人總有一死， 只是什麼時候的問題。 企業亦一樣， 歷史的長河裡百年企業少之又少。 對於中小連鎖藥店死的概率會高達99%， “死法”基本上就是下面十種。
死法一：
職業經理“搞死”
很多中小連鎖藥店老闆們、高管們， 茫的不行， 也忙的不行， 所以盲著找職業經理。
於是大企業、大連鎖藥店的中、高層管理者成了香餑餑， 座上賓。
今天去挖人， 明天去見人， 似乎認為有了職業經理人這樣的大能人， 公司就會銷售大增， 客流大增， 利潤大增。
既不考慮公司有沒有職業經理人的生存環境， 也不考慮自己是否創造了職業經理人生存條件。 更不考慮該如何將請來的職業經理人的個人能力變成公司的組織過程資產。
總之有一個信念， 那就是我請來的這個大仙一定能在短期內使我的銷售翻翻， 利潤翻翻， 客流翻翻。
於是乎， 公司裡大家都站在邊上看熱鬧， 看著公司老闆請來的大仙將要施展無邊的法術，
一個月的眾望， 二個月的指望， 三個月的期望， 四個月的渴望， 五個月的盼望， 六個月的希望， 七個月的守望， 八個月的張望， 九個月的失望， 十個月的漸忘……
最後， 一個結論就是請的職業經理人不行， 一切歸零重新開始， 再請下一位大仙， 再歸零， 再堅守一顆執著的心， 繼續請……最後一波波職業經理人被搞死， 一波波被職業經理人搞死。
死法二：
競爭壓力“逼死”
現在中小連鎖藥店面臨著嚴峻的競爭壓力， 既有大型連鎖藥店的跨區開店壓力， 又有同行間無序競爭的壓力， 而應對競爭的法寶似乎也只剩下天天促銷活動作價格上的拼殺，
01 利潤決定關係
對於醫藥連鎖而言， 典型的嫌貧愛富， 利潤多關係就好， 利潤少關係就差， 不是門店不道義， 而是市場太殘酷。 不外乎如下幾種：
02 利潤決定方式
連鎖產品的來源五花八門， 一切都圍繞利潤展開， 如果沒有利潤有資信或者賬期也行， 利潤決定著連鎖門店與你的合作的方式， 有的是按照廠家設定的管道， 有的是直接與廠家合作， 有的是通過醫藥集散地採購， 有的是通過調換貨行為達成。
03 利潤決定長短
利潤高而且穩定合作的時間就長， 利潤低而且不穩定合作的時間就短， 而且是隨時隨地有機會出現替代品， 就會毫無疑問的更換你。
04 自身運營很亂
看上去， 連鎖門店的運營體系基本健全， 但是在實際運作中還是一塌糊塗， 連鎖門店的自身業務體系和管理體系非常混亂。
死法三：
盲目股份制“鎖死”
現下很多中小連鎖藥店開始實施藥店股份制， 既不分析自己連鎖藥店所處的階段， 也不分析自己的團隊人才結構， 更不分析實施股份制的環境。
以為只要給中高管股份， 給店長、優秀店員股份， 大家都能像主人一樣死心塌地的為公司服務， 為公司創造。
其最後的結果是企業出現了一個個主人的做派， 並沒有出現主人的責任和義務， 原有團隊針紮不透水潑不進， 鐵板一塊， 像死水一樣， 活活鎖死了連鎖的發展。
死法四：
管理不善“餓死”
由於中小藥店多在過去大好市場環境下發展起來，
因而， 仍用過去管理單體店的模式和思路在管理連鎖藥店， 其結果是庫存越來越大， 動銷越來越慢， 滯銷近效越來越多， 編制越來越全， 商品越來越多， 成本越來越大， 最後使自己的現金流出現了枯竭， 收支不平衡， 出現了管理臃腫症， 活活“餓死”。
當門店業績不好時， 在點滴之間到處可以發現問題， 而當門店業績好時卻難以確定到底是哪幾點起的關鍵作用。
