今天老會計的視角跟大家聊一下薪酬！
各位有沒有在薪酬上碰到以下問題：
老闆：
1）錢發了， 員工不但不感激， 還抱怨；
2）錢發了， 工作也沒見太大好轉；
3）為了節省成本， 壓低工資， 整體企業效益也沒見好轉。
。 。 。
員工：
1）這個老闆說話不算話， 當初承諾不兌現；
2）私下發紅包， 他為什麼拿的比我多， 靠， 不幹了；
3）幹多幹少一個樣， 我為什麼多幹？
。 。 。
其實， 這樣的事情， 在企業屢見不鮮， 員工與老闆之間的博弈， 每天都在上演。
問題出在哪呢？核心就是薪酬制度， 有缺陷！
薪酬缺陷
薪酬制度常見的怪現象：
現象一：只發固定工資：
只發固定工資， 沒有績效與考核之說。 有的是整個企業這樣， 有的是企業的後勤部門。
這種就如計劃時代的大鍋飯， 幹多幹少一個樣， 你說， 員工會多幹嗎？
現象二：工資獎金藏著發：
這種情況更嚴重。
有很多老闆特別願意年底的時候發紅包，
大體情形：老闆把自己關在辦公室裡， 開始閉門思索：李剛， 幹得好 發8000元， 王小明， 也行， 發5000元。 。 。 。
定了後， 一個一個叫過來發紅包， 且叮囑：不要說出去， 不要亂打聽， 你的是最多的。
他們真的會不說嗎， 真的會彼此不知道嗎？
即使平常不說， 兄弟一起喝個酒， 高興了也就說出來了：
一個說：我今年做的最牛！
那個說：屁， 我最牛！
第一個又說：證據！
第二個說：老闆發的我獎金最多！
第一個說：切， 你的最多， 我的才最多。
結果呢。 。 。 。 ， 有一個心傷啊。
這個心傷的會問其他人， 結果全公司心傷。 。 。
現象三：薪酬調整， 績效不動：
如果， 工資調整了， 考核卻沒有跟上。 錢雖然發了， 但是活沒幹， 錢就白髮了！
錢發了， 沒效果
以上不管哪種情況， 都不是老闆願意看到的， 因為薪酬沒有起到應有的效果。 錢發了， 但從出發點來說， 等於浪費了。
那該怎麼辦？
我們先看看浪費在什麼地方：
浪費一：工資發給不合適的人：不符合企業核心價值觀的人， 能力越強對企業的潛在威脅就越大。
企業招人， 一般要招三種人：
熱愛企業的、跟企業文化匹配的、自我驅動力很強的人。
應對策略：
1）薪酬要發給合適的人
人才盤點：區分合適的人和不合適的人
薪酬發給合適的人， 首先要識別哪些人是合適的人。
讓不同的管理者用同一把尺子全方位的評價各級員工， 讓高業績且價值觀匹配的人浮出水面， 最常見的工具就是九宮格。
2）請不適合的人離開：
（待提升者）的員工要謹慎使用， 加強技能培訓。
（問題員工）要特別關注和培養， 加強文化和價值觀培訓。
（失敗者）的員工要立即進行淘汰。 不適合的人一定要及時請離。
在人才九宮格者， 1（超級明星）， 2＋（核心骨幹）和2（中堅力量）類員工就是合適的人， 而3（待提升者）， 4（問題員工）和5（失敗者）類員工就是不合格的人。
3）加大對合適的人的激勵：
薪酬資源一定要向優秀的員工傾斜， 一個好的薪酬機制一定是保護強者的機制， 好的機制是讓好人不吃虧， 能人不失望， 小人不得志，
比如一個企業， 老闆將企業按照利潤中心制的模式進行獨立經營， 獨立核算。獨立經營，獨立核算後每個員工能動性都非常強，他們發現績效高的收益就比較大，每一個人都在為自己幹，去年這家公司業績增長了一倍，並且老闆比以前更輕鬆了。
浪費2：低工資所謂低工資，是企業在對待員工薪酬上，是“成本導向”而實際上企業需要的是“價值導向”。
例如：某公司招一名經理，候選人符合要求，但期望為1.5萬。
認成本為導向的企業認為，招這個人已經會增加1.5萬的成本，已經超過了預算，參考市場薪酬水準和公司預算，只能給1.2萬。
認價值為導向的企業認為，這個人符合要求，他在崗位上創造的價值為20萬/月，市場上1.2萬也能找到類似這樣的人才，但需要花6個月時間，如果這個人現在就到位，6個月他可以創造120萬的價值。
