2017年12月23日第13屆資訊化領袖峰會暨2017中國數位化貢獻人物頒獎盛典在上海盛大召開！本次2017中國數位化貢獻人物評選由暢享網主辦， 聚焦企業數位化轉型， 旨在挖掘在轉型過程中做出突出貢獻的高層管理者。 經過初次篩選後， 暢享網記者對進入到複選的所有候選人進行深度採訪， 從轉化力、推動力和新思維三個維度充分挖掘其優秀數位化轉型案例。 經過評選委員會專家的激烈討論， 最終， 在近20位複選入圍者中評定了9位獲得“2017中國數位化貢獻人物”。
下面是9位2017中國數位化貢獻人物在頒獎晚宴上的分享，
啟迪設計集團股份有限公司
資訊技術中心主任賁鋒
上圖為：啟迪設計集團股份有限公司資訊技術中心主任賁鋒
首先感謝暢享網， 也感謝蘇州CIO俱樂部的推薦， 讓我有機會站在這個舞臺上與各位分享資訊化發展歷程， 向大家學習。 啟迪設計集團2017年開始與清華大學啟迪科技園進行戰略合作， 更名啟迪設計。 啟迪設計的前身是蘇州設計， 歷經40多年的發展， 我們已經從傳統的建築設計企業發展成擁有完整的設計業務鏈（從城市規劃->建築設計->室內裝飾設計、景觀設計、環境設計->綠色諮詢）交付能力及EPC交付能力的綜合性工程諮詢公司。
單單我們集團總部的設計師就有900多人， 其中：兩名獲國務院津貼的專家， 50位以上教授級的領軍人物。 資訊化的發展一直是我們公司的一個重中之重， 在資訊化的過程中， 從90年代甩圖版到今天三維BIM設計、工業化裝配式建築設計， 到今天財務、業務、人力資源一體化的ERP系統上線， 從工具協同到今天柔性協同的一體化協同設計交付平臺， 再加上承載全部商業資料及技術資料的私有雲IT基礎架構搭建， 使得企業在資訊化向數位化轉型路途上邁出實質性的一大步。
比照“勘察設計行業十三五規劃”中對資訊化的要求， 我們已經初步實現了行業十三五規劃目標。 上圖是2016年1月份開始啟用的私有雲架構藍圖， 也是基於這個基礎， 我們完整搭建了集團化的資料交互和資訊化平臺。 這是從專案管理到最後數位檔案， 資料交付完整的流程化生產管理過程。
數位化轉型來得太快，
TCL集團股份有限公司CIO高建雄
上圖為：TCL集團CIO高建雄
聽了那麼多非常精彩的演講， 對我受益匪淺， 感謝暢享網給我們學習和交流的機會。 今天我分享我負責資訊化的一點體會。企業數位化的發展是個大方向，談起數位化總要高大上，利用先進的技術，推動業務模式的升級和企業轉型。但同時，我們也需要面對企業發展中的實際困難，即支撐傳統業務模式的基礎資訊系統建設。如何平衡高大上的業務轉型，促使新業務模式的產生，以及傳統企業的轉型和資訊化建設，我們推出了三模IT的概念。
第一，管理IT。業務管理線上，實現管理智慧化。讓傳統業務通過數位化的方式更加高效。第二，經營IT。與我們的上下游，與我們的業務合作夥伴，與我們的用戶有更多更有效的數位化交互，使我們更瞭解用戶，讓我們的業務模式更加向使用者導向型業務模式轉變。經營IT負責了我們未來業務模式的轉型和創造。如何保證管理IT和經營IT持續有活力，並且擁抱今天談到很多新科技？我們看見包括AI在內的新科技落地的速度比我們想到的都要快，AI的演算法可能每隔一周就有一些重大的突破。如何讓創新不斷助力管理IT和經營IT，我們規劃了第三個模式，就是創新IT。
在我們集團化的企業裡，有眾多的業態，如何讓眾多的業態協作，在三模IT情況下，不僅要互相協作，而且1+1>2？我們用共用平臺和共用管理制度，推動管理IT的高效率，在經營IT角度上給產業充分的活力，我們推行了大中台，小前臺的管理方式，大中台彙聚能力，小前臺支持產業，同時通過創新IT實現創新機制的統一。這是我們正在實踐的，也希望今後有更多的機會和大家交流學習。
海大集團CIO胡水準
上圖為：海大集團CIO胡水準
感謝暢享網。通常農牧行業在整個資訊化潮流裡面屬於後進的，我們希望通過自身的努力改變中國農牧行業的資訊化落後現狀。廣東海大集團在廣州，以水產飼料起步，發展成一家集水產，畜禽飼料，包括苗種，動物保健以及養殖和健康食品整個產業鏈的集團公司。目前，海大集團水產飼料全球最大，國內綜合排名第三，去年行銷額271億元，今年估計會達到300多個億，這些年集團的複合增長率在30-50%之間。
