張瑞敏有一支思考的筆。 曾有來訪學者隨手從他的書架上取下幾本書， 翻開， 竟然發現書頁上寫滿了讀書筆記。
昨天， 他讀到一篇文章後， 提筆寫下“玉樹深藏知其有意， 群山高聳盡是無名”， 並寫道：“最出彩的是最後一頁中的一句， 這也是人單合一模式的目的所在。 ”
究竟是怎樣的文章獲得了張瑞敏的讚賞？我們將此文章編排， 以饗讀者。
張瑞敏年輕的時候， 曾經和同學們去過一次河南蘭考。
1966年， 《人民日報》發表了穆青與馮健、周原合寫的長篇通訊《縣委書記的榜樣——焦裕祿》， 震撼了億萬人民的心靈。 焦裕祿臨終前只有一個要求：“把我運回蘭考， 埋在沙堆上， 活著我沒有治好沙丘， 死了也要看著你們把沙丘治好！”
他們去蘭考， 是為了尋訪焦裕祿的足跡。 焦裕祿住過的地方， 就一排平房， 條件十分簡陋。 同學們沒有什麼可留下的， 就把隨身攜帶的《毛澤東選集》放在桌上，
他們是坐火車離開的。 蘭考是個小站， 上車的時候發生了一幕。 一位北京口音的女同學從遠處跑來， 橫跨鐵軌時， 被路邊一根鐵絲絆倒， 手裡還有東西摔了出去。 她爬起來以後， 沒有立刻跳上月臺， 而是蹲在那裡拾掇了好一會兒， 大家都不知道為什麼。 等她上了車， 才發現她手裡拿著塊小手絹， 裡麵包著一點蘭考的沙子。 摔倒以後， 沙子撒沒了， 她又重新包了點。
學生們非常虔誠， 相信精神的力量。 那是一個精神至上的時代， 就像那篇長篇通訊裡寫的：關鍵在於思想的改變。 當然， 無論什麼時候， 那些真正考慮他人的生存與發展， 並且身體力行去推動的人，
人都是可造之才
1988年12月， 海爾電冰箱獲得了中國電冰箱史上第一枚國優金牌。 其他電冰箱廠很是羡慕， 因為這不但能直接拉動產品銷量， 還極大地提升了品牌美譽度。 在張瑞敏心中， 這次獲獎留下的印象也最為深刻， 甚至可以說是海爾發展史上至關重要的轉捩點。 此時， 距離他來到這家資不抵債的集體小廠， 剛剛過去4年。 其實， 其他同行應該思考的是， 為什麼海爾每次送檢的電冰箱都能保證高品質， 不出任何問題？事情都是人做的， 關鍵是如何調動人的積極性。
力挽狂瀾， 領頭人勢必身先士卒。
這個新來的廠長確實不一樣， 將所有人視為可造之才， 相信只要給人創造條件， 人就能適應變化， 保持進步， 成為取之不盡、用之不竭的資源。
海爾規定， 只要公司員工發明或改進的工具， 明顯提高了勞動生產率， 就可以申請以發明者或改進者名字命名工具， 並且公開表彰， 給予現金獎勵。 “雲燕鏡子”就是操作女工高雲燕發明的， 她在給冰箱門體鑽眼時， 在機床後面加了一個反光鏡， 解決了鑽門體時無法觀察鑽眼效果的問題。 這樣的例子還有很多， 比如“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“馬國軍墊塊”。
從市場鏈到自主經營體， 再到“人單合一”模式， 內在邏輯一脈相承，那就是激發每一個個體的力量，而這在西方企業，正是有所缺失的地方。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中寫道：禁欲主義非常嚴厲地斥責那些為了個人目的而追求財富的行為，但是如果財富是因從事某一職業且靠個人奮鬥而獲得的勞動果實，那麼它便又是一種獲得上帝祝福的標誌了。
被上帝祝福的人，死後可以逃脫可怕的地獄進入天堂，這是基督教向其信徒許諾的靈魂盛宴，它使人們逃離對死亡的恐懼，並使之成為值得嚮往的美好歸宿。努力工作，獲取財富，就可以成為上帝的選民，新教禁欲主義思想對資本主義經濟的發展，起了強有力的推動作用。
