【導讀】人們常說：活到老， 學到老。 提起“學習”， 人們已經普遍認為沒有年齡限制， 即使畢業， 也不能停止學習的腳步， 不然只會讓差距越來越大。
而OKR的實施呢？也同樣如此。
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各位書友大家好， 今天我們要共讀的是《OKR：源于英特爾和穀歌的目標管理利器》的第155頁-第165頁：讓OKR可持續。
共讀前， 大家可以先思考下面這個問題：
OKR到什麼時候可以結束？
01
OKR永遠不會結束
有人曾問英國著名作家薩默賽特·毛姆是按計劃寫作， 還是受靈感驅動？結果毛姆回答說：“我只有在靈感來時才會動手寫作， 不過很幸運， 這個靈感每天早上9:00都會準時到來。 ”
這個例子說明了， 只有信守承諾， 遵循一定的規律才能把事情做好。 OKR也是如此。
OKR具備項目的很多特質。 但有一個例外， 即OKR沒有“預期結束日期”。 你不應該把OKR當成是一次性項目， 這也就是說，
由於環境不可避免地會改變， 你的OKR也必須做出相應， 以反映不斷變化的外部現實， 為員工提供一個指南針。 不管外部環境如何不確定， 你應該始終確保每個人都專注在最重要的目標上， 推動業務的不斷前進。
制定OKR本已是一件很困難的事， 當組織沒有目標制定經驗時更是如此， 但最困難的是要找到持續的動力和適度的激情， 讓大家日復一日的持續使用OKR， 而要做到這一點， 一種方式就是指派一些關鍵責任人來負責。
理想情況下， 應該由CEO來承擔這個責任， 但在他缺席的情況下， 由最高管理層的任一成員負責也是可以的， 最重要的是， 這些負責人願意從一開始就聲援和支持OKR的實施，
另外這些高管負責人都需要一個合作夥伴， 他可以在OKR實施的最前沿同利益干係人一起工作， 如有必要， 他要負責同諮詢顧問聯繫， 並提供後勤支援。 我們可以把他稱之為OKR鬥士。
也許OKR鬥士最重要的作用是作為公司內部的OKR專家， 無論團隊成員在OKR理念還是實踐方面有疑問， OKR鬥士都是他們的第一求助對象。
OKR鬥士通常是那些溝通能力強， 在組織中享有很好聲譽的中層管理者， 在OKR創建和評分期間， OKR鬥士有3-5周要投入50%以上的時間在上面， 不過具體時間還是要根據公司實際情況。
最後， 要把OKR流程安放在何處呢？是置於財務、HR、戰略還是運營職能之下？不同的公司在這方面做法不一， 不過， 最應該避免的就是將OKR視作某一特定部門在向其他部門強制推行的某個專案， “OKR是人力資源自己的事”或“OKR是財務部硬塞給我們的”這樣話都要極力避免， 雖然某個部門會作為OKR監護人的角色存在， 但組織中所有人對OKR的價值應當達成共識。
02
OKR與績效評估
OKR之父安迪·格魯夫在《高產出管理》一書中， 這樣講述了績效評價。
他先是向他的管理人員們提出了一個基本問題：作為主管的你在對下屬進行績效評估， 你此時的想法是什麼？得到的回復有：憤怒、緊張、愧疚、不適、難堪和沮喪。 接下來讓他們換位思考一下下屬受到的評價有沒有什麼問題， 他們說了一大堆， 包括：評論太泛、資訊混雜、沒有指出如何改進， 以及只考慮了近期工作成果等。
可以說， 績效評價幾乎在所有公司都是讓人反感的， 有58%的管理者認為績效評價既無法激發員工積極性， 也無法提高業績。 而針對績效評價的批評主要有以下幾點：
1.績效評價只關注過去
大多數評價幾乎完全關注過去目標的達成情況，而這些目標顯然已經過時了，事實上，績效表現會隨時波動。
