中國電信：當國企改革遇上智能化轉型

中國電信集團公司全面深化改革大會召開， 明確下階段改革思路和重點任務

3月30日， 中國電信集團公司全面深化改革大會在北京召開， 大會系統總結了中國電信近年來的改革成效， 分析了當前企業面臨的改革形勢， 明確了企業下階段改革的思路和重點任務， 將企業改革引向全面推向縱深。

這標誌著， 中國電信企業改革進入全新階段， 中國電信在落實國企改革政策與推進企業戰略轉型方面將與中國電信面向智慧化時代的轉型齊頭並進， 並最終重塑一個新型中國電信運營商形象。

■IT時報記者 王昕 汪建君

轉型“排頭兵”

在中國三大電信運營商中， 中國電信第一個提出改革口號。 劃小承包、倒三角支撐體系等改革舉措的推出， 改變了傳統的電信經營生產模式， 激發了老字型大小國企體內的內生活力， 加快了中國電信面向新時代、新環境的先進性轉型。

當前， 中國電信內部已經激發出變革帶來的化學反應。 在中國電信內部， 將劃小承包的帶頭人稱為“小CEO”， 在上海電信， “小CEO”們第一次丟掉了鐵飯碗， 甚至有的承包帶頭人第一次喊出了要讓團隊“吃香的、喝辣的”口號， 淳樸的聲音背後， 是劃小承包帶來的激勵制度的變化；在安徽電信， 人力資源部等原來“坐辦公室”的後勤部門， 全部被“趕”到一線支撐行銷， 公司甚至規定，

每週都必須專門騰出時間， 下基層、助行銷；在湖北電信， 原來營業廳上班的營業員小姐妹成了“店長”“廳長”， 成了小小營業廳的責任人……

在中國電信內部自下而上推動市場化變革， 打造自主經營體， 並通過“劃小”等一系列改革措施， 激發了組織、人員和業務活力。 在全面深化改革大會上， 中國電信集團公司黨組書記、董事長楊傑全面回顧了中國電信轉型與改革相關工作， 系統總結了企業改革發展的五大成效：一是全面改革促進了企業轉型發展；二是體制機制改革形成了市場化經營格局；三是生產要素改革提升了企業資源效率；四是集約化改革提升了全業務經營能力；五是配套改革形成了既包容又規範的良好氛圍。

面向智慧化“再出發”

2016年， 中國電信的改革步伐來到新的更高層面。 中國電信宣告啟動戰略3.0轉型——面向智慧化時代， 中國電信開啟了“網路智慧化、業務生態化、運營智慧化”的轉型新進程， 向新型綜合智慧資訊服務運營商的目標前進。

近幾年來， 被互聯網企業步步緊逼的電信運營商， 開始思考如何改變自己。 對於中國電信來說， 這將是一次“剔骨拆肉”式的變革：電信運營商的“骨肉”——網路將從軟硬一體走向分離；電信運營商的“心臟”——提供“造血功能”的業務核心將走出“機體”， 在更開放的系統內跳躍；電信運營商的“大腦”——控制中樞神經的運營和管理， 必須重新學習， 甚至換血才能適應新的網路和需求。

楊傑強調， 業務生態化是實現戰略轉型升級3.0目標的關鍵策略。

中國電信將持續開放合作、融合創新， 構建“一橫四縱”重點業務生態圈， 夯實4G、光寬兩大基礎業務， 打造“智慧連接型業務生態圈”， 以雲、網、端為核心， 強化網路生態合作。 依託天翼高清、翼支付、天翼物聯、雲和大資料、“互聯網+”等優勢應用， 以及流量、安全等核心能力， 打造智慧家庭、物聯網、互聯網金融和新型ICT應用等“智慧應用生態圈”。