今天AI、大資料，物聯網的應用，大家講的非常多。我想利用這幾分鐘給大家彙報的主要是流程管理。在大型集團企業多公司多主體的情況下，多業態多層級，對於高效流程的依賴程度是非常高的，流程的電子化、數位化是至關重要的，流程與資訊的中心的定位就包含了流程管理與資訊化兩種職能。
首先我們的願景是：讓資訊化在海大的經營管理中無處不在。
我們希望分三步走，第一階段希望利用資訊化可以支撐業務優化，第二，驅動業務優化，第三，將來希望數位化成熟之後，真正引領業務優化。
大型企業集團從實現其戰略目標的模型來看，在整個企業戰略目標的前提下，首先，進行業務佈局，對應業務得有對應規劃，其次，組織管控是選擇戰略管控還是財務管控，或者其他管控模式，對應的組織架構採用什麼方式構建，接下來就是流程管理模式，流程梳理完必須用資訊化的工具和手段加以固化和數位化。
其次，我們資訊化實施策略基本上是以戰略經營和業務角度去做IT和IT業務之間的融合，另外，方法上是以端到端流程梳理作為牽引，資訊化作為抓手，持續不斷的審視流程和資訊化是否吻合，以達到持續優化的效果，從這裡可以看出流程管理在整個戰略目標實現過程中，和資訊化實際上是承上啟下的關係。
要做流程梳理優化必須先有組織，否則流程優化就是一句空話，不可能憑一小部分的流程專家，就能把整個集團各種業態的業務都梳理清楚，這需要一個組織做保障。集團有流程指導委員會，有對應的專業流程制度部門，每一個職能中心和大區事業部的常設機構都有對應的專業負責人，落到基層有對應的流程制度管理員。
如何實現流程優化梳理以及實現流程不斷反覆運算優化，有組織還需要對應機制保障，最後一個部分就是機制保證流程優化，通過有輸入，有執行，有審計、有監督，公佈流程績效，梳理出問題之後，作為下一輪優化的入口，形成流程管理的閉環，以上是我的分享，謝謝大家！
上海電氣風電集團智慧中心主任黃猛
上圖為：上海電氣風電集團智慧中心主任黃猛
各位晚上好！首先感謝暢享網舉辦這麼好的大型晚會。獲得這個獎，我深感榮幸，從工業互聯網包括物聯網的發展來看，資訊化和業務條線的深度融合是未來數位化發展很重要的方向。未來我們在這個領域應該有更大的作為，IT條線和業務條線整合出來的新的數位化部門，也許是未來企業的核心戰略部門。
首先給大家簡單介紹一下上海電氣，上海電氣是上海最大的裝備製造業的集團，也是國內最大的裝備製造業集團之一，大概有3萬多人。上海電氣風電是提供風力發電設備整體解決方案的提供商，以去年為例，我們在海上風電市場佔有率達到了82%多，借用IT行業的術語，在技術含量更高的海上技術領域裡，上海電氣風電集團已經屬於獨角獸企業了。
我們利用數位化技術搭建了風電全生命週期的服務平臺，這是一個從風機的選址、選形，設計、製造、測試到運輸、安裝、驗收後評估維保到銷毀全生命週期的數位化平臺，前期在選擇風機位置上我們已取得最佳風力發電能量，在設計風機的整機和出廠前進行測試，包括運輸，包括調裝，海上運維和檢修還有數位化的後評估等等一系列的產業鏈條，在這基礎之上我們打造了風雲平臺。
用戶在前期想要建風場，我們會幫他進行更精確的風機的選址，使用風機的時候我們給他生產製造，等風機銷售出去之後，我們幫他運維服務。這其中我們運用了互聯網很多的新技術，打造了五個平臺，包含了監控、大資料分析、人工智慧、氣象和洋流的分析預警和流程管理系統，這是這幾年我和我的夥伴們主要做的事情。
做這樣事情的目的是什麼？這個要從風電產業說起，風電是一個典型資金密集型和技術密集型的產業，陸上風廠一個項目2億，海上的都是3、4、5億起，中間有很大的降本增益空間。外界一般認為風電是一個清潔能源，剛才媒體交流的時候也有人提出風電的電網友好性問題，實際隨著技術的進步，在數位化推進的當下，它對於電網的交互早已經沒有問題了。而我們認為風電除了是清潔能源它更應該是一個智慧能源，未來它有可能肩負著讓我們的用電更加的方便和便宜的重任。
不管從服務模式，還是從降低度電成本，把風電成本降低到比火電還要低的階段，都要靠數位化。我認為數位化會為風電賦能，包括風電在內的可再生能源，數位化會顛覆未來的用電模式，謝謝大家！
藍光集團CIO兼互聯網資訊中心總經理
馬紹秋
上圖為：藍光集團CIO兼互聯網資訊中心總經理馬紹秋
感謝主辦方暢享網。我把藍光在數位化方面的一些探索向各位做一個快速的報告。數位化已經成為藍光的核心戰略之一，2016年我們實現了業務自動化，2017年全面完成50多個專案，基本達成了管理智慧化，2018年開始，我們將向企業互聯網化邁進。
