【導讀】面對嚴峻的經營環境， 京瓷集團自成立至今沒有出現過任何一次虧損， 或者瀕臨倒閉的現象。 有人認為：不過是京瓷的產品和事業碰巧趕上了潮流， 那只是幸運。 稻盛和夫卻認為絕非如此， 幸運要持續半個世紀之久， 那是不可能的。 反復襲來的經濟變動把許多企業淘汰出局， 而京瓷在大半個世紀的歷程中， 不僅能夠生存， 還能夠年年歲歲不斷成長發展， 其中肯定存在必然性的原因， 那就是指引企業持續成長發展的“經營真諦”。
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各位有聽讀書的書友們， 大家好， 今天我們開始共讀《六項精進》的第60頁-第85頁， 在共讀的過程中， 大家可以思考以下問題：
1：面臨多次經濟變動， 京瓷仍可以穩定發展的原因是什麼？
2：雷曼兄弟破產的原因是什麼？
經營企業要有謹慎的態度
創業的第一年， 京瓷的銷售額約3000萬日元，
這裡的要點是：以謹慎的態度經營企業， 打造高收益的企業體制， 形成值得自豪的， 財務體制寬裕的企業， 這就是京瓷集團克服多次經濟變動， 順利發展至今的原因。
1973年10月， 第一次石油危機衝擊全世界， 受其影響， 世界性的蕭條波及到了京瓷， 1974年1月， 京瓷的訂單每月27億日元， 但到了7月， 卻降至不足3億日元。 但是， 儘管半年之內訂單就降到了十分之一， 京瓷卻依舊沒有出現虧損。
現在， 京瓷集團隨時可以使用的現金約有4700億日元， 股票資產約有3700億日元， 作為內部留存， 合計約有8400億日元。 不管遭遇怎樣的經濟蕭條， 都不會很快動搖京瓷的根基。 縱使因經濟蕭條而轉為赤字， 在相當長時間內， 即使不向銀行借款， 不解雇員工京瓷照樣挺得下去。
貸款應該儘早歸還銀行， 打造高收益的企業體制， 通過高收益獲得利潤作為企業內部留存。
經營企業要有利他之心
近年來我們可以看到， 很多企業之所以垮臺， 並不是因為外界的經濟變動， 即“他律性”的原因，而是因為經營者的自身素質，即“自律性”的原因。還記得2001年美國的“安然”公司、“世界通信”公司以及“雷曼公司”等等，奪取巨額報酬的經營者的貪婪成為企業破產的根本原因。2008年9月破產的美國投資銀行雷曼兄弟的首席執行官——理查·福爾德，在2000年後的任期中獲得3.5億美元的巨額報酬。另一家美國大型投資銀行美林證券，因次貸危機被美國銀行收購，他的首席執行官斯坦尼奧尼爾引咎辭職時，辭退金竟高達1.6億美元。
看看每個國家的企業經營史，那些才華罕見的事業家們創建了公司，千辛萬苦構築了出色的企業，最後卻因為自身的變質，使企業陷入衰亡，這樣的事是司空見慣的。企業利潤不只是經營者和經營幹部所得，而是企業全體員工共同努力和協作所取得的成果，這種成果卻被認為是企業領導一個人的功勞，一個人獨享高額報酬，這是極其不應該的。經營者的這種貪婪，是引發企業內部不和，造成企業破產的根源。
20世紀80年代中期之前，日本國營通信企業電電公社一直壟斷日本市場，通信費用與各國水準相比高的離譜。此時政府方針強調：一方面要將電電公社民營化，另一方面允許有新的企業介入通信事業。可是，將近一個世紀作為官辦企業運行的電電公社實在太強大了，與它對抗風險巨大，所有的企業都裹步不前，按兵不動。但是如果沒有新的企業介入，電電公社的壟斷體制就將繼續，通信的費用就不會下降。雖然對通訊事業一無所知，但是經過深思熟慮，稻盛和夫還是決定以京瓷為核心，創建第二電電，介入通信事業。
當時的京瓷集團，不過是銷售額2500億日元的地方性中堅企業，這樣的企業居然表示要去首都東京參加國家性規模的工程，許多人覺得稻盛和夫不自量力。但是稻盛和夫確認為這樣做是為世人、為社會所必須的。在稻盛和夫報名前，每晚臨睡時他都反復地自問自答：“你創立第二電電動機是善的嗎？其中沒有夾雜私心嗎？你不是想出風頭吧？不是想賺錢吧？”經過半年自問自答的結果，稻盛和夫最終認定：“我的動機純粹，沒有任何私心，日本即將迎來資訊社會，要降低國民負擔的通信費用”。這樣他才正式舉手報名。
隨後，緊跟著京瓷集團，以當時的國鐵為中心的日本TERECOM公司也舉手參加。國鐵本來就有鐵路通信的組織，要建設長途通信幹線，只要沿鐵路幹線一側鋪設光纜，很簡單就能完成。還有一家，以當時的建設廳和道路公團為中心的企業集團也報名參加。他們也只要順著高速公路沿線鋪設光纜，就可以很容易的完成長途通信的基礎設施。與他們相比，第二電電沒有任何的基礎設施。當其他兩家公司分別沿著鐵路幹線以及高速公路鋪設光纜的時候，第二電電只能在在一個接一個沒有道路的山峰上架設抛物面天線，用無線中轉來建設通信幹線。
當時的報紙雜誌大肆宣傳“勝負已定”，他們預測第二電電很快就會敗下陣來。但是當通信服務揭開序幕的時候，第二電電卻是名列榜首的。其原因無非就是“為民眾降低通信費用”這一大義名分。它不僅引起了幹部員工的內心共鳴，促使他們忘我工作，還獲得了客戶，交易對象，代理店以及當時日本社會的一致認可和支持。現在，當初的通信事業新准入企業中，只剩第二電電化身KDDI繼續存在著，並以3.5萬億日元的銷售額，4400億日元的利潤，成為了日本第二位通信運行商。
