醫生創業曾是不被看好的創業者， “不懂商業”成了他們的標籤。 離開體制的醫生， 要開始琢磨手術之外的事情。
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記者 | 曹憶蕾
編輯 | 趙力
冬雷腦科醫生集團的辦公室在上海靜安區烏魯木齊北路上， 距離鼎鼎大名的復旦大學附屬華山醫院僅隔了一個街道。
神經外科， 是上海華山醫院的王牌科室。 醫生宋冬雷從這裡出發， 一路做到了復旦大學附屬華山醫院神經外科教授、主任醫生、博士生導師。 2013年， 他毅然決然出走， 離開供職幾十年的第一站， 來到私立醫院德濟醫院任院長。
醫生多點執業、自由職業鼓動了被體制禁錮許久的心， 于鶯、龔曉明等明星醫師跳進市場的池塘， 需求自由與活力。
2015年9月， 宋冬雷又再次出走， 成立了國內第一個體制外腦科醫生集團。
被體制擠壓的醫生， 尋求臨床服務的最大自由化
如今， 每週至少15台手術，
這在過去是難以期待的。 在上海華山醫院時， 看著科室外的擁擠人潮， 神經外科醫生宋冬雷心緒煩悶。 成立醫生集團時， 他就曾發文解釋為什麼離開體制創業， “在體制內我最無法忍受的， 就是擁擠”。
華山醫院一年一萬六千多手術， 作為其中的手術骨幹， 這意味著宋冬雷經常要在手術室裡連續操刀四五個小時。
而能勻給病人的時間就是少之又少。 同時， 科研和臨床， 雙重壓力在壓迫著醫生們。 看書、準備PPT、寫學術論文， 宋冬雷為身邊的年輕醫生心疼， “總忙到淩晨兩三點也沒有個安穩覺”。
離開體制到民營醫院單打獨鬥， 大多數人無法理解宋冬雷的選擇。 從提出離職到完成離職手續， 他花了三個月時間， 前兩個月他收到極少的祝福， 更多時間在與反對意見做抗衡。
離開華山前， 宋冬雷已是主任醫師、博士生導師， 到達了金字塔頂端。 再往上， 與行政掛鉤， 這不是他想要的， “我還是想做個醫生”， 宋冬雷說， 很多出來創業的醫生， 目的其實很單純：做個好醫生。
這裡的“好”， 是不想在體制的大環境裡被逼著“犯錯”。
但做個好醫生， 並不是出走了就能實現。
離開了體制， 下一步往哪裡走？宋冬雷選擇了醫生集團， 在他看來， 這是釋放醫生生產力的代表。 同一時間， 國內出現了大量的為醫生自由執業提供服務的平臺。
2015年開始， 醫生集團成為了醫療創業話題中最令人矚目的方向。 醫生集團又稱“醫生執業團體”、“醫生執業組織”。 在一個醫生集團中， 醫生可以共用收入， 共同承擔損失， 共用設備設施。
感動醫療， 打造一套醫生集團的標準
活躍的市場令宋冬雷心動， “我要發動更多體制內的優秀醫生出來”。
雞蛋與體制的碰撞， 這不是件易事。 設備、技術、風險， 每一道門檻都超越手術臺， 逼著一個醫生團隊去承受， 去學習， 去變革。
“打地基”是冬雷腦科過去的兩年的重心。 這套標準包括醫生的培訓培養標準、新技術應用的標準、服務體系的標準、管理體系的標準。
“這兩年， 我們重力打造這套標準， 這就等於是冬雷腦科的地基。 只有把它都建好，
臨床手術是重頭， 醫生、護士、客服、醫生助理、運營等圍繞著臨床一線的人力資源占到三分之二。 創立之初， 宋冬雷提出了”做令人感動的醫療“。 精細化的服務細緻到就診、手術、術後隨訪等整套流程， 讓“感動”陪伴著病人。
每天， 冬雷腦科的醫師微信群內“滴滴”響個不停， 宋冬雷隨時可能停下對話， 開始詢問病情， 為年輕的醫生做指導。 宋冬雷說， 隨時隨地地溝通病情， 超越時間、地點， 集中精力， 以為病人服務為第一。
冬雷腦科主營各類腦科手術及腦血管病的微創介入治療。 腦科手術， 繁複難解， 對醫生、設備、醫療提出很高的要求。 這既成為冬雷腦科的壁壘， 也成為門檻， 意味著風險更大。
這就給冬雷腦科在與公立醫院、民營醫院合作時，提了難題：挑了十家，可能九家不滿意。