第一我們做了經營的模擬化、數位化和貨幣化。實現數位化的時候，必須先模型化，如果沒有模型很難將經營說清楚。我們以目標和業績為導向，以數位和邏輯為基礎，構建了業務和財務模型，同時將經營計畫、預算編制和績效考核，形成了管理閉環。為什麼要實現貨幣化？因為企業最終要用財務結果說話，所以最後呈現結果應該是財務口徑的，無論是管理會計還是財務會計甚至稅務會計口徑，整個系統當中都要有清晰的表達。我們做到了決策線上化，將公司的組委會搬到線上，從會前準備到會中決策以及會後的執行跟蹤，全部是線上上做。這大大改善了會前溝通不及時，由一些失誤造成材料不一致，上會被臨時打回的情況，上線之後取得的非常好的效果。
第二做了辦公移動化，我個人認為它也是數位化的一個部分。
第三我們做了創新智慧化，把投資以及外部的大資料分成七大類資料，從城市到板塊、到每一塊地做了一些模型，供一線和總部的決策人員做分析。同時我們把所有的多元化客戶打通，實現了精准行銷和精准服務。我們正在規劃的是跟未來AI和物聯網相關的，可以把智慧和科技元素加入文旅產業和住宅。
第四秉承合作開放的態度，12月8號我們請到12家千億級企業的CIO走進藍光，一起對數位化建設成果把脈獻策，也借此機會向在座的各位發出邀約，希望未來藍光在智慧化、數位化的過程當中，得到各位的大力支持和幫助。
上海來伊份股份有限公司互聯網事業群總裁
王戈鈞
上圖為：上海來伊份股份有限公司互聯網事業群總裁王戈鈞
王戈鈞在頒獎盛典上分享了如何重新定義零售店的未來。他認為當今所有零售業大家都在追求全管道，都在追求線上線下打通，以為這樣就能抗衡來在強大互聯網企業向線下的衝擊，他認為這樣的準備是不夠的，是過於樂觀的表現，新零售絕不是簡單的價格高低而帶來的價格感知。新零售是重新定義“價值交互”，創新的購物體驗，物流體驗，訂制體驗，那就有了新的價值體驗。由此而推導出，新零售的本未變，質在變。把握住消費者的內心對於新零售非常重要，擁抱新零售的核心就是掌握消費者的內心，時代在變，但是消費者本未變，“她”的表現，“她”的要求，“她”對生活的態度與質在變而已。
他還補充說到：大家都知道線上線下要聯動在一起，線上線下應該是“融”為一體來做這件事情。但是“連在一起”和“融在一起”是兩碼事。融的核心是你傳遞的是價值。互聯網和線上都是更便捷、更好的方式。對形成的新零售來講，我們看到的不再是簡單的東西，新零售的本質還是要有好的商品、好的價格，以最快最獨家的體驗方式給消費者。以前是消費者得到的商品都一樣，現在是一個好的商品可以通過不同的變化、小小定制，給到某一個定義的消費者，讓消費者更有幸福感和滿足感！
上海相宜本草化妝品股份有限公司CIO王岩
上圖為：上海相宜本草化妝品股份有限公司CIO王岩
首先感謝暢享網以及各位評委，感謝各位嘉賓，對我及團隊過去的工作給予認可和鼓勵！
相宜本草是民族護膚品牌的領導者。在數位化轉型過程中我們也遇到了諸多挑戰。作為CIO，我不斷思考的是如何最大化的貢獻個人價值。我曾經有較長的國外工作生活經歷，後效力聯想多年，熟悉的是流程與資訊化的管理；如何將這些經驗帶入民企，在沒有定式的數位化探索中，找到自己的定位？這其實是一個自我重塑的過程。實踐下來，我發現近年80%的啟發是在和大家的交流中收穫的。下面是我對於自我重塑的一些體會，分享給各位。
1，思維之道。其實IT人有著一種冒險家的基因，思想上特立獨行，敢於擁抱新事物，這是我們最大的優勢。“動盪時代最令人害怕的不是動盪本身而是舊有的思維模式”。CIO的職責越發沒有一個清晰的邊界，內部IT、資料洞察和業務的交融越來越緊密。授權、決策其實在很多民營企業裡面也沒有外企那樣固定的模式，如何在這樣的環境中突破自己，用自己領先的思維，帶來不一樣的轉變，這是一個敏感但不可回避的命題。
2，具象之道。前面嘉賓分享中也提到，IT或者流程管理人員相對擅長的是對業務細節的認知。怎麼把這些點串成線，變成面，再加入時空的維度，用發展的眼光把企業業務的模型解構、分析、系統地表述？這些能力是我們的優勢，要發揮好。比如，當大家都認可數位化轉型的時候，怎麼在紛繁的麻團當中找到可行的步驟，梳理出可以落地的明確目標？這是我們的機會，也是挑戰。