在親身經歷與輔導見證過無數門店的得失成敗之後， 我慢慢才發現門店治理根本沒“靈丹妙藥”可言， 想改善門店業績絕不可能憑一招鮮或幾招鮮吃遍天， 而需要把門店方方面麵點點滴滴的工作都做好才行，是踏踏實實的綜合功夫，是一系列“文火煲靚湯”的耐心活。
死法五：
有病亂投醫“治死”
當中小連鎖藥店發展受困後，紛紛開始向外求援，找協力廠商，其找協力廠商的標準是誰的名氣大找誰，和誰誰認識找誰，誰誰某方面可以找誰。
從不考慮協力廠商的知識結構、閱歷結構、經驗結構、客群結構，專案結構，也不考慮自己公司與協力廠商之間的文化融合度，團隊融合度，階段融合度。
最後的結果是，今天用“百度”導航，明天用“高德”導航，後天再用“北斗”導航，沒有一個連續性、一貫性和可持續性，其最終導致導航和導航之間的矛盾和衝突，時刻處在麻木、迷茫狀態。
死法六：
兼併或被兼併“撐死”
很多中小藥店感覺自己這些年發展的還可以，有經驗有人才，於是就紛紛開始發展加盟，收購藥店。
從不考慮人家為何要加盟你？
加盟你能給人家帶來什麼樣的改變？
帶來什麼樣的好處？
自己連個標準SOP都沒有，連個VIS系統都沒有就敢進行加盟，其最後結果是管理鞭長莫及，不但別人的店沒有管好，自己的店也紛紛出現問題。
還有一部分藥店，天天想著有一天被那個富豪或大連鎖包養，被人家打包聯合上市，這樣就可以生存無憂，或迅速開店，或等著收購。
豈不知，即使被包養也要把自己包裝成好模樣，好的素養，好的修養，使自己值錢，才能賣個好價錢。
最後出現消化不良，要麼被理想“撐死”，要麼被現實“撐死”。
死法七：
沒有精細化管理“累死”
很多中小連鎖藥店仍處於過去粗放式管理過程中，管理基本靠人，幹活基本靠嘴。
開店派人看，經營憑經驗。
今天店長到門店說應該這麼幹，明天商品部到門店說應該這麼幹，後天運營部到門店說應該那樣幹，大後天總經理說應該那樣幹，說說都會，幹幹都累，累手累腿更累心。
在市場競爭中，企業與企業間、區域與區域間、門店及閘店間的較量，都是靠“比較優勢”取勝。
相互之間差一點其實差很多，好一點點也好很多，正如百米跑世界冠軍成績比亞軍就好那麼一點點（甚至先進儀器都難以識別），但境況卻天壤之別。
一家藥店要想在競爭中最終勝出，必須在方方面面努力做到比競爭對手更加精細，盡力做到：形象好一點、微笑多一點、與顧客溝通順暢一點、商品推薦專業一點、商品配得齊一點、陳列豐滿一點、價格定得准一點、賣場舒適度好一點、氛圍熱鬧一點、POP精美一點、促銷執行到位一點、售後服務好一點等等。
這一系列的好一點加一塊就會由量變至質變變得好很多，會贏得顧客更多好感以及贏得更多顧客。
當連鎖企業從一個門店擴到諸多門店時，必須用“點——線——面”的輻射、推廣方式，用組織化手段把單店管理精細化擴展到數家、數十家、數百家乃至數千家、上萬家門店。
當公司確定好工作思路與方案時，為確保推行過程中動作少變形、效果少遞減，需要選取少量門店做樣板，在樣板門店總結出經驗、提煉出方法後，將經驗與方法再推廣到所有門店。
就某個特定階段而言，門店間競爭好比一場拳擊比賽中選手間的回合之爭，拳擊手不能單想著在某個回合把對手擊倒而獲勝，而要有足夠耐心去經歷12個回合憑有效擊打的“總點數”取勝。
而從長期來看，門店間競爭則是一場曠日持久的馬拉松比賽，相互間是一個又一個階段領先與落後的交替輪回，是連串動態回合下的“點數獲勝”，某回合、某階段的勝不足喜、敗也不足憂，只有始終做到不放棄、不氣餒，不斷去積極競取才可在競爭中永保不敗。
經營管理沒有一個規範，沒有一個標準，過去經營環境好時，門店少時可以依靠人來管，當下則要依靠系統來管理，依靠工具來管理，而不是人盯人，人看人，把大夥累死。