但物極必反，資本家為了獲得上帝的祝福，將勞動者當成獲取財富的工具，任意壓榨，走向了某種“異化”。以至於馬克思激烈地說：“資本一來到世間，就從頭到腳，每個毛孔都滴著血和骯髒的東西”。而卡內基和洛克菲勒這樣有著強烈自省意識的企業家則認為，把財富帶進墳墓是可恥的。
世上沒有神
張瑞敏一直對GE前CEO傑克·韋爾奇保持著敬意。韋爾奇提出的“無邊界組織”，給了他很大啟發。韋爾奇認為，GE的管理人員，都要努力發現更好的想法，無論想法是來自公司內部還是外部。他還信奉“速度、簡單和自信”，這對大多數效率低下的企業而言，無疑是當頭棒喝。
在海爾內部培訓會議上，張瑞敏提過一個問題：如何讓石頭在水上飄起來？不能把石頭掏空，也不能把石頭放在木板上。答案是：速度。就像《孫子兵法》裡說的，激水之疾，至於漂石者，勢也。這一切，都能讓人聯想到海爾後來的一系列提法：破除企業圍牆、打造網路型組織、在互聯網時代打“移動靶”。
多年以後，張瑞敏和韋爾奇一起吃過一頓飯。那時，韋爾奇早已退休，GE也在新CEO伊梅爾特領導下繼續前進。張瑞敏問他，挑選的繼任者如何，韋爾奇欲言又止。韋爾奇有“全球第一CEO”的美譽，GE的繼任者選拔計畫，傾注了他極大的心血，被認為是大公司繼任者選拔的典範。伊梅爾特戰勝的候選者，也是人中龍鳳，其中兩位離開GE以後，去3M和家得寶做了CEO。
2017年中，GE選出新的CEO，接替伊梅爾特，但GE已經不是他2001年接掌時的GE了。這年底，GE發電集團宣佈全球裁員1.2萬人，以實現2018年削減10億美元開支的目標。2008年的金融危機是伊梅爾特GE時代的轉捩點，之前依靠多元化和金融業務支撐，GE的營收和利潤不斷增長。金融危機重創了GE的金融業務，不得不開始剝離金融資產，重新聚焦工業。
由於外部環境變化，企業陷入經營危機，即便GE這樣的公司，也只能通過裁員方式被動應對，不免令人唏噓。相信許多中國的大公司，同樣面臨類似困境。以此觀之，海爾的“相馬不如賽馬”，就有了不同的意義。給出比賽的場地，明確比賽的目標，將比賽的規則公開化，誰能跑在前面，要看每個人自己的。
其實，“相馬不如賽馬”出自海爾員工的一篇同名文章。1991年，在一場名為“千里馬與伯樂”的討論中，這位名叫張弛的幹部寫道：“相馬”這種機制，對於千里馬來說，命運掌握在別人手裡，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同。賽馬徹底改變了千里馬的被動命運。它不再把充分顯示自身價值的期望寄託在是否有伯樂出現，而是將命運的韁繩緊緊握在自已手裡。
我們當然不能以企業一時的狀況，否定管理者曾經的努力。韋爾奇當年來中國，每次都受到企業界的熱烈關注。一方面，中國企業普遍有多元化經營的衝動，GE無疑是個中典範。另一方面，中國人對那些雖是苦出身，最後登頂事業巔峰的人，有著天然的嚮往。韋爾奇並非出身豪門，他的祖父母、外祖父母都是愛爾蘭移民，他們和他的父母都不曾高中畢業。他的父親只是一名檢票員，9歲時，父母才買下第一座房子。小時候，他就去當球童、送報、賣鞋以貼補家用。只是，時代不斷在變化，如果企業最高領導者無法建立一種機制，企業就不可避免地會走向低谷，少數企業能夠再上高峰，多數企業就此沉淪，直至死亡。當年，韋爾奇就是神一般的人物，但世上其實沒有神。
不立文字
說到“神”，不免聯想到“聖”。張瑞敏與日本“經營之聖”稻盛和夫見過兩次。在日本的經濟奇跡時代，有四位企業家被稱為“經營之聖”（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫），稻盛和夫是仍然在世的一位。第一次，他們在北京見面，“人單合一”模式已經探索有年，倆人觀點存在較大差異。第二次，稻盛和夫來到青島，與張瑞敏對談了很長時間。