成本導向的做法看似為企業節省了3000的人工成本，但是用價值導向去思考時，等待一個月的成本是20萬元。
而且1.2萬招聘的人員不合適，沒有創造出預期的績效甚至會給企業帶來更大的浪費。
比如有一家企業，這個企員工薪酬4年都沒有變過，周邊一些同行業企業迅速發展，開始頻頻從他公司挖人，結果優秀人才不斷離開，離開的人也來他們公司挖人，特別是一些優秀幹部和技術人員，而他公司薪酬在市場上沒有競爭力，只能招聘到對工資水準期望值較低的員工，這樣導致這家公司產品品質下降，次品增多，交貨週期變長，大量客戶被離職人員挖走，老闆沒有關注薪酬模組，造成巨大損失。
低工資造成浪費主要有兩個方面的原因：
一是低工資的激勵效果差，造成企業優秀人才流失，同時難以吸引外部優秀人才。
二是低工資導致員工敬業度低，工作效率低下，企業反而增加了很大的成本。
比如剛才我們講的那家企業，因為生產效率下降產品交貨時間和品質卻不合格，因品質問題就被索賠了幾百萬。
低工資有時是一種巨大浪費！！
優秀人才往往是免費的，平庸的員工往往是最貴的！
應對策略：高於市場平均水準的薪酬是最節省的薪酬。
具體表現為3、4、5策略：也就是5個人的活給3個人幹，發4個人的工資。
這是個雙贏的邏輯，員工創造了更大價值，員工獲得了更大的收益，而公司付出了更低的成本。
放個知識點薪酬水準高於同行業20%的時候，行業優秀人才會向你公司彙聚！
激發員工，用更少的人創造更大的價值，更大創造。創造後他們獲得更大的價值分配。
所以，我們發現高於市場平均水準的薪酬是最節省的薪酬，因為優秀的人創造的價值遠遠高於我們給他的薪酬。
薪酬改革
比如有的企業，老闆整天都很忙，沒有時間，而且天天做現場管理，他在工廠員工積極性就高，他不在員工效率就低，他公司面臨的兩大問題：
1、員工積極性不高
2、產品次品率很高。
為什麼會出現這樣的情況？
跟這個企業員工發放的薪酬模式有很大關係。員工發固定工資2000元！
那怎麼改變？
可以把員工薪酬做了個轉變，以前每個員工生產產品是100件左右。把員工薪酬調整為1000元固定工資＋10元/件交付提成＋超過100件後每件交付提成15元。做完這次改革後人均產能從100件提升為150件。
過去3個人生產300件，支付了6000元的薪酬
現在3個人生產300件，支付了5500元的薪酬
過去人均工資2000元，現在人均工資2750元
更少的人幹了同樣的活，獲得了更高的個人報酬，這個邏輯就是3、4、5邏輯。
浪費3：不規範的隨機調薪有很多企業老闆經常出現被逼給員工調薪的情況，比如有的老闆看員工工作不積極，就通過加薪的方式來刺激員工的積極性，工資漲了，員工當時確實變得積極了，可一段時間後又不積極了，老闆發現上次加薪有效，又開始給員工漲工資，一開始員工很積極，可過一段時間又回到了原來的狀態，最後員工要想獲得加薪的機會，乾脆工作不積極。
還有一種情況，員工主動來找老闆加薪，而在薪資談判中，老闆多數會失利或讓步，有的人持自己業務上的專長以辭職為要脅，老闆無奈之下只得同意加薪，得到加薪的人口頭上感謝老闆，心裡都說我若不爭，你會給我加嗎？
同時在管理和業務能力並不強的薪資談判高手獲得了加薪，讓這公司許多默默工作、不善談判的管理人員和技術骨幹覺得薪酬要上去不是幹出來的，而是談出來的，所以導致組織士氣越來越低。
最後長期以來的薪資談判讓越來越多的人養成了不分時間、階段只要想到了隨時會找老闆提加薪的要求。
老闆投入了大量的時間與這些人談，卻發現加了薪酬的人並沒有更積極的去工作，而沒有加薪的人工作也越來越不積極了。造成以上現象的主要原因：
隨機式的內部薪酬談判
給員工被動調薪
沒有統一的薪酬標準
應對策略：打通薪酬、績效、晉升、三位一體的機制結構。