2.評價易受偏見的影響
被評估者通常會認為自己在平均水準之上，但當他們被評價時，無疑會收到一些批評意見，這就會讓他們產生挫敗感或者隔閡。
而當評價者在評價諸如“潛力”這類特質時，通常不是客觀的評價你是誰，而是根據你同評估人的相似程度，包括評估人對潛力的定義，他們認為你具備多少這樣的潛能等，研究表明，評估中多達61%的成分是評估者的自我映射，而非被評估人的客觀反映。
3.績效評估是在浪費時間
績效評估有時候會將大量的時間浪費在文檔的準備上，以致忽略了員工真正需要和渴望的績效回饋。
4.評價同OKR綁定後，會成為其沉重負擔
將OKR和績效評價掛鉤，嚴重削弱了OKR這一潛能的發揮，如果你知道了你的下一個工作是一個報酬豐厚的專案，並且取決於你達成OKR指標的能力，你就會降低目標的挑戰性，以避免不必要的風險。
雖然績效評價過程飽受詬病，但績效評價並非一無是處，如果能夠勤勉盡責地實施，績效評價還是很有價值的，但基於當前的勞動力現狀和商業環境，這種績效評價方式可能已經過時了。
而OKR是一種更好的替代形式，它能夠成為主管和員工之間一對一溝通的利器，德魯克曾建議員工給上司寫信，稱之為“給管理者的一封信”，在信中，員工首先要列出他所認為的上司的目標是什麼，以及自己的目標是什麼；然後，還要說明自己所負責的目標的績效標準，接下來還要說明他需要做哪些事情才能取得這樣的績效，並列出這個過程中可能遇到哪些困難。
另外在信中還應該說明公司可以做哪些事情以幫助他取得成功，以及當前哪些地方阻礙了他目標的達成。如果上司接受了這封信，它就會成為這名員工未來的行動綱領。
03
OKR與激勵
如果要問，“人為什麼要工作？”或許有人會為了挑戰自己，也有人是為了維持生計，得到獎勵。
這在本質上其實是內在動機和外在動機的問題，內在動機追求是活動本身所固有的樂趣，能產生滿足感和自豪感；而外在動機驅動，關注的是事先承諾的報酬，或是要做什麼才能成功。
研究表明，外在獎勵會削弱內在動機，從而降低績效表現，外在激勵對於那些需要創造力和創新性努力的領域的負面影響尤其巨大，但外在激勵卻在企業界非常流行。
下面讓我們看一下把激勵同OKR關聯的利與弊，首先是這樣做的好處：
1.鐳射般精准聚焦目標：這是一個最顯而易見的好處，如果激勵足夠誘人，就一定能讓每個覆蓋物件如癡如醉的去達成這個OKR。
2.榮譽感知更公平：在員工看來就是多勞多得，少勞少得，其自發努力程度和潛在獎勵相當一致，從而感到更公平。
3.簡單：大家不用再猜測，每個人都明白他必須完成什麼才能得到一份獎勵。
而它的弊端則是：
1.沉重包袱：員工有時候會通過討價還價以謀求制定一個輕而易舉就能達成的目標，從而獲得相應回報。
2.降低了主動承擔更多長遠工作的可能性：OKR和激勵關聯關注的是當期結果，因而員工可能不會為了長遠的工作考慮。
3.可能與當前的商業現實不匹配：當工作負責且需要多人協作時，激勵被證明是無效的。當前，很多組織正興起一種專案型團隊：即因某個具體的業務問題而組建，一旦問題解決就解散的團隊，激勵將有損於這種新型組織轉型的運作，而非促進。
有句老話說的是：每個公司的情況各不相同，在其他公司不適用的，可能特別適合你的企業，所以，最終還是得你來拍板。
領讀君說：不要把OKR當成一個單純的項目來看待，正如一個企業的業務不會終結一樣，OKR也永遠不會結束，讓OKR成為企業文化的一部分是相當重要的。另外，這也說明，生活中任何事只要下定決心，就要信守承諾，堅持把事情做好，只有這樣，你成功的幾率才會越來越大。
1.績效評價只關注過去