27歲創辦京瓷，52歲創辦第二電信，兩家公司都進入了世界500強，78歲出山拯救日本航空，稻盛和夫強調敬天愛人與心性修為。這樣的論述，就是典型的稻盛哲學：“想達到高目標，就要力行正道，垂直攀登。在這個過程中，無論遭遇什麼困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能性。只有持續付出無止境努力的人，才能突破困境。”
方法論層面，稻盛和夫最大的貢獻是創立了“阿米巴經營”（阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思，又名“變形蟲”，能夠不斷自我調整，適應外部環境），從公司內部選拔阿米巴領導並委以重任。以各個阿米巴領導為核心，阿米巴自行制定各自的計畫，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
但無論是阿米巴經營，還是許多企業實行的內部合夥人制，都無法將每一個員工和用戶直接連在一起。並且，薪酬也只對少部分人進行激勵。理論上，這仍會陷入傳統的委託代理激勵機制，俗稱“金手銬”。至今，委託代理激勵機制仍是主流公司治理模式，因為似乎落在了不完全契約理論範疇內。
2016年，哈佛大學教授哈特因為在不完全契約理論方面的貢獻，獲得諾貝爾經濟學獎。不完全契約理論認為，由於人們的有限理性、資訊的不完全性及交易事項的不確定性，擬定完全契約是不可能的，不完全契約是必然和經常存在的。按照哈特的觀點，企業也無法對每個員工建立完全契約，最好的方式就是委託代理激勵機制。但海爾的創客所有制確實是針對所有人，大家有機會爭取和獲得價值創造的收益，體現了機會的平等。
最後，稻盛和夫和張瑞敏各自保留了各自的觀點。張瑞敏問他是如何拯救日航的，稻盛和夫說，其實也沒什麼，就是走到員工中間，傾聽他們的聲音，去鼓勵他們。確實，日本航空的乘務員們聽他講話，常常是眼淚婆娑。不過，張瑞敏對他的一個說法深表認同：只要機票價格越來越高，成本越來越低，日本航空就能重振雄風，其他事情，他一概不管。“一高一低，中間增加的不就是利潤嗎？稻盛和夫這樣的人，確實能用極其簡單的話語，講出極其深刻的道理。”他說。
1997年，稻盛和夫皈依佛門，並非通常人們理解的在家修行，而是正式剃度，持戒化緣。第一次化緣，他的腳趾露出草鞋，磕到石子，出了血。傍晚，當他拖著疲憊的身體回寺廟途中，有個公園旁邊掃地的大嬸，一言不發地給了他一個100日元的硬幣。他當時有些吃驚，道了聲謝謝。那位大嬸說：“師傅您一定很累了吧，回去的路上買個麵包吃吧。”
稻盛和夫後來說：“當時我拿著這枚硬幣，全身像被電擊了一樣感到無上的幸福，眼淚難以自禁，全身被幸福的感覺包圍著，公園的所有景物也好像變得光輝起來。我覺得沒有比這更幸福的事了。我深深地體會到，原來這就是那種被幸福包圍的感覺。”
張瑞敏對佛教，特別是禪宗六組惠能頗為瞭解，到過“南宗禪法”的發源地南華寺。惠能主張不立文字，教外別傳，直指人心，見性成佛。雖然海爾的變革波瀾壯闊，他卻不想寫關於管理變革方面的書，因為等書出版時，已經過時了。好比松下幸之助的管理書籍現在仍在架上，卻已經少有人關注。在他看來，只有德魯克的書，經受住了時間的檢驗。
執一不失
德魯克始終認為自己只是個旁觀者（這也是他的回憶錄名為《旁觀者》的主要原因），他在二三十歲時，已經跟眾多人類的閃爍群星有過交集（如佛洛德）。他擁有驚人的洞察力，用他自己的說法，就是“能夠望向窗外，看到可見但尚未被看見的事物”。在還沒有任何人發現之前，他已經觀察到20世紀最重要的一些趨勢，如日本經濟的崛起、從製造向知識工作的轉型、蘇聯的解體等。