“只有找到滿足神經外科手術所配備的科室、設備，我才能開展。這是頂尖，拉動整個醫院的醫療診療的頂尖。你要把頂尖做好，底層也必須要好，否則金字塔要塌掉的“，宋冬雷說。
佈局醫院，輕重資產相結合
為了讓冬雷腦科所踐行的模式得以落地，建立專科醫院將成為冬雷腦科的下一步，探索合作基地模式，發展醫院聯盟。
目前，冬雷腦科醫生集團在上海等長三角多地建立了多家手術基地，同時發展了十幾家聯盟單位，側重於學術交流以及人員培訓。宋冬雷表示，“規劃是一到兩年內在上海建一個旗艦店，為我們醫生培訓、病人服務，有一個標準化的樣板房，然後同時發展到十家醫生集團子公司。“
醫生創業曾是不被看好的創業者，“不懂商業”成了他們的標籤。離開體制的醫生，要開始琢磨手術之外的事情。
除去宋冬雷曾在公立醫院和民營醫院任職外，冬雷腦科CSO董法廷和COO胡蘇雲在中外合資醫院曾任高職，擁有豐富的醫院管理經驗。
宋冬雷給自己定了一個期限——三年。用三年的時間打下一個醫生集團的框架，現在已經完成了60%，也用這三年加深對醫院、對資本、對市場的認識。
近年來，線下診所正成為醫療流量的下一步，互聯網醫療公司、資本正在積極佈局，尋求新的盈利增長點。但醫療診所並非易事。
經歷兩年的摸索，宋冬雷的感受越來越深，“醫生集團不一定要做大，並且90%的醫生集團是做不大的，而10%做大後一定是醫療集團。”
但是，未來中國最優質的醫院、診所哪裡來？宋冬雷認為，不完全由大企業、大資本發展而來，一定是從醫生集團發展出來的。“因為只有醫生才真正知道醫療該怎麼做。以醫生為主導，結合資本，將是中國真正優質醫院的一個方向”，宋冬雷說。
有投資人表示，對於未來線下醫療的佈局，更看好兒科、齒科、婦科、皮膚科等偏消費屬性的科室，並表示未來的發展是朝著專科方向發展。
做“大”，還是做“小”，出走體制的名醫面對的是一場關於“野心”的挑戰。
這就給冬雷腦科在與公立醫院、民營醫院合作時，提了難題：挑了十家，可能九家不滿意。
“只有找到滿足神經外科手術所配備的科室、設備，我才能開展。這是頂尖，拉動整個醫院的醫療診療的頂尖。你要把頂尖做好，底層也必須要好，否則金字塔要塌掉的“，宋冬雷說。
佈局醫院，輕重資產相結合
為了讓冬雷腦科所踐行的模式得以落地，建立專科醫院將成為冬雷腦科的下一步，探索合作基地模式，發展醫院聯盟。
目前，冬雷腦科醫生集團在上海等長三角多地建立了多家手術基地，同時發展了十幾家聯盟單位，側重於學術交流以及人員培訓。宋冬雷表示，“規劃是一到兩年內在上海建一個旗艦店，為我們醫生培訓、病人服務，有一個標準化的樣板房，然後同時發展到十家醫生集團子公司。“
醫生創業曾是不被看好的創業者，“不懂商業”成了他們的標籤。離開體制的醫生，要開始琢磨手術之外的事情。
除去宋冬雷曾在公立醫院和民營醫院任職外，冬雷腦科CSO董法廷和COO胡蘇雲在中外合資醫院曾任高職，擁有豐富的醫院管理經驗。
宋冬雷給自己定了一個期限——三年。用三年的時間打下一個醫生集團的框架，現在已經完成了60%，也用這三年加深對醫院、對資本、對市場的認識。
近年來，線下診所正成為醫療流量的下一步，互聯網醫療公司、資本正在積極佈局，尋求新的盈利增長點。但醫療診所並非易事。
經歷兩年的摸索，宋冬雷的感受越來越深，“醫生集團不一定要做大，並且90%的醫生集團是做不大的，而10%做大後一定是醫療集團。”
但是，未來中國最優質的醫院、診所哪裡來？宋冬雷認為，不完全由大企業、大資本發展而來，一定是從醫生集團發展出來的。“因為只有醫生才真正知道醫療該怎麼做。以醫生為主導，結合資本，將是中國真正優質醫院的一個方向”，宋冬雷說。
有投資人表示，對於未來線下醫療的佈局，更看好兒科、齒科、婦科、皮膚科等偏消費屬性的科室，並表示未來的發展是朝著專科方向發展。
做“大”，還是做“小”，出走體制的名醫面對的是一場關於“野心”的挑戰。