【導讀】如果跟你講， 有人希望中彩票， 但卻連一注彩票也不買， 你是否覺得這個人愚蠢到了極點。
但生活中， 就存在一些這樣的人。
本章思維導圖（點擊圖片查看原圖， 橫屏預覽效果更佳）：
各位書友大家好， 今天我們要共讀的是《OKR：源于英特爾和穀歌的目標管理利器》的第129頁-第154頁：用OKR進行日常管理。
共讀前， 大家可以先思考下面這個問題：
公司的周例會到底有沒有必要存在？
01
關鍵動作
有人曾說， 一個人當上總統的概率都比中彩票的幾率高， 這話並不是沒有道理的。
曾經有一個人， 負債累累， 在不知所措之時， 他走進了教堂， 跪在了聖壇前， 祈禱上帝保佑他能中一注彩票， 但一個月過去了， 這個人依然沒有能夠中獎， 於是他倍感挫敗， 再次來到教堂， 跟上帝哭訴， 就在這時， 聖壇上空傳來了這樣一句話：“凡人啊， 我一直在垂聽你的禱告， 可最起碼， 你應該先買一張彩票吧？”
如果你只知道一味地禱告， 卻沒有任何行動， 就算是上帝也愛莫能助。 而制定OKR後不迅速分享和審視完成情況， 就好比希望中彩票卻不去買彩票一樣。
現在， 員工都很容易從最重要的事上分心， 因為他們每天都有無數緊急事情要處理， 如果你等到季度結束時再去評估結果完成情況， 恐怕早已木已成舟。
因此， 跟蹤OKR的完成情況需要三管齊下：周例會、季度中期審視和季度評估。
一、周例會
周例會只是一個建議， 而非強制， 它到底適不適配你的文化， 要具體問題具體分析。
而周例會的目的主要有三個：評估進度；在問題爆發前識別潛在風險；在使用OKR之初， 就嚴謹地把OKR和基於績效的管理方法集成到公司文化中， 以確保團隊持續聚焦。
不要把這個會議當成是對結果的正式檢查， 相反， 重點應該放在如何分享資訊和促成更有價值的討論上， 而時間最好不要超過一小時。
通過周例會可以及時瞭解團隊中情緒狀態， 員工是否仍在積極地去實現目標， 還是只是嘴上說說沒有實際行動。
進展順利的周例會在結束時， 每個團隊成員都應該充分理解其他同事在下周的關注重點， 並提供一切必要的説明， 以確保團隊目標被穩步推進。
二、季度中期審視
人們總是熱衷於預測， 但事實上， 人類對預測卻並不在行。
英國雜誌《經濟學人》曾做過一項實驗， 召集了4位財政部長、4位跨過公司董事長、4位牛津大學經濟學院學生和4位清潔工人， 來對未來一系列關鍵經濟變數進行預測，
因此這就意味著我們對OKR的預測也面臨同樣的處境。 如果預測結果和實際偏差太大的話， 最終可能造成在季度結束時目標達成的非常糟糕， 為了避免這種情況， 季度中期審視必不可少。
三、季度評估
季度評估會議最重要的兩部分內容是要弄清“做到什麼程度”和“怎麼做到這個程度的”。
“做到什麼程度”是指你需要對每一個KR進行評級或打分， 基於當季度的實際表現， 每個團隊都需要給出他們的最終得分和理由， 這可以為所有團隊提供一個學習其他團隊的優秀實踐和經驗教訓的機會， 幫助他們瞭解已取得的成績。
而“怎麼做到這個程度的”則是， 它要弄清楚是什麼最終促成了OKR的成功， 以及組織執行能力有哪些提升。
下面讓我們一起看一下如何策劃和運作一個季度評估。
02
季度評估
季度末評估是一次客觀正式的評估， 為了避免會議時間過於冗長， 建議將總時長設置為不超過3個小時。除了事先安排好會議外，還需要關注以下六項事情，以最大化你的投入產出比。
一、管理你的期望
有時候，OKR的結果可能並不像你所期望的那樣，這時，你應該始終堅信OKR的價值並兌現學習承諾，令人驚訝的結果無外乎兩種：比預期好和比預期差，沒什麼大不了的。
有時，你可能在本季度設定了一個不可能達成的指標，導致你的KR得分過低，在這種情況下，就應該自己檢查到底發生了什麼，從那些未達成預期結果中吸取經驗教訓。
但如果情況完全相反，即所有的OKR得分都接近1.0分，乍一看，似乎值得慶祝，但這或許意味著你的指標值設置得太低，此時就需要仔細考慮並起草一個更合適的指標。
根據大多數OKR踐行者的經驗，KR得分最佳區間是在0.6-0.7之間，不過，真正重要的不是這些數值，而是數值所引發的溝通和交流。
二、盡可能徵求每個人的回饋
世界著名的動畫製作公司，皮克斯工廠，在談到它的成功時，皮克斯的導演說，皮克斯電影在初步完成製作後會在工作室放映，理論上所有員工，無論其所處的是哪個領域，都可以給電影的製片人發郵件，然後根據大家的意見修改電影，這也成為了皮克斯成功的關鍵。
而在進行結果評估時，就可以採用皮克斯的做法，把團隊所有成員都捲入進來，畢竟，透明公開是使用OKR的一大好處。
三、從簡單詢問開始
有時，你會遇到一些出奇複雜的情形，很難找到相應的解決方案，這時，我們總是急於尋找問題的解決辦法。
德魯克曾說過：“最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成，真正危險的事，是問錯了問題。”