儘管德魯克也經歷過亂離之痛，為了躲避納粹，離開了德國。但毫不誇張的說，張瑞敏這代中國人，人生經歷更加跌宕起伏。試想，有誰既經歷過極度匱乏（物質生活和精神生活皆是）的日子，又經歷著極度充裕的日子；既經歷過純粹理想主義的日子，又經歷著極端實用主義的日子。承受如此試煉，人的心智豐富程度，定然有所不同。
在海爾2018年創新年會上，頒出了“三金大獎”（金網獎、金榕樹獎、金錘獎）和“CEO大獎”等獎項。記得“金錘獎”獎牌上，刻著張瑞敏親筆寫的：執一不失，能君萬物。這句話出自管子，意思是對事物的本質規律要執著堅持，這樣才能讓萬物為我所用。在他心中，“人單合一”模式，就是“執一不失”的“一”。作為一家公司，首先要活下去，然後要考慮，如何活的時間更久。海爾的答案就在每個人身上，海爾的員工，就是這個時代閃耀的群星。
海爾今年要在9月20日，也就是“人單合一”模式提出十三周年之前，全面引爆物聯網。這是一個極具挑戰性的目標，因為海爾已經不是一個有圍牆的花園，要引爆的物聯網是一個生態系統，考驗的是能否提供好的條件和驅動機制，既要生生不息，又不能混亂不堪。《史記•周本紀》有句話：一舉不得，前功盡棄。意思是一個環節出現失誤，會導致前功盡棄。張瑞敏把這句話略作修改，送給海爾的創客：一鼓作氣，大獲全勝！
文章轉自海爾集團公眾號
內在邏輯一脈相承，那就是激發每一個個體的力量，而這在西方企業，正是有所缺失的地方。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中寫道：禁欲主義非常嚴厲地斥責那些為了個人目的而追求財富的行為，但是如果財富是因從事某一職業且靠個人奮鬥而獲得的勞動果實，那麼它便又是一種獲得上帝祝福的標誌了。被上帝祝福的人，死後可以逃脫可怕的地獄進入天堂，這是基督教向其信徒許諾的靈魂盛宴，它使人們逃離對死亡的恐懼，並使之成為值得嚮往的美好歸宿。努力工作，獲取財富，就可以成為上帝的選民，新教禁欲主義思想對資本主義經濟的發展，起了強有力的推動作用。
但物極必反，資本家為了獲得上帝的祝福，將勞動者當成獲取財富的工具，任意壓榨，走向了某種“異化”。以至於馬克思激烈地說：“資本一來到世間，就從頭到腳，每個毛孔都滴著血和骯髒的東西”。而卡內基和洛克菲勒這樣有著強烈自省意識的企業家則認為，把財富帶進墳墓是可恥的。
世上沒有神
張瑞敏一直對GE前CEO傑克·韋爾奇保持著敬意。韋爾奇提出的“無邊界組織”，給了他很大啟發。韋爾奇認為，GE的管理人員，都要努力發現更好的想法，無論想法是來自公司內部還是外部。他還信奉“速度、簡單和自信”，這對大多數效率低下的企業而言，無疑是當頭棒喝。
在海爾內部培訓會議上，張瑞敏提過一個問題：如何讓石頭在水上飄起來？不能把石頭掏空，也不能把石頭放在木板上。答案是：速度。就像《孫子兵法》裡說的，激水之疾，至於漂石者，勢也。這一切，都能讓人聯想到海爾後來的一系列提法：破除企業圍牆、打造網路型組織、在互聯網時代打“移動靶”。
多年以後，張瑞敏和韋爾奇一起吃過一頓飯。那時，韋爾奇早已退休，GE也在新CEO伊梅爾特領導下繼續前進。張瑞敏問他，挑選的繼任者如何，韋爾奇欲言又止。韋爾奇有“全球第一CEO”的美譽，GE的繼任者選拔計畫，傾注了他極大的心血，被認為是大公司繼任者選拔的典範。伊梅爾特戰勝的候選者，也是人中龍鳳，其中兩位離開GE以後，去3M和家得寶做了CEO。