死法八：
不學習，不捨得投資“拖死”
有一些中小連鎖藥店感覺自己不需要學習，自己經營了幾十年，到別人那看一眼就知道怎麼幹，大連鎖有啥呀，無非就是調整調整商品，做做培訓，開開店，也沒有啥大不了。
有的即使找了協力廠商，也是想今天來一天指導一下，明天就能抱個金龜子。
投資在脖子以下的錢從不心疼，投資在脖子以上的錢一分錢都嫌多。
最後管理團隊水準保持在十年前的水準，大家都原地踏步，很多人很多年都沒有成長的空間和機會，被活活“拖死”。
其不知企業最大的成本是那些沒有被訓練過的員工，看見的成本你可以核算，然而，員工的崗位匹配度不高所造成的損失又如何核算？
死法九：
盲目經營方向不明朝令夕改“亂死”
還有一些中小連鎖藥店，經營方向不明確，經營思路不清晰，今天這樣折騰，明天那樣折騰，所有東西和行動保持不了兩天的熱度，朝令夕改，正所謂上面動動嘴，下面跑斷腿。
一問就是那那都累，一看就是那那都亂。
不想著做一些系統的經營規劃，商品規劃，人力資源規劃，行銷規劃，預算規劃等來作為路線圖經營和管理，而是隨心所欲，閒庭信步。
死法十：
人才流失“慌死”
有一些中小連鎖藥店經常是人才青黃不接，今天你走，明天他走，天天都有新面孔。
對於如流水一般的人才流失，常常歸納為這些人沒良心。沒有人更多的去思考，該如何讓這些人獲得精神上的滿足，文化上的歸屬，物質上的平衡，發展上的暢通，舞臺上的定位。
其最後只能看著一批批優秀的人才流失，心裡“慌死”。
總結
這十種死法，每個中小型連鎖都應理性對待，只有理性分析，扎實經營，穩步推進，把企業自身的特性最大化，每個中小型連鎖才能延緩死亡，直至能脫胎換骨，浴火重生。（來源谷豐觀點）
而需要把門店方方面麵點點滴滴的工作都做好才行，是踏踏實實的綜合功夫，是一系列“文火煲靚湯”的耐心活。死法五：
有病亂投醫“治死”
當中小連鎖藥店發展受困後，紛紛開始向外求援，找協力廠商，其找協力廠商的標準是誰的名氣大找誰，和誰誰認識找誰，誰誰某方面可以找誰。
從不考慮協力廠商的知識結構、閱歷結構、經驗結構、客群結構，專案結構，也不考慮自己公司與協力廠商之間的文化融合度，團隊融合度，階段融合度。
最後的結果是，今天用“百度”導航，明天用“高德”導航，後天再用“北斗”導航，沒有一個連續性、一貫性和可持續性，其最終導致導航和導航之間的矛盾和衝突，時刻處在麻木、迷茫狀態。
死法六：
兼併或被兼併“撐死”
很多中小藥店感覺自己這些年發展的還可以，有經驗有人才，於是就紛紛開始發展加盟，收購藥店。
從不考慮人家為何要加盟你？
加盟你能給人家帶來什麼樣的改變？
帶來什麼樣的好處？
自己連個標準SOP都沒有，連個VIS系統都沒有就敢進行加盟，其最後結果是管理鞭長莫及，不但別人的店沒有管好，自己的店也紛紛出現問題。
還有一部分藥店，天天想著有一天被那個富豪或大連鎖包養，被人家打包聯合上市，這樣就可以生存無憂，或迅速開店，或等著收購。
豈不知，即使被包養也要把自己包裝成好模樣，好的素養，好的修養，使自己值錢，才能賣個好價錢。
最後出現消化不良，要麼被理想“撐死”，要麼被現實“撐死”。
死法七：
沒有精細化管理“累死”
很多中小連鎖藥店仍處於過去粗放式管理過程中，管理基本靠人，幹活基本靠嘴。
開店派人看，經營憑經驗。
今天店長到門店說應該這麼幹，明天商品部到門店說應該這麼幹，後天運營部到門店說應該那樣幹，大後天總經理說應該那樣幹，說說都會，幹幹都累，累手累腿更累心。
