們當然要花很大的精力去做。同時，如果我們認為某項業務能增加我們的品類，能把優質的商戶覆蓋到更多的區域，我們也會做。比如我們正在做的新餐飲和新零售兩條線。
我們從兩年前開始做自己的新餐飲專案。它是一個為外賣量身定制的線下項目，也有堂食，但不是以堂食為主。我們會為每一個加入的品牌，提供我們整套的供應鏈服務。它可以幫助很多品牌。很多品牌現在要拓展自己的銷路，必須到一個區域去開店，擴展速度很慢。如果我們都幫你開完線下，你的產品只要入駐就可以。
在新零售這一塊，我們有四種形態。一種是線下的便利店，我們會把以前傳統的夫妻老婆店改造成小的便利店；第二種是我們自己建的中大型的便利店；第三種是無人貨架；第四種是前置倉（離門店最近的倉儲節點），前置倉是暗倉，消費者是看不到的。我們用這幾種形態來覆蓋用戶。具體哪些區域用哪種形態是根據貨品種類和當地消費能力來決定的。有一些區域線下的流量不錯，那你要線上下開一家比較好的便利店。有一些區域寫字樓比較多，那就用無人貨架作為寫字樓的入口。
為什麼我要做這些線下的佈局？因為它跟我的線上平臺是互相加持的，它可以增強我的核心競爭力。
線下有更多佈局，就能有更多產品品類可以線上上體現出來。更多的品類過來以後，物流能送的東西更多了，也會提升我的物流效率。
正因為我的核心是品類跟物流，所以，無人貨架一出來，我會馬上就做，根本就不用討論。為什麼？因為很多時候一些便宜的東西，比如餅乾，付4到7塊錢配送費，用戶不可能去買的。現在無人貨架放上去就可以。它增加了我的品類。像無人貨架這種競爭，我們就完全不怕。因為它是圍繞著我的核心的。到2017年年底，我們的無人貨架是全國第一。無人貨架、前置倉再加上便利店，這會是未來新零售的一種形態。
如果跟我的核心沒有關係，我就不會做。比如，我並不認為支付會對我的核心競爭力有加持。今天餓了麼做支付，有什麼用呢？可能手續費也省不下，因為做支付你需要支撐一個龐大的系統，如果支付不向協力廠商開放的話，很難成本降到很低。同理，我不會做到店業務，更不會考慮做打車業務。
總之，我所有的佈局都在圍繞著我的核心競爭力去展開。我只做跟核心競爭力有關的，跟核心競爭力無關的，我就不做，就這麼簡單。