2017年中，GE選出新的CEO，接替伊梅爾特，但GE已經不是他2001年接掌時的GE了。這年底，GE發電集團宣佈全球裁員1.2萬人，以實現2018年削減10億美元開支的目標。2008年的金融危機是伊梅爾特GE時代的轉捩點，之前依靠多元化和金融業務支撐，GE的營收和利潤不斷增長。金融危機重創了GE的金融業務，不得不開始剝離金融資產，重新聚焦工業。
由於外部環境變化，企業陷入經營危機，即便GE這樣的公司，也只能通過裁員方式被動應對，不免令人唏噓。相信許多中國的大公司，同樣面臨類似困境。以此觀之，海爾的“相馬不如賽馬”，就有了不同的意義。給出比賽的場地，明確比賽的目標，將比賽的規則公開化，誰能跑在前面，要看每個人自己的。
其實，“相馬不如賽馬”出自海爾員工的一篇同名文章。1991年，在一場名為“千里馬與伯樂”的討論中，這位名叫張弛的幹部寫道：“相馬”這種機制，對於千里馬來說，命運掌握在別人手裡，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同。賽馬徹底改變了千里馬的被動命運。它不再把充分顯示自身價值的期望寄託在是否有伯樂出現，而是將命運的韁繩緊緊握在自已手裡。
我們當然不能以企業一時的狀況，否定管理者曾經的努力。韋爾奇當年來中國，每次都受到企業界的熱烈關注。一方面，中國企業普遍有多元化經營的衝動，GE無疑是個中典範。另一方面，中國人對那些雖是苦出身，最後登頂事業巔峰的人，有著天然的嚮往。韋爾奇並非出身豪門，他的祖父母、外祖父母都是愛爾蘭移民，他們和他的父母都不曾高中畢業。他的父親只是一名檢票員，9歲時，父母才買下第一座房子。小時候，他就去當球童、送報、賣鞋以貼補家用。只是，時代不斷在變化，如果企業最高領導者無法建立一種機制，企業就不可避免地會走向低谷，少數企業能夠再上高峰，多數企業就此沉淪，直至死亡。當年，韋爾奇就是神一般的人物，但世上其實沒有神。
不立文字
說到“神”，不免聯想到“聖”。張瑞敏與日本“經營之聖”稻盛和夫見過兩次。在日本的經濟奇跡時代，有四位企業家被稱為“經營之聖”（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫），稻盛和夫是仍然在世的一位。第一次，他們在北京見面，“人單合一”模式已經探索有年，倆人觀點存在較大差異。第二次，稻盛和夫來到青島，與張瑞敏對談了很長時間。
27歲創辦京瓷，52歲創辦第二電信，兩家公司都進入了世界500強，78歲出山拯救日本航空，稻盛和夫強調敬天愛人與心性修為。這樣的論述，就是典型的稻盛哲學：“想達到高目標，就要力行正道，垂直攀登。在這個過程中，無論遭遇什麼困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能性。只有持續付出無止境努力的人，才能突破困境。”
方法論層面，稻盛和夫最大的貢獻是創立了“阿米巴經營”（阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思，又名“變形蟲”，能夠不斷自我調整，適應外部環境），從公司內部選拔阿米巴領導並委以重任。以各個阿米巴領導為核心，阿米巴自行制定各自的計畫，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
但無論是阿米巴經營，還是許多企業實行的內部合夥人制，都無法將每一個員工和用戶直接連在一起。並且，薪酬也只對少部分人進行激勵。理論上，這仍會陷入傳統的委託代理激勵機制，俗稱“金手銬”。至今，委託代理激勵機制仍是主流公司治理模式，因為似乎落在了不完全契約理論範疇內。