解答好人才、混改兩道題

對於中國電信來說， 更具競爭力的薪資體系， 就是為了留住人才， 並激發他們的活力。

楊傑提出， 以激勵約束機制為重點推進人力資源改革， 無論對於傳統運營商還是互聯網企業， 人才都是最為重要的競爭要素。

對此， 知名互聯網學者、上海社科院互聯網研究中心首席研究員李易坦言，

和大型互聯網公司的高薪相比， 運營商如果沒有良好的人才激勵機制， 非但引進高技術人才是一種幻想， 連留住現有的人才隊伍都可能困難。 李易分析， 未來如果發展大資料業務， 那麼資料的採集、存儲和分析也需要相應的技術人才， 目前來看這類人才在市場上比較欠缺， 而像阿裡、騰訊、華為等利用高薪挖掘了大量此類人才， 運營商想要在這方面有所作為還有漫長的道路要走。

除了人才， 如何處理好與互聯網公司之間的競合關係是擺在電信運營商面前的有一道難題。 混合所有制改革國企改革的一個重點方向， 楊傑在會議上提出， 要以支撐業務生態圈為主導推進混合所有制改革。 目前，中國電信已在旗下天翼視訊、易信、閱讀、遊戲等4家公司實現混合所有制改革。

李易分析，混合所有制改革存在幾個重要的問題，一是話語權分配，對於一項大的投資，國有資本和民營資本的表決權重需要平衡，更重要的是，和互聯網企業不同，國企承擔風險的能力要弱很多，這可能會導致國企的很多戰略投資會更為謹慎。對於中國電信未來的業務發展，李易表示目前還是以賦能為主，主要包含兩個方面，一是面向大型互聯網企業，為他們提供基礎的資料支撐服務；第二是面向政府和其他企業，為其提供雲計算以及開發運維等服務。

堅持市場化方向以人為本

對於中國電信下一步的改革方向，楊傑要求，中國電信要準確把握當前和未來的行業變革趨勢，為深化企業改革謀好篇、布好局。同時，對於中國電信來說，要堅持市場化改革方向，圍繞激發人員活力和組織活力，聚焦供給側結構性改革，突破體制機制瓶頸，創新運營管理模式，充分啟動各類要素，促進企業轉型升級。

楊傑對中國電信全面深化改革工作進行了全面部署，提出了九項改革任務。一是以轉型升級為引領推進供給側結構性改革；二是按照“專業主建、屬地主戰”推進組織體制改革；三是以市場化為核心推進經營機制改革；四是以價值貢獻為核心深化資源配置改革；五是以激勵約束機制為重點推進人力資源改革；六是以支撐業務生態圈為導向推進混合所有制改革；七是推進創新體系改革，八是系統推進其他重點領域的改革；九是健全完善配套改革體系。

目前，中國電信已在旗下天翼視訊、易信、閱讀、遊戲等4家公司實現混合所有制改革。

李易分析，混合所有制改革存在幾個重要的問題，一是話語權分配，對於一項大的投資，國有資本和民營資本的表決權重需要平衡，更重要的是，和互聯網企業不同，國企承擔風險的能力要弱很多，這可能會導致國企的很多戰略投資會更為謹慎。對於中國電信未來的業務發展，李易表示目前還是以賦能為主，主要包含兩個方面，一是面向大型互聯網企業，為他們提供基礎的資料支撐服務；第二是面向政府和其他企業，為其提供雲計算以及開發運維等服務。

堅持市場化方向以人為本

對於中國電信下一步的改革方向，楊傑要求，中國電信要準確把握當前和未來的行業變革趨勢，為深化企業改革謀好篇、布好局。同時，對於中國電信來說，要堅持市場化改革方向，圍繞激發人員活力和組織活力，聚焦供給側結構性改革，突破體制機制瓶頸，創新運營管理模式，充分啟動各類要素，促進企業轉型升級。

楊傑對中國電信全面深化改革工作進行了全面部署，提出了九項改革任務。一是以轉型升級為引領推進供給側結構性改革；二是按照“專業主建、屬地主戰”推進組織體制改革；三是以市場化為核心推進經營機制改革；四是以價值貢獻為核心深化資源配置改革；五是以激勵約束機制為重點推進人力資源改革；六是以支撐業務生態圈為導向推進混合所有制改革；七是推進創新體系改革，八是系統推進其他重點領域的改革；九是健全完善配套改革體系。