3，行事之道。以前我們有確定的目標，專案的上線有邊際，有指標。現在更多的是一些探索，比如在企業內嘗試開發類互聯網產品的應用。我們需要問一問投入多少精力才可以成功，而不再單單是看ROI （經典的IT應用的決策模式）。以前，我們習慣於去解決問題，覺得解決了問題就是我們的價值。比如，這個的ERP項目幾百萬，那個ERP項目幾千萬，其實這更多的是參考成熟的模式在流程上做優化，而並不是帶來全新的業務模式。今天，我們要給自己更高的目標，解決問題之外還要尋求更好的機會，帶給企業新的模式。
4，把控之道。做事情如何做，邊界如何管理？比如，在企業內部對“什麼是數位化”認知程度不高的情況下，我們應如何給我們的領導、同事講解，促進理解，把握共識？再比如，我上午討論中提到的外交家的概念；我們怎樣擴大自己的工作邊界，帶動企業和外部開啟多元合作，發展平臺生態？我相信，只有從企業家角度考慮問題，而不是站在IT看IT，才可以在CIO的角色上產生新的價值！謝謝大家！
國泰君安證券股份有限公司
IT執行委員會副總裁，信息技術部總經理
俞楓
上圖為：國泰君安證券股份有限公司
IT執行委員會副總裁，資訊技術部總經理俞楓
非常感謝暢享網給我的機會，感謝在座的評委的支持，在這個場合分享一下國泰君安在數位化方面的一些想法和實踐：
國泰君安是行業裡面綜合實力最強、創新能力最強的一個大型證券公司，十年裡連續獲得行業分類評價A類AA級，公司的創新和風控能力都很強。這幾年國泰君安獲得了很好的發展，IT也作出了很大的貢獻。國泰君安把科技金融作為公司的戰略支柱之首，提出科技引領業務的IT願景。國泰君安經過幾年的奮鬥，特別是積極以資料驅動為理念，推動了公司資料化轉型，取得了很好的成績。舉幾個例子，移動APP的用戶數已達到2200萬，今年獲得券商中國6大獎項，是行業獲獎最多的公司。公司整個IT自主研發比例很高，核心系統自研比例高達90%。國泰君安實施科技引領創新服務的戰略使得國泰君安在數位化轉型方面走上了快車道。
公司數位化建設的做法主要兩個方向，一個是客戶服務數位化，一個是運營管理數位化。我認為數位化轉型有三個層次，第一是業務描述數位化，第二是運營管理數位化，第三是決策支援數位化。公司的數位化轉型目前已進入了第二階段，客戶服務體系的建設就是依靠大資料，依靠人工智慧實現了高度千人千面，就是個性化、產品化、智慧化。個性化就是進行標籤匹配，實現全流程的服務個性匹配，場景化就是把整個客戶的服務流程，每個環節進行了有效地整合，通過資料驅動的場景化服務，實現了全流程的數位化服務體系，希望把服務滲透到客戶旅程的每一個環節。
最後我們進行了AI的應用創新，包括智慧APP、智慧投顧和智慧客服，推動國泰君安在客戶服務智慧化應用方面的提升。運營管理數位化，即將經營管理問題轉化為數位問題、模型問題。具體來說主要是五個方面，第一是機構客戶一體化服務，實現了跨條線資料整合；第二是互聯網金融業務運營數位化，國泰君安推出了3A3R的運營指標體系，把網上行銷活動進行了指標化管理，基於指標體系推動資源和服務的精准高效投放，還有通過實施短名單精准行銷實現客戶轉化率、活躍率的提升；第三是全面風控，國泰君安利用數位化技術推行了全面風控，加上人工智慧在反欺詐、資訊安全態勢感知方面取得了比較好的效果；第四是投行等業務效能的提升，把現在相對標準的業務像投行IPO申報、財務、法律等業務，通過數位化改造加上人工智慧實現效能的提升；第五是雙態IT管理。實現了全流程的IT數位化運營管理，從績效管理到整個IT運作流程，國泰君安就是依靠這一套數位化管理體系，使自主研發比例包括交付能力都得到了很大的提升，謝謝大家！
賽輪金宇集團股份有限公司副總裁朱小兵
上圖為：賽輪金宇集團股份有限公司副總裁朱小兵
感謝暢享網給我這次學習的機會，感謝青島CIO聯盟的推薦，感謝賽輪金宇這個平臺讓我成長，最應該感謝的是和我一起的兄弟姐妹。今天我的分享是兩項今年的工作。
我們集團人才理念是讓每一位員工更優秀、更有價值。整個數位化變革的願景是深度融合業務與資訊化，實現IT技術服務向價值管理轉變，構建一體化感知神經網路平臺，成為集團的核心競爭力之一。集團的願景是成為輪胎行業內全球信賴最有價值和客戶體驗的提供者。
第一個是今年11月份在青海為客戶安裝TPMS輪胎數位化服務的監控平臺的案例。青海木裡煤礦，海拔4200米。高原寒帶氣候，年均溫度零下1.5℃，12月份氣溫白天-6°，晚上-16°以下。礦區惡劣環境，物資匱乏，小食堂裡的青菜都是難得的美食。礦車5米多高，露天作業，我們的測試技術人員爬上爬下，高海拔，氣候寒冷，高原反應不可避免，頭暈、面部浮腫，直至堅持不住才臥床休息。即時檢測輪胎位置、胎溫、胎壓及高溫、高低壓報警，保障車輛安全運行。
