【導讀】現如今人們對頭腦風暴越來越重視， 許多大公司也經常開展大型的頭腦風暴， 但是， 你知道麼？大量的科學證明， 頭腦風暴其實也存在很多缺陷， 尤其是在商業領域。
而在前面， 我們已經對OKR有了一個比較清晰的認識， 那麼OKR到底應該如何制定呢？
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各位書友大家好， 今天我們要共讀的是《OKR：源于英特爾和穀歌的目標管理利器》的第88頁-第106頁：
共讀前， 大家可以先思考下面這個問題：
頭腦風暴到底有什麼缺陷？
01
OKR打分
在現代的管理中， 大多數公司已經開始嘗試創建一系列指標， 來具體地指明傑出績效、良好績效和一般績效。
這樣做的目的可以説明公司傳遞期望， 並清晰的呈現公司的實際進展， 這也稱之為OKR打分。
書中， 作者推薦了下面三個評分等級：
第一等級：1.0
幾乎不可能實現， 結果遠超預期。 比如，
第二等級：0.7
這個分數等級表示的是雖然很難， 但最終是可以達成的程度。 還是上面這家公司， 在第一季度時他們降低目標：保證獲取15個新客戶， 這15個客戶就代表0.7的績效水準。
第三等級：0.3
我們可以把這理解成“一切照舊”的目標水準， 它表示的是我們可以通過正常的努力， 只需要很少甚至不需要其他團隊的説明就可以達成的績效水準。 比如， 上面這家公司， 可能認為獲取5個新客戶對它而言不需要花太大力氣， 因而把它作為0.3級別的標準。
設置期望的績效水準對任何形式的評價系統而言，
另外有句老話叫做：唯一比壞消息更壞的是遲到的壞消息。 如果你只在季度結束時才去看KR是否達成1.0、0.7或者0.3的水準， 那麼結果肯定就不盡如人意。
02
OKR設定頻度
企業應該以多大的頻度設定OKR呢？
默認頻度是季度， 但有時候季度也許並不適合你， 所以你可以根據實際情況進行調整。
“風險投資之王”約翰·杜爾曾說， “英特爾以月度為單位開展OKR， 美國國家半導體則每四周制定一次OKR， 對任何團隊而言， 使用OKR最關鍵的是要有一個固定的週期， 找到適合自己的節奏。 ”
杜爾還指出， 一些公司會同時結合年度和季度這兩種節奏去使用， 我們稱之為雙重節奏法。
這些公司通常會先制定一組年度OKR， 然後將其分解成若干組， 每個季度完成一部分。 這樣的好處就是能通過年度OKR營造一種很好的氛圍支撐。
好萊塢著名編劇諾拉·艾芙隆在成為編劇以前， 曾是一名記者， 她留給那個領域最大的財富， 可能要數她捕捉故事本質的能力， 而這正是由她的中學老師影響得來。
在一堂課上， 艾芙隆的老師解釋了導語的概念， 而導語包含了“為什麼”、“是什麼”、“何時”以及“誰”等部分， 它包含了最基本的資訊， 然後他給學生們分配了一個任務：為一個故事寫一段導語。 故事如下：
某所高中的校長宣佈， 所有的老師將于下週四集體參加新的教學研討會， 不得缺席。
每個學生都在試圖總結出誰， 是什麼、在哪裡以及為什麼， 例如：下週四高中老師將到會議室參加教學研討會， 因為……
但老師看完所有學生的答案後，告訴他們全都是錯的，他說：“這個故事的導語其實是：‘下週四學校放假’。”在那一刻，艾芙隆才意識到，發現事物核心的重要性。
當然，這在生活，甚至在OKR中也同樣適用，如果要問需要創建多少個OKR才合適，就需要化繁為簡，準確地識別出對你最重要的資訊，俗話說，少即是多，過多的OKR只會浪費大量寶貴的機會，更要命的是，員工不知道公司真正的重點，這會讓OKR模糊不清或者不聚焦，而今天的員工尤其渴望知道什麼才是最重要的，這樣他們才能讓自己的行動和公司目標對齊一致，從而大大增強工作的意義。
為什麼人們常說：“如果你什麼都做，那麼你什麼都做不成。”想必就是如此，至於多少個OKR合適，一般是以2-4個為宜，但還是要根據你自身的情況，找到你組織中的“導語”。
03
OKR制定流程
OKR的制定流程一般包括五個步驟，依次是：創建、精煉、對齊、定稿、發佈。下面讓我們一起看一下，這五個步驟的具體操作。
一、創建
傳統的專家可能會告訴你，創建階段只需要一場頭腦風暴會議即可，但最近有研究表明該階段存在很多缺陷。
社會科學家得出的結論是：群體規模越大，頭腦風暴的結果越差。與6人團隊相比，9人團隊產生的想法更少也更差，而6人團隊的表現又不如4人團隊，越來越多的科學證據表明：在商業領域採用頭腦風暴是一種愚蠢行為。
出現這種情況的原因就是“社會惰性”，在一個群體中，總有一部分人在袖手旁觀，什麼也不做，而另一部分人卻在絞盡腦汁。
因此，在創建階段要採用小團隊方式，可能就2個人，生成2-3個目標，每個目標包含1-3個關鍵結果。
二、精煉
在完成了OKR的初稿後，需要交給更大範圍的團隊成員評審，關於誰應該參加研討會這個問題，如果你正在研討的是公司層面的OKR，那麼公司的管理團隊應當參加；如果你正在研討的是團隊層面的OKR，那麼團隊層面的管理團隊就應當參加。
