案例：
公司目前有一套完整的專案管理流程， 包括從專案前期預研開始， 一直到最終交付， 還有各種文檔範本等。 但是在實施過程中發現，
精彩解答：
001
專案間衝突不是專案本身管理流程沒有落地吧， 是專案集或者PMO的流程沒有落地， 組織新專案時沒有考慮專案資源是否可用或已釋放。
新專案對資源的需求影響或佔用了原有專案的資源， 那就應該按優先順序進行排序， 確定資源使用的優先順序， 從而調整專案進度， 這是專案管理者能力的問題， 不是制度沒有落地。
首先， 要評估公司整套管理制度， 是否真正適合實際的業務需要， 不能說生搬硬套專案管理體系， 往往勞民傷財， 效果還差。
其次， 要學會利用裁剪技術，
再次， 並不是不可以插專案進來， 需要依據組織戰略需求， 充分評估每個專案的優先順序， 並清晰明確的制定專案優先順序排序等級， 不能說隨便來一個項目， 就可以打亂原來的項目管理計畫。
總之， 制定制度規範的目的是保證高效、高質的產出客戶的可交付成果。 所以， 不要一味的去適應制度， 而是要根據實際情況運用裁剪技術， 尋求更高效， 更適合自己的管理辦法。
002
首先， 必須取得一個共識， 確定好任務的優先順序， 明確好本期目標或者里程碑節點；執行中， 要堅持原則， 堅決抵制開口子帶來的破窗效應。 你給他開一次口子， 就會有無數的問題等待你繼續開口子，
制度無法實行的主要有人和制度的原因：或者制度太複雜不實際， 或者人員無流程意識。 先審視制度文檔是否過於繁瑣， 不符合實際專案開展情況， 再從人員意識入手， 除了強調制度流程重要性就是嚴格把控， 從實施過程中予以控制， 不符的一律卡住。 不過從多項目執行產生混亂主要還是公司上層對項目並無優先順序考慮， 只認為會哭的孩子有奶吃， 還是從意識上下點功夫， 尤其是領導層。
003
計畫趕不上變化， 拿產品的上線時間來說，
1、週期：最小的可行性產品
2、落實：做好記錄
3、進度：明確責任人， 跟進進度
4、應急：砍掉需求或者犧牲時間
5、心態：打雜還是打雜
總結， 自己把雜事都做了，