第二個是今年8月份在東南亞越南工廠實行系統線上切換。熱帶季風氣候，室外溫度40度，車間溫度遠遠高於室外溫度。酷熱下，我們的技術人員承載著系統線上切換品質事故和欠產的巨大壓力。可想而知，系統切換的工作量和系統切換的複雜程度，技術人員在生產現場一待就是一天，利用縫隙時間喝點水、吃上幾口麵包墊墊饑。我們自主研發6種機型的產品，將原廠商系統更換為自主研發的系統，120+台設備逐台替換，為車間數位化奠定了堅實的基礎。
我們團隊能力是有限的，我們過去做的事情離數位化變革的願景差距也非常大，我們團隊和業務部門一起竭力為外部客戶和內部客戶提供更有價值的IT服務，謝謝大家聆聽！
恭喜以上9位獲得中國數位化貢獻人物的獲獎嘉賓！感謝他們的用心分享，他們通過自身的思維知識和實踐，影響決策層的想法，在組織內部樹立影響力，在企業數位化變革當中運用互聯網和新的資訊技術，積極的推動組織在產品、商業模式和管理體系等方面的變革，實現業務和資訊化高度的融合，使資訊化成為商業和業務創新的核心力量。
今天我分享我負責資訊化的一點體會。企業數位化的發展是個大方向，談起數位化總要高大上，利用先進的技術，推動業務模式的升級和企業轉型。但同時，我們也需要面對企業發展中的實際困難，即支撐傳統業務模式的基礎資訊系統建設。如何平衡高大上的業務轉型，促使新業務模式的產生，以及傳統企業的轉型和資訊化建設，我們推出了三模IT的概念。第一，管理IT。業務管理線上，實現管理智慧化。讓傳統業務通過數位化的方式更加高效。第二，經營IT。與我們的上下游，與我們的業務合作夥伴，與我們的用戶有更多更有效的數位化交互，使我們更瞭解用戶，讓我們的業務模式更加向使用者導向型業務模式轉變。經營IT負責了我們未來業務模式的轉型和創造。如何保證管理IT和經營IT持續有活力，並且擁抱今天談到很多新科技？我們看見包括AI在內的新科技落地的速度比我們想到的都要快，AI的演算法可能每隔一周就有一些重大的突破。如何讓創新不斷助力管理IT和經營IT，我們規劃了第三個模式，就是創新IT。
在我們集團化的企業裡，有眾多的業態，如何讓眾多的業態協作，在三模IT情況下，不僅要互相協作，而且1+1>2？我們用共用平臺和共用管理制度，推動管理IT的高效率，在經營IT角度上給產業充分的活力，我們推行了大中台，小前臺的管理方式，大中台彙聚能力，小前臺支持產業，同時通過創新IT實現創新機制的統一。這是我們正在實踐的，也希望今後有更多的機會和大家交流學習。
海大集團CIO胡水準
上圖為：海大集團CIO胡水準
感謝暢享網。通常農牧行業在整個資訊化潮流裡面屬於後進的，我們希望通過自身的努力改變中國農牧行業的資訊化落後現狀。廣東海大集團在廣州，以水產飼料起步，發展成一家集水產，畜禽飼料，包括苗種，動物保健以及養殖和健康食品整個產業鏈的集團公司。目前，海大集團水產飼料全球最大，國內綜合排名第三，去年行銷額271億元，今年估計會達到300多個億，這些年集團的複合增長率在30-50%之間。
今天AI、大資料，物聯網的應用，大家講的非常多。我想利用這幾分鐘給大家彙報的主要是流程管理。在大型集團企業多公司多主體的情況下，多業態多層級，對於高效流程的依賴程度是非常高的，流程的電子化、數位化是至關重要的，流程與資訊的中心的定位就包含了流程管理與資訊化兩種職能。
首先我們的願景是：讓資訊化在海大的經營管理中無處不在。
我們希望分三步走，第一階段希望利用資訊化可以支撐業務優化，第二，驅動業務優化，第三，將來希望數位化成熟之後，真正引領業務優化。
大型企業集團從實現其戰略目標的模型來看，在整個企業戰略目標的前提下，首先，進行業務佈局，對應業務得有對應規劃，其次，組織管控是選擇戰略管控還是財務管控，或者其他管控模式，對應的組織架構採用什麼方式構建，接下來就是流程管理模式，流程梳理完必須用資訊化的工具和手段加以固化和數位化。
其次，我們資訊化實施策略基本上是以戰略經營和業務角度去做IT和IT業務之間的融合，另外，方法上是以端到端流程梳理作為牽引，資訊化作為抓手，持續不斷的審視流程和資訊化是否吻合，以達到持續優化的效果，從這裡可以看出流程管理在整個戰略目標實現過程中，和資訊化實際上是承上啟下的關係。