浪費4：慷慨的隨意承諾有的企業，老闆為了激勵員工實現年度挑戰性目標，在公司大大小小的會議，正式和非正式的場合總是不斷告訴員工，只要大家努力，年終獎的數額不會少，一定不會讓大家失望。
員工為了年末可以拿到更多的獎金，非常投入的工作，最終實現了挑戰性業績目標，年終時老闆給每個人發放了年終獎，當年終獎發放到員工手中時並沒有員工想像的高，很多員工感到非常的失望，認為老闆沒兌現承諾。
自己努力工作的成果沒有得到回報，有些員工在公司散播負面情緒，對年終獎不滿。
甚至有些員工還提出了離職。因為老闆常談論年終獎金無形中提升了員工對獎金數額的期望。
應對策略：不在承諾以外的薪酬，明確告訴員工，你達成XX業績後，將會得到XX獎勵。
浪費5：單純薪酬激勵很多企業高層沒有授權分工，中層覺得工作上得不到學習和成長，而基層在工作過程中缺乏認可，不清楚自己的職業發展通道，這些都導致企業雖然付出了高薪，但換來的依然是員工的指責和不滿，人才流失。
今天在一個組織中，物質因素固然很重要，但世界上最健康的組織並不一定是薪酬水準最高的，薪酬只是保障因素，而個人成長、被授權、被信任，和諧的企業文化，好的上級領導這些因素在整個激勵過程中也佔有很大的價值，對於本可以用挑戰性的工作任務、尊重的認可員工，等精神層面可以解決的問題，卻只用薪酬來解決，這也是薪酬的巨大浪費。
應對策略：全面薪酬體系激勵
全面薪酬體系包括：
1、有競爭力的薪酬
2、有安全感的福利
3、有成長的職業競爭
4、有歸屬感的企業文化
是外在激勵與內在激勵，物質激勵與精神激勵的組合。
標杆可以參照穀歌，根據企業實力，自行選擇能用的方法用就OK啦！
工資標準
二、薪酬設計原理為了避開以上這些缺陷，那薪酬設計應如何設計：薪酬設計原理
1、薪酬設計是一種投資而不是一項成本
有很多的企業，用了不合適的人把事兒幹得很糟糕，賺不到錢。於是，只能繼續用不合適的人。惡性循環，會把事情做得更加糟糕。最後企業資金鏈斷裂崩盤
智慧的老闆會把錢投在人身上。把事兒幹的很漂亮，賺更多的錢繼續把錢投在人身上聘請更加優秀的人，能級更高的人把事情做得更大，賺更多的錢，從而進入良性迴圈！
用財務來舉個例子：
兩千塊的財務能做什麼？報個帳；
四千塊的財務能做什麼？除了報帳以外，還能給你做個報表；
六千塊錢的財務，已經開始可以做成本核算了；
八千塊的財務，除了以上這些還能給你做個全面預算；
一萬塊的財務當企業現金流緊張的時候他還能去銀行貸款；
兩萬塊的財務，如果你的企業有預收款，她還能幫你去經營，達到資本運作的層面。同樣都是財務價錢不同、能級不同。
所以到底把薪酬當作投資還是成本。是老闆要突破的第一關
2、薪酬設計要保護強者： 三分天下 ，三分之一帶動著/榜樣、三分之一跟隨者、三分之一淘汰者
換句話說，你的薪酬調整之後一定有三分之一的人拿的比原來多了。有三分之一的人跟原來一樣多，還有三分之一的人拿的比原來少了，我們要構建起真正保護強者的薪酬機制才能留下優秀人才
3、薪酬設計把崗位分類型：上山型、平路型、下山型
所謂上山型是以銷售為代表的崗位類型：就像爬坡一樣。越往上走越累越難，但是。走到高處看到的風景不同，獲得的回報也更多。
平路型，是以職能為代表的崗位類型。常見的模式就是剛畢業工資兩千塊。幹了十年之後，工資三千。像文員行政上的崗位基本上屬於平路性。
下山型崗位是以技術為代表的崗位類型。越老越值錢，越走越輕鬆。上崗之前需要有個特殊培訓。需要持有上崗證。這類的崗位，比如說醫生工程師註冊會計師！
之前我們說到不能只發固定工資。所以我們會將工資拆分成固定加績效的模式，那績效的這個部分考核什麼內容，不同的崗位類型考核的內容是不一樣的
上山型 以銷售業務為代表的崗位類型，40%固定+60%績效，考核業績與數字；
平路型 以職能為代表的崗位類型，60%固定+40%績效，考核過程與結果；
下山型 以技術研發為代表的崗位類型，80%固定+20%績效，考核勝任力與研發結果；
