“編者按：
別人沉迷於當網紅的快感時， 它們已經開始思考， 如何才能把一名實力演員的事情做好了。
都說網紅店活不過三年。
趙小姐不等位、雕爺牛腩、黃太吉， 剛好三年；很高興遇見你、小豬豬、水貨， 兩年；一籠小確幸， 一年；Remicone 烏雲冰激淋， 半年。 看， 越來越快。
記得當時跟朋友談起過水貨， 當時他負責水貨的選址開發， 見證了水貨的潮起潮落。 他跟我說， 水貨沒有錯， 畢竟很多人連創新的意識都沒有。 我不反對， 但這讓我想起了諾基亞被微軟收購時， CEO 約瑪·奧利拉說的那句話：我們並沒有做錯什麼， 但不知為什麼，
風光不再
網紅餐廳在品牌發展初期， 往往會靠著單一的長板策略爆紅， 或者行銷手法、或者單品爆款， 但是， 隨著消費者回歸理性、競爭對手的增加， 品牌勢能會被攤薄， 而這時候能否活下來的關鍵， 就回到了最基本的經營問題。 有沒有好的產品體驗、服務效率，
這顯然不是一次做對終身獲益的事， 而關鍵， 就取決於後期是否擁持續的“補短”能力。 正如我下面想說的它們一樣， 同樣網紅出身， 也曾站在輿論的風口浪尖上， 但跟那些死去的網紅餐廳不同的是， 它們找到了那套屬於自己的“補短”秘笈， 也懂得未雨綢繆。
它們是怎麼做的？
產品體驗
喜茶：深耕供應鏈
喜茶火起來的原因歸結于在奶蓋茶基礎上， 創新出了芝士奶蓋茶並做到極致， 但創始人 Neo 知道， 產品是最容易模仿的， 尤其是奶茶市場。
上游穩定， 才能帶來規模和議價權
不光堅持茶園直采， 喜茶還會根據市場需求去定制茶、培育茶， 從種植土壤到種植方式都會根據消費者需求， 進行個性化改造，
如果說高效率和低成本是為了打磨健康的盈利模型， 那麼定制化口味， 就是加厚消費者與品牌的粘度。 這些， 就是喜茶的壁壘之一。
蛙來噠：制定標準化流程
有過 IT 背景的羅清和羅浩（兄妹）憑藉在財務、收銀、運營等方面的規範管理和鑽研產品的悉心， 曾在 2010 年剛開業時就成為了當地的網紅店， 不到 200 平的店每天日流水 3 萬多， 口味成了它最大的吸客點。 然而， 豐富菜品的背後，
挑起消費者興趣點的背後是？
她做了兩件事， 以牛蛙為原點砍掉多餘產品， 給產品制定標準化流程。 比如研發可供標準化出品的醬料、醬汁和粉料， 比如對圍繞產品的物料標明文字、圖片和說明並進行指引以及嚴格規定， 以及給相應崗位和職責的人制定不同標準，甚至到可供加盟商從理論到實踐的課程。用羅清的話說，反覆運算了 N 次的管理手冊堆起來能有一米多高，表格也做了 200 多個。
如果說定位是一個勾住消費者與品牌的鉤子，那麼在餐廳出品、環境、服務和衛生方面都能做出顧客滿意的標準，就能夠構建系統，這些，就是蛙來噠的壁壘之一。
人才體系
西少爺：創新管理手段
從一開始，西少爺就給產品制定了嚴格規定，大到面餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎麼擺放等。不過與很多餐廳一樣，西少爺同樣沒能倖免於執行層面的不統一，不同時間、不同人在不同心情下出現參差不齊的服務......
每次吃饃都能收到這樣的評價......
在創始人孟兵看來，一個滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機，關鍵就在於將公司最核心的事情與司機收入綁定的機制，小小的“服務分”，卻能在總部無法看到司機的儀容儀錶和服務態度時，牽動著所有的向心力。於是，他借鑒了滴滴的管理模式，在西少爺內部建立顧客評價體系，與員工收入綁定在一起，而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標準，只考核服務品質和產品品質，不考核業績。
如果說標準化指的是定量，那麼機制的意義就在於可落地。產品好、服務好、自然生出好口碑和好業績。這些，就是西少爺的壁壘之一。
樂凱撒：人才超配
2014 年，樂凱撒憑藉一款榴槤比薩在深圳爆火，2015 年，它迅速開出了 30 家店，連必勝客都成為了它的跟風者。2016 年，它突然慢下來，一年只開了 20 家店，創始人餅哥也很少露面，今年，它又火力全開，兩個月開了 30 家......
最不像餐飲的餐飲團隊
2016 年，樂凱撒幹嘛去了？創始人餅哥說，搬磚去了。搬什麼磚？搬人。為什麼？因為他感覺自己一個人就像老牛拉破車，拉不動。怎麼搬？重構團隊，並且找世界一流公司加持。樂凱撒的團隊好多都是非餐飲行業，餅哥找來了科技行業的人填在數位化部門，找來零售業的人填在品牌部，找來通訊業的人填在供應鏈部，他認為，“殺雞要用牛刀”。再者，他又找來了世界一流顧問公司加持團隊，找來夏暉的人加持供應鏈、找來藝康的人加持食品安全，找來德勤的人加持IT，找來法國博古斯學院的人加持產品......