要做流程梳理優化必須先有組織，否則流程優化就是一句空話，不可能憑一小部分的流程專家，就能把整個集團各種業態的業務都梳理清楚，這需要一個組織做保障。集團有流程指導委員會，有對應的專業流程制度部門，每一個職能中心和大區事業部的常設機構都有對應的專業負責人，落到基層有對應的流程制度管理員。
如何實現流程優化梳理以及實現流程不斷反覆運算優化，有組織還需要對應機制保障，最後一個部分就是機制保證流程優化，通過有輸入，有執行，有審計、有監督，公佈流程績效，梳理出問題之後，作為下一輪優化的入口，形成流程管理的閉環，以上是我的分享，謝謝大家！
上海電氣風電集團智慧中心主任黃猛
上圖為：上海電氣風電集團智慧中心主任黃猛
各位晚上好！首先感謝暢享網舉辦這麼好的大型晚會。獲得這個獎，我深感榮幸，從工業互聯網包括物聯網的發展來看，資訊化和業務條線的深度融合是未來數位化發展很重要的方向。未來我們在這個領域應該有更大的作為，IT條線和業務條線整合出來的新的數位化部門，也許是未來企業的核心戰略部門。
首先給大家簡單介紹一下上海電氣，上海電氣是上海最大的裝備製造業的集團，也是國內最大的裝備製造業集團之一，大概有3萬多人。上海電氣風電是提供風力發電設備整體解決方案的提供商，以去年為例，我們在海上風電市場佔有率達到了82%多，借用IT行業的術語，在技術含量更高的海上技術領域裡，上海電氣風電集團已經屬於獨角獸企業了。
我們利用數位化技術搭建了風電全生命週期的服務平臺，這是一個從風機的選址、選形，設計、製造、測試到運輸、安裝、驗收後評估維保到銷毀全生命週期的數位化平臺，前期在選擇風機位置上我們已取得最佳風力發電能量，在設計風機的整機和出廠前進行測試，包括運輸，包括調裝，海上運維和檢修還有數位化的後評估等等一系列的產業鏈條，在這基礎之上我們打造了風雲平臺。
用戶在前期想要建風場，我們會幫他進行更精確的風機的選址，使用風機的時候我們給他生產製造，等風機銷售出去之後，我們幫他運維服務。這其中我們運用了互聯網很多的新技術，打造了五個平臺，包含了監控、大資料分析、人工智慧、氣象和洋流的分析預警和流程管理系統，這是這幾年我和我的夥伴們主要做的事情。
做這樣事情的目的是什麼？這個要從風電產業說起，風電是一個典型資金密集型和技術密集型的產業，陸上風廠一個項目2億，海上的都是3、4、5億起，中間有很大的降本增益空間。外界一般認為風電是一個清潔能源，剛才媒體交流的時候也有人提出風電的電網友好性問題，實際隨著技術的進步，在數位化推進的當下，它對於電網的交互早已經沒有問題了。而我們認為風電除了是清潔能源它更應該是一個智慧能源，未來它有可能肩負著讓我們的用電更加的方便和便宜的重任。
不管從服務模式，還是從降低度電成本，把風電成本降低到比火電還要低的階段，都要靠數位化。我認為數位化會為風電賦能，包括風電在內的可再生能源，數位化會顛覆未來的用電模式，謝謝大家！
藍光集團CIO兼互聯網資訊中心總經理
馬紹秋
上圖為：藍光集團CIO兼互聯網資訊中心總經理馬紹秋
感謝主辦方暢享網。我把藍光在數位化方面的一些探索向各位做一個快速的報告。數位化已經成為藍光的核心戰略之一，2016年我們實現了業務自動化，2017年全面完成50多個專案，基本達成了管理智慧化，2018年開始，我們將向企業互聯網化邁進。
第一我們做了經營的模擬化、數位化和貨幣化。實現數位化的時候，必須先模型化，如果沒有模型很難將經營說清楚。我們以目標和業績為導向，以數位和邏輯為基礎，構建了業務和財務模型，同時將經營計畫、預算編制和績效考核，形成了管理閉環。為什麼要實現貨幣化？因為企業最終要用財務結果說話，所以最後呈現結果應該是財務口徑的，無論是管理會計還是財務會計甚至稅務會計口徑，整個系統當中都要有清晰的表達。我們做到了決策線上化，將公司的組委會搬到線上，從會前準備到會中決策以及會後的執行跟蹤，全部是線上上做。這大大改善了會前溝通不及時，由一些失誤造成材料不一致，上會被臨時打回的情況，上線之後取得的非常好的效果。
第二做了辦公移動化，我個人認為它也是數位化的一個部分。
第三我們做了創新智慧化，把投資以及外部的大資料分成七大類資料，從城市到板塊、到每一塊地做了一些模型，供一線和總部的決策人員做分析。同時我們把所有的多元化客戶打通，實現了精准行銷和精准服務。我們正在規劃的是跟未來AI和物聯網相關的，可以把智慧和科技元素加入文旅產業和住宅。