舉個例子，以會計崗位為例，我們說的這種會計是普通會計，三千塊錢一個月屬於平路型，原來固定工資三千塊每月。拆分固定加績效按照：60%固定+40%績效=1800固定（跟考勤有關）+1200績效（跟考核指標有關），這樣直接拆是不行的！！
漲工資才能做考核。你制定的績效指標，員工不可能剛上來就能得滿分，所以如果他的績效。
得分不是滿分的話。對於員工來說意味著你給他變相降工資了。所以漲工資才能做考核，我們要讓員工的績效考核得八十分的時候，拿的工資跟原來一樣多，所以會拆分成1800固定+1500績效！
這樣，如果員工能夠得到滿分的情況下，它將比原來的工資會高。員工的接受度就會比較高。
另外在導入薪酬的時候，為了防止你制定的績效考核指標不夠科學。我們還可以採取雙軌制導入薪酬法：
原來發工資的方式和新的方式，哪一種工資水準高，當月就按哪一個發，持續兩到三個月之後。所有績效指標調整完畢，按新政策執行！
三、簡單好用的薪酬分配模式：這六種薪酬模組，雖然簡單，但卻可以靈活組合。不同發展階段的企業，可以靈活運用不同模組的組合，從而達到全方位激勵員工的效果
1、增長式分配：設定一個目標，拿出增長部門的利潤或銷售額分配給相關人員或崗位
舉個例子：老闆想要開拓一個新市場，引進一個行銷型總經理，企業去年幹了兩千萬營業額。老闆希望，這個總經理能夠幫他衝刺到三千萬的營業額。
設定薪酬的時候，問老闆，是期望他更關注新增市場還是存量市場？
老闆說當然是關注新增市場。
所以我們在做高管的利潤分紅的時候，直接設定的方式就是將增長部分那一千萬，拿出利潤分紅的百分之二十，獎勵給這個行銷總經理。
於是對他來說。兩千萬以內的部分壓根兒不在考慮範圍，那只是個起點，它更加關注的是增長到兩千萬以上的部分才跟自己的薪酬息息相關，每多賺的一分錢都跟自己的收入關聯在一起，所以這個總經理，不需要更多的激勵當年果然幹到了三千萬營業額
在做增長是分配的時候可以根據企業的實際情況去設定：增量分配、存量不分；或者，增量多分，存量少分！
2、節約式分配：設定一個預算目標，將減少部分的成本提取一定比例獎勵給相關人員
想要玩的好節約式分配。需要建立一個預算體系。
以上的兩個分配方式，我們會發現：
增長式分配激勵的是公司利潤中心的負責人，也就是跟公司經營利潤直接相關的部門負責人。
節約式分配激勵的是，跟成本管控和採購相關的員工！
3、階梯式分配：設定三級目標，底線目標，平衡目標、衝刺目標、不同目標對應提成係數不一樣
首先要將全年的公司營業額或利潤目標進行月度分解，每一個月度再制定出三級目標，分別是底線，平衡和衝刺目標。不同的目標達成可以對應不同的提成係數，這是對行銷體系。還可以對應不同的績效工資水準，達到不同段位直接升級當月績效工資，特別刺激！
但是在這裡要給大家提醒，就是全員做階梯式薪酬分配的時候，員工會更關注好賣的商品而非高利潤或老闆想推廣的新品，所以此種模式要兼顧產品結構設計，可以配合積分來引導員工的銷售導向！
4、進階式分配：
是指把員工分為三種等級，普通卡、銀卡、金卡，不同卡型對應的固定工資不一樣！
把員工分級別這個事兒特別有意思。尤其是老闆給員工提供住宿或員工餐的情況。舉個例子，普通卡的員工，正常午餐，沒有其他；銀卡的員工，吃完午餐之後每人發一個水果；金卡的員工，每次吃完午餐之後每人發一個水果，額外再發一瓶紅牛。人為製造的這種不公平，是員工晉升的動力！
以上兩種薪酬針對銷售、職能、生產大批量的員工都可以使用
5、對賭式分配：
是指與公司關鍵人才共同定制一個挑戰性目標，達成後有相關獎勵，達不成有相關賠付，賠付比例為4:1 6:1
對賭這是特別為公司優秀人才制定的一種分配方式。我們經常會發現銷售的隊伍裡面，會有那麼一兩個其他人業績遙遙領先，其他人都不敢跟他pk，。如果這樣的員工長時間沒有對手，將失去鬥志，所以可以由公司出面來進行對賭！