如果說人才是企業發展的引擎，那麼樂凱撒選擇極端化，持續創新和改變才是保持競爭力的方法，而人才，就是創新和改變的源頭。這些，就是樂凱撒的壁壘，沒有之一。
在偶像派網紅長成“實力派”的路上，有人選擇補產品，有人選擇補人才，當然，還有人選擇補服務，補食品安全，補裝修補文化，這些都將會把品牌從最初的一個點變成一個面。從梳理這四家實力網紅的過程中，我發現了兩個有意思的點。
一、憂患意識極強。 我幾乎沒有找到在它們“補短”時，所對應的業績下滑痕跡。紅，是一個循序漸進的過程，它們恰恰把補短的時間點，卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期，邊紅邊補。
二、哥補的不是真的“短”，而是避免長板變“短”。 它們所傾斜的所有資源，恰恰都跟創始人本身自帶的長板扭到了一起，這也是企業創立之初的優勢，比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身，所以他要發揮人才優勢，比如喜茶 Neo 本身就偏執產品又有多年經驗，所以它要發揮產品優勢......而對於那些不擅長、不重要的點，它們選擇暫時擱置，因為在搶先一步的地方投入相同精力，你會比別人更快，而它所對應的投入成本也最小，效率也最高。
長和短永遠都不是絕對的，當你不往前再邁一步時，長也就變成了短。
以及給相應崗位和職責的人制定不同標準，甚至到可供加盟商從理論到實踐的課程。用羅清的話說，反覆運算了 N 次的管理手冊堆起來能有一米多高，表格也做了 200 多個。如果說定位是一個勾住消費者與品牌的鉤子，那麼在餐廳出品、環境、服務和衛生方面都能做出顧客滿意的標準，就能夠構建系統，這些，就是蛙來噠的壁壘之一。
人才體系
西少爺：創新管理手段
從一開始，西少爺就給產品制定了嚴格規定，大到面餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎麼擺放等。不過與很多餐廳一樣，西少爺同樣沒能倖免於執行層面的不統一，不同時間、不同人在不同心情下出現參差不齊的服務......
每次吃饃都能收到這樣的評價......
在創始人孟兵看來，一個滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機，關鍵就在於將公司最核心的事情與司機收入綁定的機制，小小的“服務分”，卻能在總部無法看到司機的儀容儀錶和服務態度時，牽動著所有的向心力。於是，他借鑒了滴滴的管理模式，在西少爺內部建立顧客評價體系，與員工收入綁定在一起，而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標準，只考核服務品質和產品品質，不考核業績。
如果說標準化指的是定量，那麼機制的意義就在於可落地。產品好、服務好、自然生出好口碑和好業績。這些，就是西少爺的壁壘之一。
樂凱撒：人才超配
2014 年，樂凱撒憑藉一款榴槤比薩在深圳爆火，2015 年，它迅速開出了 30 家店，連必勝客都成為了它的跟風者。2016 年，它突然慢下來，一年只開了 20 家店，創始人餅哥也很少露面，今年，它又火力全開，兩個月開了 30 家......
最不像餐飲的餐飲團隊
2016 年，樂凱撒幹嘛去了？創始人餅哥說，搬磚去了。搬什麼磚？搬人。為什麼？因為他感覺自己一個人就像老牛拉破車，拉不動。怎麼搬？重構團隊，並且找世界一流公司加持。樂凱撒的團隊好多都是非餐飲行業，餅哥找來了科技行業的人填在數位化部門，找來零售業的人填在品牌部，找來通訊業的人填在供應鏈部，他認為，“殺雞要用牛刀”。再者，他又找來了世界一流顧問公司加持團隊，找來夏暉的人加持供應鏈、找來藝康的人加持食品安全，找來德勤的人加持IT，找來法國博古斯學院的人加持產品......
如果說人才是企業發展的引擎，那麼樂凱撒選擇極端化，持續創新和改變才是保持競爭力的方法，而人才，就是創新和改變的源頭。這些，就是樂凱撒的壁壘，沒有之一。
在偶像派網紅長成“實力派”的路上，有人選擇補產品，有人選擇補人才，當然，還有人選擇補服務，補食品安全，補裝修補文化，這些都將會把品牌從最初的一個點變成一個面。從梳理這四家實力網紅的過程中，我發現了兩個有意思的點。
一、憂患意識極強。 我幾乎沒有找到在它們“補短”時，所對應的業績下滑痕跡。紅，是一個循序漸進的過程，它們恰恰把補短的時間點，卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期，邊紅邊補。
二、哥補的不是真的“短”，而是避免長板變“短”。 它們所傾斜的所有資源，恰恰都跟創始人本身自帶的長板扭到了一起，這也是企業創立之初的優勢，比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身，所以他要發揮人才優勢，比如喜茶 Neo 本身就偏執產品又有多年經驗，所以它要發揮產品優勢......而對於那些不擅長、不重要的點，它們選擇暫時擱置，因為在搶先一步的地方投入相同精力，你會比別人更快，而它所對應的投入成本也最小，效率也最高。
長和短永遠都不是絕對的，當你不往前再邁一步時，長也就變成了短。