利他是最強有力的武器。讓對方高興，與人為善這樣的行為一定會帶來成功。經營者不能只顧自己個人的私利，和欲望，而必須考慮員工、客戶、交易對象、企業等等，必須與企業相關的一切利害關係者和睦相處，必須以關愛之心，利他之心經營企業。在這種美好的，善良的，拼命的企業經營理念下，企業必然能夠做大做強，必然能夠持續繁榮，經久不衰。
領讀君說：高收益是一種‘抵抗力’，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，讓企業即使因蕭條而減少銷售額，也不至於陷入虧損。同時，高收益又是一種‘持久力’，使企業擁有多年積累的，豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然能承受的住。
即“他律性”的原因，而是因為經營者的自身素質，即“自律性”的原因。還記得2001年美國的“安然”公司、“世界通信”公司以及“雷曼公司”等等，奪取巨額報酬的經營者的貪婪成為企業破產的根本原因。2008年9月破產的美國投資銀行雷曼兄弟的首席執行官——理查·福爾德，在2000年後的任期中獲得3.5億美元的巨額報酬。另一家美國大型投資銀行美林證券，因次貸危機被美國銀行收購，他的首席執行官斯坦尼奧尼爾引咎辭職時，辭退金竟高達1.6億美元。看看每個國家的企業經營史，那些才華罕見的事業家們創建了公司，千辛萬苦構築了出色的企業，最後卻因為自身的變質，使企業陷入衰亡，這樣的事是司空見慣的。企業利潤不只是經營者和經營幹部所得，而是企業全體員工共同努力和協作所取得的成果，這種成果卻被認為是企業領導一個人的功勞，一個人獨享高額報酬，這是極其不應該的。經營者的這種貪婪，是引發企業內部不和，造成企業破產的根源。
20世紀80年代中期之前，日本國營通信企業電電公社一直壟斷日本市場，通信費用與各國水準相比高的離譜。此時政府方針強調：一方面要將電電公社民營化，另一方面允許有新的企業介入通信事業。可是，將近一個世紀作為官辦企業運行的電電公社實在太強大了，與它對抗風險巨大，所有的企業都裹步不前，按兵不動。但是如果沒有新的企業介入，電電公社的壟斷體制就將繼續，通信的費用就不會下降。雖然對通訊事業一無所知，但是經過深思熟慮，稻盛和夫還是決定以京瓷為核心，創建第二電電，介入通信事業。
當時的京瓷集團，不過是銷售額2500億日元的地方性中堅企業，這樣的企業居然表示要去首都東京參加國家性規模的工程，許多人覺得稻盛和夫不自量力。但是稻盛和夫確認為這樣做是為世人、為社會所必須的。在稻盛和夫報名前，每晚臨睡時他都反復地自問自答：“你創立第二電電動機是善的嗎？其中沒有夾雜私心嗎？你不是想出風頭吧？不是想賺錢吧？”經過半年自問自答的結果，稻盛和夫最終認定：“我的動機純粹，沒有任何私心，日本即將迎來資訊社會，要降低國民負擔的通信費用”。這樣他才正式舉手報名。
隨後，緊跟著京瓷集團，以當時的國鐵為中心的日本TERECOM公司也舉手參加。國鐵本來就有鐵路通信的組織，要建設長途通信幹線，只要沿鐵路幹線一側鋪設光纜，很簡單就能完成。還有一家，以當時的建設廳和道路公團為中心的企業集團也報名參加。他們也只要順著高速公路沿線鋪設光纜，就可以很容易的完成長途通信的基礎設施。與他們相比，第二電電沒有任何的基礎設施。當其他兩家公司分別沿著鐵路幹線以及高速公路鋪設光纜的時候，第二電電只能在在一個接一個沒有道路的山峰上架設抛物面天線，用無線中轉來建設通信幹線。
當時的報紙雜誌大肆宣傳“勝負已定”，他們預測第二電電很快就會敗下陣來。但是當通信服務揭開序幕的時候，第二電電卻是名列榜首的。其原因無非就是“為民眾降低通信費用”這一大義名分。它不僅引起了幹部員工的內心共鳴，促使他們忘我工作，還獲得了客戶，交易對象，代理店以及當時日本社會的一致認可和支持。現在，當初的通信事業新准入企業中，只剩第二電電化身KDDI繼續存在著，並以3.5萬億日元的銷售額，4400億日元的利潤，成為了日本第二位通信運行商。
利他是最強有力的武器。讓對方高興，與人為善這樣的行為一定會帶來成功。經營者不能只顧自己個人的私利，和欲望，而必須考慮員工、客戶、交易對象、企業等等，必須與企業相關的一切利害關係者和睦相處，必須以關愛之心，利他之心經營企業。在這種美好的，善良的，拼命的企業經營理念下，企業必然能夠做大做強，必然能夠持續繁榮，經久不衰。
領讀君說：高收益是一種‘抵抗力’，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，讓企業即使因蕭條而減少銷售額，也不至於陷入虧損。同時，高收益又是一種‘持久力’，使企業擁有多年積累的，豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然能承受的住。