2016年，哈佛大學教授哈特因為在不完全契約理論方面的貢獻，獲得諾貝爾經濟學獎。不完全契約理論認為，由於人們的有限理性、資訊的不完全性及交易事項的不確定性，擬定完全契約是不可能的，不完全契約是必然和經常存在的。按照哈特的觀點，企業也無法對每個員工建立完全契約，最好的方式就是委託代理激勵機制。但海爾的創客所有制確實是針對所有人，大家有機會爭取和獲得價值創造的收益，體現了機會的平等。
最後，稻盛和夫和張瑞敏各自保留了各自的觀點。張瑞敏問他是如何拯救日航的，稻盛和夫說，其實也沒什麼，就是走到員工中間，傾聽他們的聲音，去鼓勵他們。確實，日本航空的乘務員們聽他講話，常常是眼淚婆娑。不過，張瑞敏對他的一個說法深表認同：只要機票價格越來越高，成本越來越低，日本航空就能重振雄風，其他事情，他一概不管。“一高一低，中間增加的不就是利潤嗎？稻盛和夫這樣的人，確實能用極其簡單的話語，講出極其深刻的道理。”他說。
1997年，稻盛和夫皈依佛門，並非通常人們理解的在家修行，而是正式剃度，持戒化緣。第一次化緣，他的腳趾露出草鞋，磕到石子，出了血。傍晚，當他拖著疲憊的身體回寺廟途中，有個公園旁邊掃地的大嬸，一言不發地給了他一個100日元的硬幣。他當時有些吃驚，道了聲謝謝。那位大嬸說：“師傅您一定很累了吧，回去的路上買個麵包吃吧。”
稻盛和夫後來說：“當時我拿著這枚硬幣，全身像被電擊了一樣感到無上的幸福，眼淚難以自禁，全身被幸福的感覺包圍著，公園的所有景物也好像變得光輝起來。我覺得沒有比這更幸福的事了。我深深地體會到，原來這就是那種被幸福包圍的感覺。”
張瑞敏對佛教，特別是禪宗六組惠能頗為瞭解，到過“南宗禪法”的發源地南華寺。惠能主張不立文字，教外別傳，直指人心，見性成佛。雖然海爾的變革波瀾壯闊，他卻不想寫關於管理變革方面的書，因為等書出版時，已經過時了。好比松下幸之助的管理書籍現在仍在架上，卻已經少有人關注。在他看來，只有德魯克的書，經受住了時間的檢驗。
執一不失
德魯克始終認為自己只是個旁觀者（這也是他的回憶錄名為《旁觀者》的主要原因），他在二三十歲時，已經跟眾多人類的閃爍群星有過交集（如佛洛德）。他擁有驚人的洞察力，用他自己的說法，就是“能夠望向窗外，看到可見但尚未被看見的事物”。在還沒有任何人發現之前，他已經觀察到20世紀最重要的一些趨勢，如日本經濟的崛起、從製造向知識工作的轉型、蘇聯的解體等。
儘管德魯克也經歷過亂離之痛，為了躲避納粹，離開了德國。但毫不誇張的說，張瑞敏這代中國人，人生經歷更加跌宕起伏。試想，有誰既經歷過極度匱乏（物質生活和精神生活皆是）的日子，又經歷著極度充裕的日子；既經歷過純粹理想主義的日子，又經歷著極端實用主義的日子。承受如此試煉，人的心智豐富程度，定然有所不同。
在海爾2018年創新年會上，頒出了“三金大獎”（金網獎、金榕樹獎、金錘獎）和“CEO大獎”等獎項。記得“金錘獎”獎牌上，刻著張瑞敏親筆寫的：執一不失，能君萬物。這句話出自管子，意思是對事物的本質規律要執著堅持，這樣才能讓萬物為我所用。在他心中，“人單合一”模式，就是“執一不失”的“一”。作為一家公司，首先要活下去，然後要考慮，如何活的時間更久。海爾的答案就在每個人身上，海爾的員工，就是這個時代閃耀的群星。
海爾今年要在9月20日，也就是“人單合一”模式提出十三周年之前，全面引爆物聯網。這是一個極具挑戰性的目標，因為海爾已經不是一個有圍牆的花園，要引爆的物聯網是一個生態系統，考驗的是能否提供好的條件和驅動機制，既要生生不息，又不能混亂不堪。《史記•周本紀》有句話：一舉不得，前功盡棄。意思是一個環節出現失誤，會導致前功盡棄。張瑞敏把這句話略作修改，送給海爾的創客：一鼓作氣，大獲全勝！
文章轉自海爾集團公眾號