第四秉承合作開放的態度，12月8號我們請到12家千億級企業的CIO走進藍光，一起對數位化建設成果把脈獻策，也借此機會向在座的各位發出邀約，希望未來藍光在智慧化、數位化的過程當中，得到各位的大力支持和幫助。
上海來伊份股份有限公司互聯網事業群總裁
王戈鈞
上圖為：上海來伊份股份有限公司互聯網事業群總裁王戈鈞
王戈鈞在頒獎盛典上分享了如何重新定義零售店的未來。他認為當今所有零售業大家都在追求全管道，都在追求線上線下打通，以為這樣就能抗衡來在強大互聯網企業向線下的衝擊，他認為這樣的準備是不夠的，是過於樂觀的表現，新零售絕不是簡單的價格高低而帶來的價格感知。新零售是重新定義“價值交互”，創新的購物體驗，物流體驗，訂制體驗，那就有了新的價值體驗。由此而推導出，新零售的本未變，質在變。把握住消費者的內心對於新零售非常重要，擁抱新零售的核心就是掌握消費者的內心，時代在變，但是消費者本未變，“她”的表現，“她”的要求，“她”對生活的態度與質在變而已。
他還補充說到：大家都知道線上線下要聯動在一起，線上線下應該是“融”為一體來做這件事情。但是“連在一起”和“融在一起”是兩碼事。融的核心是你傳遞的是價值。互聯網和線上都是更便捷、更好的方式。對形成的新零售來講，我們看到的不再是簡單的東西，新零售的本質還是要有好的商品、好的價格，以最快最獨家的體驗方式給消費者。以前是消費者得到的商品都一樣，現在是一個好的商品可以通過不同的變化、小小定制，給到某一個定義的消費者，讓消費者更有幸福感和滿足感！
上海相宜本草化妝品股份有限公司CIO王岩
上圖為：上海相宜本草化妝品股份有限公司CIO王岩
首先感謝暢享網以及各位評委，感謝各位嘉賓，對我及團隊過去的工作給予認可和鼓勵！
相宜本草是民族護膚品牌的領導者。在數位化轉型過程中我們也遇到了諸多挑戰。作為CIO，我不斷思考的是如何最大化的貢獻個人價值。我曾經有較長的國外工作生活經歷，後效力聯想多年，熟悉的是流程與資訊化的管理；如何將這些經驗帶入民企，在沒有定式的數位化探索中，找到自己的定位？這其實是一個自我重塑的過程。實踐下來，我發現近年80%的啟發是在和大家的交流中收穫的。下面是我對於自我重塑的一些體會，分享給各位。
1，思維之道。其實IT人有著一種冒險家的基因，思想上特立獨行，敢於擁抱新事物，這是我們最大的優勢。“動盪時代最令人害怕的不是動盪本身而是舊有的思維模式”。CIO的職責越發沒有一個清晰的邊界，內部IT、資料洞察和業務的交融越來越緊密。授權、決策其實在很多民營企業裡面也沒有外企那樣固定的模式，如何在這樣的環境中突破自己，用自己領先的思維，帶來不一樣的轉變，這是一個敏感但不可回避的命題。
2，具象之道。前面嘉賓分享中也提到，IT或者流程管理人員相對擅長的是對業務細節的認知。怎麼把這些點串成線，變成面，再加入時空的維度，用發展的眼光把企業業務的模型解構、分析、系統地表述？這些能力是我們的優勢，要發揮好。比如，當大家都認可數位化轉型的時候，怎麼在紛繁的麻團當中找到可行的步驟，梳理出可以落地的明確目標？這是我們的機會，也是挑戰。
3，行事之道。以前我們有確定的目標，專案的上線有邊際，有指標。現在更多的是一些探索，比如在企業內嘗試開發類互聯網產品的應用。我們需要問一問投入多少精力才可以成功，而不再單單是看ROI （經典的IT應用的決策模式）。以前，我們習慣於去解決問題，覺得解決了問題就是我們的價值。比如，這個的ERP項目幾百萬，那個ERP項目幾千萬，其實這更多的是參考成熟的模式在流程上做優化，而並不是帶來全新的業務模式。今天，我們要給自己更高的目標，解決問題之外還要尋求更好的機會，帶給企業新的模式。
4，把控之道。做事情如何做，邊界如何管理？比如，在企業內部對“什麼是數位化”認知程度不高的情況下，我們應如何給我們的領導、同事講解，促進理解，把握共識？再比如，我上午討論中提到的外交家的概念；我們怎樣擴大自己的工作邊界，帶動企業和外部開啟多元合作，發展平臺生態？我相信，只有從企業家角度考慮問題，而不是站在IT看IT，才可以在CIO的角色上產生新的價值！謝謝大家！
國泰君安證券股份有限公司
IT執行委員會副總裁，信息技術部總經理
俞楓
上圖為：國泰君安證券股份有限公司
IT執行委員會副總裁，資訊技術部總經理俞楓
非常感謝暢享網給我的機會，感謝在座的評委的支持，在這個場合分享一下國泰君安在數位化方面的一些想法和實踐：