而研討會的目的則是仔細評審OKR的初稿，經過大家討論後，最終達成一致。
三、對齊
現代組織中的大多數工作都是跨職能的，需要多團隊協同解決所面臨的問題，從而讓多個業務領域都能從中受益。因此在團隊層面制定OKR時，必須要基於這種假定來進行。
在這一步中，對OKR的修改是不可避免的，而其他團隊的新視角可以説明你們發現和澄清目標中存在的潛在缺陷。
一旦OKR刷新並匯總好之後，將它們發佈給整個團隊以再次徵集大家的意見，此後除非遭遇重大阻力，否則就不用在進行面對面交流了。
四、定稿
假定你創建的是團隊層面的OKR，在這一步中，團隊領導及其合作夥伴應同其上級交流，以獲准在下一個季度實施這些OKR。
五、發佈
在最後一步中有兩個部分，首先是把你的OKR上傳到一個軟體系統中，比如Excel表格中，用於長期進行結果跟蹤，雖然很機械，但卻至關重要。
其次是向你的團隊成員和其他相關人員發佈OKR，最好採用面對面交流的方式，比如全員會議，這樣做的好處是為那些沒有直接參與OKR創建的員工提供一個交流的機會，這樣可以讓他們有一種公平和被傾聽的感知，而這恰恰在很多場合缺失了。
領讀君說：關於OKR的制定，大體分為五個步驟：創建、精煉、對齊、定稿、發佈。而在具體的制定階段，如果要制定出最合理的OKR，除了要盡可能的利用客觀量化的背景資料外，最關鍵的還是要憑藉自己的主觀判斷和實際情況，因為最瞭解自己業務的終歸還是你自己。
因為……但老師看完所有學生的答案後，告訴他們全都是錯的，他說：“這個故事的導語其實是：‘下週四學校放假’。”在那一刻，艾芙隆才意識到，發現事物核心的重要性。
當然，這在生活，甚至在OKR中也同樣適用，如果要問需要創建多少個OKR才合適，就需要化繁為簡，準確地識別出對你最重要的資訊，俗話說，少即是多，過多的OKR只會浪費大量寶貴的機會，更要命的是，員工不知道公司真正的重點，這會讓OKR模糊不清或者不聚焦，而今天的員工尤其渴望知道什麼才是最重要的，這樣他們才能讓自己的行動和公司目標對齊一致，從而大大增強工作的意義。
為什麼人們常說：“如果你什麼都做，那麼你什麼都做不成。”想必就是如此，至於多少個OKR合適，一般是以2-4個為宜，但還是要根據你自身的情況，找到你組織中的“導語”。
03
OKR制定流程
OKR的制定流程一般包括五個步驟，依次是：創建、精煉、對齊、定稿、發佈。下面讓我們一起看一下，這五個步驟的具體操作。
一、創建
傳統的專家可能會告訴你，創建階段只需要一場頭腦風暴會議即可，但最近有研究表明該階段存在很多缺陷。
社會科學家得出的結論是：群體規模越大，頭腦風暴的結果越差。與6人團隊相比，9人團隊產生的想法更少也更差，而6人團隊的表現又不如4人團隊，越來越多的科學證據表明：在商業領域採用頭腦風暴是一種愚蠢行為。
出現這種情況的原因就是“社會惰性”，在一個群體中，總有一部分人在袖手旁觀，什麼也不做，而另一部分人卻在絞盡腦汁。
因此，在創建階段要採用小團隊方式，可能就2個人，生成2-3個目標，每個目標包含1-3個關鍵結果。
二、精煉
在完成了OKR的初稿後，需要交給更大範圍的團隊成員評審，關於誰應該參加研討會這個問題，如果你正在研討的是公司層面的OKR，那麼公司的管理團隊應當參加；如果你正在研討的是團隊層面的OKR，那麼團隊層面的管理團隊就應當參加。
而研討會的目的則是仔細評審OKR的初稿，經過大家討論後，最終達成一致。
三、對齊
現代組織中的大多數工作都是跨職能的，需要多團隊協同解決所面臨的問題，從而讓多個業務領域都能從中受益。因此在團隊層面制定OKR時，必須要基於這種假定來進行。
在這一步中，對OKR的修改是不可避免的，而其他團隊的新視角可以説明你們發現和澄清目標中存在的潛在缺陷。
一旦OKR刷新並匯總好之後，將它們發佈給整個團隊以再次徵集大家的意見，此後除非遭遇重大阻力，否則就不用在進行面對面交流了。
四、定稿
假定你創建的是團隊層面的OKR，在這一步中，團隊領導及其合作夥伴應同其上級交流，以獲准在下一個季度實施這些OKR。
五、發佈
在最後一步中有兩個部分，首先是把你的OKR上傳到一個軟體系統中，比如Excel表格中，用於長期進行結果跟蹤，雖然很機械，但卻至關重要。
其次是向你的團隊成員和其他相關人員發佈OKR，最好採用面對面交流的方式，比如全員會議，這樣做的好處是為那些沒有直接參與OKR創建的員工提供一個交流的機會，這樣可以讓他們有一種公平和被傾聽的感知，而這恰恰在很多場合缺失了。
領讀君說：關於OKR的制定，大體分為五個步驟：創建、精煉、對齊、定稿、發佈。而在具體的制定階段，如果要制定出最合理的OKR，除了要盡可能的利用客觀量化的背景資料外，最關鍵的還是要憑藉自己的主觀判斷和實際情況，因為最瞭解自己業務的終歸還是你自己。