大多數評價幾乎完全關注過去目標的達成情況，而這些目標顯然已經過時了，事實上，績效表現會隨時波動。
2.評價易受偏見的影響
被評估者通常會認為自己在平均水準之上，但當他們被評價時，無疑會收到一些批評意見，這就會讓他們產生挫敗感或者隔閡。
而當評價者在評價諸如“潛力”這類特質時，通常不是客觀的評價你是誰，而是根據你同評估人的相似程度，包括評估人對潛力的定義，他們認為你具備多少這樣的潛能等，研究表明，評估中多達61%的成分是評估者的自我映射，而非被評估人的客觀反映。
3.績效評估是在浪費時間
績效評估有時候會將大量的時間浪費在文檔的準備上，以致忽略了員工真正需要和渴望的績效回饋。
4.評價同OKR綁定後，會成為其沉重負擔
將OKR和績效評價掛鉤，嚴重削弱了OKR這一潛能的發揮，如果你知道了你的下一個工作是一個報酬豐厚的專案，並且取決於你達成OKR指標的能力，你就會降低目標的挑戰性，以避免不必要的風險。
雖然績效評價過程飽受詬病，但績效評價並非一無是處，如果能夠勤勉盡責地實施，績效評價還是很有價值的，但基於當前的勞動力現狀和商業環境，這種績效評價方式可能已經過時了。
而OKR是一種更好的替代形式，它能夠成為主管和員工之間一對一溝通的利器，德魯克曾建議員工給上司寫信，稱之為“給管理者的一封信”，在信中，員工首先要列出他所認為的上司的目標是什麼，以及自己的目標是什麼；然後，還要說明自己所負責的目標的績效標準，接下來還要說明他需要做哪些事情才能取得這樣的績效，並列出這個過程中可能遇到哪些困難。
另外在信中還應該說明公司可以做哪些事情以幫助他取得成功，以及當前哪些地方阻礙了他目標的達成。如果上司接受了這封信，它就會成為這名員工未來的行動綱領。
03
OKR與激勵
如果要問，“人為什麼要工作？”或許有人會為了挑戰自己，也有人是為了維持生計，得到獎勵。
這在本質上其實是內在動機和外在動機的問題，內在動機追求是活動本身所固有的樂趣，能產生滿足感和自豪感；而外在動機驅動，關注的是事先承諾的報酬，或是要做什麼才能成功。
研究表明，外在獎勵會削弱內在動機，從而降低績效表現，外在激勵對於那些需要創造力和創新性努力的領域的負面影響尤其巨大，但外在激勵卻在企業界非常流行。
下面讓我們看一下把激勵同OKR關聯的利與弊，首先是這樣做的好處：
1.鐳射般精准聚焦目標：這是一個最顯而易見的好處，如果激勵足夠誘人，就一定能讓每個覆蓋物件如癡如醉的去達成這個OKR。
2.榮譽感知更公平：在員工看來就是多勞多得，少勞少得，其自發努力程度和潛在獎勵相當一致，從而感到更公平。
3.簡單：大家不用再猜測，每個人都明白他必須完成什麼才能得到一份獎勵。
而它的弊端則是：
1.沉重包袱：員工有時候會通過討價還價以謀求制定一個輕而易舉就能達成的目標，從而獲得相應回報。
2.降低了主動承擔更多長遠工作的可能性：OKR和激勵關聯關注的是當期結果，因而員工可能不會為了長遠的工作考慮。
3.可能與當前的商業現實不匹配：當工作負責且需要多人協作時，激勵被證明是無效的。當前，很多組織正興起一種專案型團隊：即因某個具體的業務問題而組建，一旦問題解決就解散的團隊，激勵將有損於這種新型組織轉型的運作，而非促進。
有句老話說的是：每個公司的情況各不相同，在其他公司不適用的，可能特別適合你的企業，所以，最終還是得你來拍板。
領讀君說：不要把OKR當成一個單純的項目來看待，正如一個企業的業務不會終結一樣，OKR也永遠不會結束，讓OKR成為企業文化的一部分是相當重要的。另外，這也說明，生活中任何事只要下定決心，就要信守承諾，堅持把事情做好，只有這樣，你成功的幾率才會越來越大。