國泰君安是行業裡面綜合實力最強、創新能力最強的一個大型證券公司，十年裡連續獲得行業分類評價A類AA級，公司的創新和風控能力都很強。這幾年國泰君安獲得了很好的發展，IT也作出了很大的貢獻。國泰君安把科技金融作為公司的戰略支柱之首，提出科技引領業務的IT願景。國泰君安經過幾年的奮鬥，特別是積極以資料驅動為理念，推動了公司資料化轉型，取得了很好的成績。舉幾個例子，移動APP的用戶數已達到2200萬，今年獲得券商中國6大獎項，是行業獲獎最多的公司。公司整個IT自主研發比例很高，核心系統自研比例高達90%。國泰君安實施科技引領創新服務的戰略使得國泰君安在數位化轉型方面走上了快車道。
公司數位化建設的做法主要兩個方向，一個是客戶服務數位化，一個是運營管理數位化。我認為數位化轉型有三個層次，第一是業務描述數位化，第二是運營管理數位化，第三是決策支援數位化。公司的數位化轉型目前已進入了第二階段，客戶服務體系的建設就是依靠大資料，依靠人工智慧實現了高度千人千面，就是個性化、產品化、智慧化。個性化就是進行標籤匹配，實現全流程的服務個性匹配，場景化就是把整個客戶的服務流程，每個環節進行了有效地整合，通過資料驅動的場景化服務，實現了全流程的數位化服務體系，希望把服務滲透到客戶旅程的每一個環節。
最後我們進行了AI的應用創新，包括智慧APP、智慧投顧和智慧客服，推動國泰君安在客戶服務智慧化應用方面的提升。運營管理數位化，即將經營管理問題轉化為數位問題、模型問題。具體來說主要是五個方面，第一是機構客戶一體化服務，實現了跨條線資料整合；第二是互聯網金融業務運營數位化，國泰君安推出了3A3R的運營指標體系，把網上行銷活動進行了指標化管理，基於指標體系推動資源和服務的精准高效投放，還有通過實施短名單精准行銷實現客戶轉化率、活躍率的提升；第三是全面風控，國泰君安利用數位化技術推行了全面風控，加上人工智慧在反欺詐、資訊安全態勢感知方面取得了比較好的效果；第四是投行等業務效能的提升，把現在相對標準的業務像投行IPO申報、財務、法律等業務，通過數位化改造加上人工智慧實現效能的提升；第五是雙態IT管理。實現了全流程的IT數位化運營管理，從績效管理到整個IT運作流程，國泰君安就是依靠這一套數位化管理體系，使自主研發比例包括交付能力都得到了很大的提升，謝謝大家！
賽輪金宇集團股份有限公司副總裁朱小兵
上圖為：賽輪金宇集團股份有限公司副總裁朱小兵
感謝暢享網給我這次學習的機會，感謝青島CIO聯盟的推薦，感謝賽輪金宇這個平臺讓我成長，最應該感謝的是和我一起的兄弟姐妹。今天我的分享是兩項今年的工作。
我們集團人才理念是讓每一位員工更優秀、更有價值。整個數位化變革的願景是深度融合業務與資訊化，實現IT技術服務向價值管理轉變，構建一體化感知神經網路平臺，成為集團的核心競爭力之一。集團的願景是成為輪胎行業內全球信賴最有價值和客戶體驗的提供者。
第一個是今年11月份在青海為客戶安裝TPMS輪胎數位化服務的監控平臺的案例。青海木裡煤礦，海拔4200米。高原寒帶氣候，年均溫度零下1.5℃，12月份氣溫白天-6°，晚上-16°以下。礦區惡劣環境，物資匱乏，小食堂裡的青菜都是難得的美食。礦車5米多高，露天作業，我們的測試技術人員爬上爬下，高海拔，氣候寒冷，高原反應不可避免，頭暈、面部浮腫，直至堅持不住才臥床休息。即時檢測輪胎位置、胎溫、胎壓及高溫、高低壓報警，保障車輛安全運行。
第二個是今年8月份在東南亞越南工廠實行系統線上切換。熱帶季風氣候，室外溫度40度，車間溫度遠遠高於室外溫度。酷熱下，我們的技術人員承載著系統線上切換品質事故和欠產的巨大壓力。可想而知，系統切換的工作量和系統切換的複雜程度，技術人員在生產現場一待就是一天，利用縫隙時間喝點水、吃上幾口麵包墊墊饑。我們自主研發6種機型的產品，將原廠商系統更換為自主研發的系統，120+台設備逐台替換，為車間數位化奠定了堅實的基礎。
我們團隊能力是有限的，我們過去做的事情離數位化變革的願景差距也非常大，我們團隊和業務部門一起竭力為外部客戶和內部客戶提供更有價值的IT服務，謝謝大家聆聽！
恭喜以上9位獲得中國數位化貢獻人物的獲獎嘉賓！感謝他們的用心分享，他們通過自身的思維知識和實踐，影響決策層的想法，在組織內部樹立影響力，在企業數位化變革當中運用互聯網和新的資訊技術，積極的推動組織在產品、商業模式和管理體系等方面的變革，實現業務和資訊化高度的融合，使資訊化成為商業和業務創新的核心力量。