人們總是急於說出業務問題的解決方案，然而這些解決方案卻通常無法解決問題，所以在評估OKR結果時，應該從提問開始，問題越簡單越好，問題越深入，能暴露的元素就越多，當問題維度越來越突出後，你就更有可能找到深入的解決方法。
四、利用5why分析法診斷問題
要激發大家深入思考並有所收穫，一個簡單的方式就是問為什麼，建議問5遍為什麼，能有效避免流於形式的問題徵集，真正找出手頭問題的根因。
五、從錯誤中學習
今天，有句話在世界各地的運動員中間廣為流傳，即“一次只做一件事”。正如企業界高管們經常說的一句話：“我們鼓勵大家敢於冒險和從錯誤中學習”。容忍失敗、從錯誤中學習，有時甚至是從重複的錯誤中學習是成功的唯一可靠途徑。
而青黴素的發明正是源於“錯誤”，生物學家亞歷山大·弗萊明由於不小心污染了實驗室裡的器皿，結果意外發現了青黴素。
某些看似錯得離譜的失誤可能預示著一個與眾不同的創新，而這正是迅速將你和競爭對手區分開來的關鍵所在。
六、領導者應該最後發言
研究表明，如果領導者一開始就提出了一個想法，大家就會情不自禁地隨波逐流，不會再去思考更好的替代方案。正所謂“上有所好，下必甚焉”。人類天生習慣于跟隨高管觀點並自覺站隊。
因此，作為領導者，如果希望搜集到整個團隊的最佳想法，請務必先聽後說。
領讀君說：不管是用OKR進行日常管理，還是生活中的其他事宜，都應該在制定目標後，隨時審視你自己的行動，對事態的走向有一個清晰的把控，如果把目標制定完就束之高閣，好比希望中彩票卻不去買彩票一樣，任何想法都應該落實到行動上。
建議將總時長設置為不超過3個小時。除了事先安排好會議外，還需要關注以下六項事情，以最大化你的投入產出比。一、管理你的期望
有時候，OKR的結果可能並不像你所期望的那樣，這時，你應該始終堅信OKR的價值並兌現學習承諾，令人驚訝的結果無外乎兩種：比預期好和比預期差，沒什麼大不了的。
有時，你可能在本季度設定了一個不可能達成的指標，導致你的KR得分過低，在這種情況下，就應該自己檢查到底發生了什麼，從那些未達成預期結果中吸取經驗教訓。
但如果情況完全相反，即所有的OKR得分都接近1.0分，乍一看，似乎值得慶祝，但這或許意味著你的指標值設置得太低，此時就需要仔細考慮並起草一個更合適的指標。
根據大多數OKR踐行者的經驗，KR得分最佳區間是在0.6-0.7之間，不過，真正重要的不是這些數值，而是數值所引發的溝通和交流。
二、盡可能徵求每個人的回饋
世界著名的動畫製作公司，皮克斯工廠，在談到它的成功時，皮克斯的導演說，皮克斯電影在初步完成製作後會在工作室放映，理論上所有員工，無論其所處的是哪個領域，都可以給電影的製片人發郵件，然後根據大家的意見修改電影，這也成為了皮克斯成功的關鍵。
而在進行結果評估時，就可以採用皮克斯的做法，把團隊所有成員都捲入進來，畢竟，透明公開是使用OKR的一大好處。
三、從簡單詢問開始
有時，你會遇到一些出奇複雜的情形，很難找到相應的解決方案，這時，我們總是急於尋找問題的解決辦法。
德魯克曾說過：“最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成，真正危險的事，是問錯了問題。”
人們總是急於說出業務問題的解決方案，然而這些解決方案卻通常無法解決問題，所以在評估OKR結果時，應該從提問開始，問題越簡單越好，問題越深入，能暴露的元素就越多，當問題維度越來越突出後，你就更有可能找到深入的解決方法。
四、利用5why分析法診斷問題
要激發大家深入思考並有所收穫，一個簡單的方式就是問為什麼，建議問5遍為什麼，能有效避免流於形式的問題徵集，真正找出手頭問題的根因。
五、從錯誤中學習
今天，有句話在世界各地的運動員中間廣為流傳，即“一次只做一件事”。正如企業界高管們經常說的一句話：“我們鼓勵大家敢於冒險和從錯誤中學習”。容忍失敗、從錯誤中學習，有時甚至是從重複的錯誤中學習是成功的唯一可靠途徑。
而青黴素的發明正是源於“錯誤”，生物學家亞歷山大·弗萊明由於不小心污染了實驗室裡的器皿，結果意外發現了青黴素。
某些看似錯得離譜的失誤可能預示著一個與眾不同的創新，而這正是迅速將你和競爭對手區分開來的關鍵所在。
六、領導者應該最後發言
研究表明，如果領導者一開始就提出了一個想法，大家就會情不自禁地隨波逐流，不會再去思考更好的替代方案。正所謂“上有所好，下必甚焉”。人類天生習慣于跟隨高管觀點並自覺站隊。
因此，作為領導者，如果希望搜集到整個團隊的最佳想法，請務必先聽後說。
領讀君說：不管是用OKR進行日常管理，還是生活中的其他事宜，都應該在制定目標後，隨時審視你自己的行動，對事態的走向有一個清晰的把控，如果把目標制定完就束之高閣，好比希望中彩票卻不去買彩票一樣，任何想法都應該落實到行動上。