在市場競爭中，企業與企業間、區域與區域間、門店及閘店間的較量，都是靠“比較優勢”取勝。
相互之間差一點其實差很多，好一點點也好很多，正如百米跑世界冠軍成績比亞軍就好那麼一點點（甚至先進儀器都難以識別），但境況卻天壤之別。
一家藥店要想在競爭中最終勝出，必須在方方面面努力做到比競爭對手更加精細，盡力做到：形象好一點、微笑多一點、與顧客溝通順暢一點、商品推薦專業一點、商品配得齊一點、陳列豐滿一點、價格定得准一點、賣場舒適度好一點、氛圍熱鬧一點、POP精美一點、促銷執行到位一點、售後服務好一點等等。
這一系列的好一點加一塊就會由量變至質變變得好很多，會贏得顧客更多好感以及贏得更多顧客。
當連鎖企業從一個門店擴到諸多門店時，必須用“點——線——面”的輻射、推廣方式，用組織化手段把單店管理精細化擴展到數家、數十家、數百家乃至數千家、上萬家門店。
當公司確定好工作思路與方案時，為確保推行過程中動作少變形、效果少遞減，需要選取少量門店做樣板，在樣板門店總結出經驗、提煉出方法後，將經驗與方法再推廣到所有門店。
就某個特定階段而言，門店間競爭好比一場拳擊比賽中選手間的回合之爭，拳擊手不能單想著在某個回合把對手擊倒而獲勝，而要有足夠耐心去經歷12個回合憑有效擊打的“總點數”取勝。
而從長期來看，門店間競爭則是一場曠日持久的馬拉松比賽，相互間是一個又一個階段領先與落後的交替輪回，是連串動態回合下的“點數獲勝”，某回合、某階段的勝不足喜、敗也不足憂，只有始終做到不放棄、不氣餒，不斷去積極競取才可在競爭中永保不敗。
經營管理沒有一個規範，沒有一個標準，過去經營環境好時，門店少時可以依靠人來管，當下則要依靠系統來管理，依靠工具來管理，而不是人盯人，人看人，把大夥累死。
死法八：
不學習，不捨得投資“拖死”
有一些中小連鎖藥店感覺自己不需要學習，自己經營了幾十年，到別人那看一眼就知道怎麼幹，大連鎖有啥呀，無非就是調整調整商品，做做培訓，開開店，也沒有啥大不了。
有的即使找了協力廠商，也是想今天來一天指導一下，明天就能抱個金龜子。
投資在脖子以下的錢從不心疼，投資在脖子以上的錢一分錢都嫌多。
最後管理團隊水準保持在十年前的水準，大家都原地踏步，很多人很多年都沒有成長的空間和機會，被活活“拖死”。
其不知企業最大的成本是那些沒有被訓練過的員工，看見的成本你可以核算，然而，員工的崗位匹配度不高所造成的損失又如何核算？
死法九：
盲目經營方向不明朝令夕改“亂死”
還有一些中小連鎖藥店，經營方向不明確，經營思路不清晰，今天這樣折騰，明天那樣折騰，所有東西和行動保持不了兩天的熱度，朝令夕改，正所謂上面動動嘴，下面跑斷腿。
一問就是那那都累，一看就是那那都亂。
不想著做一些系統的經營規劃，商品規劃，人力資源規劃，行銷規劃，預算規劃等來作為路線圖經營和管理，而是隨心所欲，閒庭信步。
死法十：
人才流失“慌死”
有一些中小連鎖藥店經常是人才青黃不接，今天你走，明天他走，天天都有新面孔。
對於如流水一般的人才流失，常常歸納為這些人沒良心。沒有人更多的去思考，該如何讓這些人獲得精神上的滿足，文化上的歸屬，物質上的平衡，發展上的暢通，舞臺上的定位。
其最後只能看著一批批優秀的人才流失，心裡“慌死”。
總結
這十種死法，每個中小型連鎖都應理性對待，只有理性分析，扎實經營，穩步推進，把企業自身的特性最大化，每個中小型連鎖才能延緩死亡，直至能脫胎換骨，浴火重生。（來源谷豐觀點）