最簡單的說，制定一個銷售的個人月度業績目標或團隊目標，達成獎勵一台iphoneX，達不成向公司賠付兩千元。
6、關聯式分配：
設計一個門檻性目標，講超過部分銷售額或利潤提取一定的比例，獎勵給後系統人員。
最後一種關聯式分配，是專門激勵公司裡面後系統部門的員工。你會發現，如果說公司裡面有一夥人是最不希望公司賺錢的、不希望公司業務量很多的。這夥人最有可能的就是拿固定工資的財務。因為他只拿固定工資，如果公司業務量越多，它需要貼的票就多，工作量就大，所以...這個事兒是細思極恐！如果一家公司的財務人員都不希望這個公司能賺到錢，從風水上來說，也不是什麼好事。
所以我們直接設定。門檻性指標也可以是之前我們說到的底線目標。當月達成以後將超額部分提取一定的比例，直接關聯給後系統的個人。
舉個例子，我們如果月度底線目標是六十萬，可以將超過六十萬以上的部分提取0.1%，也就是千分之一獎勵給財務人員個人。基本上是企業每多十萬營業額，員工多拿一百塊的獎勵。雖然錢不多，但對於工資增幅本就不大的後系統人員來說還是比較可觀的
有很多客戶跟我回饋過，沒設關聯獎之前，財務人員特別不愛配合銷售部門。設完關聯獎勵之後，每月還不到月中旬，財務就開始追問行銷總監，這個月業績幹了多少啦，有沒有幹到底線目標啊，需要什麼説明，一定要說話。
薪酬改革
最後總結一句話：老闆希望員工關注什麼，他的薪酬就要關聯什麼！
以上是老會計的視角
所謂低工資，是企業在對待員工薪酬上，是“成本導向”而實際上企業需要的是“價值導向”。
例如：某公司招一名經理，候選人符合要求，但期望為1.5萬。
認成本為導向的企業認為，招這個人已經會增加1.5萬的成本，已經超過了預算，參考市場薪酬水準和公司預算，只能給1.2萬。
認價值為導向的企業認為，這個人符合要求，他在崗位上創造的價值為20萬/月，市場上1.2萬也能找到類似這樣的人才，但需要花6個月時間，如果這個人現在就到位，6個月他可以創造120萬的價值。
成本導向的做法看似為企業節省了3000的人工成本，但是用價值導向去思考時，等待一個月的成本是20萬元。
而且1.2萬招聘的人員不合適，沒有創造出預期的績效甚至會給企業帶來更大的浪費。
比如有一家企業，這個企員工薪酬4年都沒有變過，周邊一些同行業企業迅速發展，開始頻頻從他公司挖人，結果優秀人才不斷離開，離開的人也來他們公司挖人，特別是一些優秀幹部和技術人員，而他公司薪酬在市場上沒有競爭力，只能招聘到對工資水準期望值較低的員工，這樣導致這家公司產品品質下降，次品增多，交貨週期變長，大量客戶被離職人員挖走，老闆沒有關注薪酬模組，造成巨大損失。
低工資造成浪費主要有兩個方面的原因：
一是低工資的激勵效果差，造成企業優秀人才流失，同時難以吸引外部優秀人才。
二是低工資導致員工敬業度低，工作效率低下，企業反而增加了很大的成本。
比如剛才我們講的那家企業，因為生產效率下降產品交貨時間和品質卻不合格，因品質問題就被索賠了幾百萬。
低工資有時是一種巨大浪費！！
優秀人才往往是免費的，平庸的員工往往是最貴的！
應對策略：高於市場平均水準的薪酬是最節省的薪酬。
具體表現為3、4、5策略：也就是5個人的活給3個人幹，發4個人的工資。
這是個雙贏的邏輯，員工創造了更大價值，員工獲得了更大的收益，而公司付出了更低的成本。
放個知識點薪酬水準高於同行業20%的時候，行業優秀人才會向你公司彙聚！
激發員工，用更少的人創造更大的價值，更大創造。創造後他們獲得更大的價值分配。
所以，我們發現高於市場平均水準的薪酬是最節省的薪酬，因為優秀的人創造的價值遠遠高於我們給他的薪酬。
薪酬改革
比如有的企業，老闆整天都很忙，沒有時間，而且天天做現場管理，他在工廠員工積極性就高，他不在員工效率就低，他公司面臨的兩大問題：
1、員工積極性不高
2、產品次品率很高。
為什麼會出現這樣的情況？
跟這個企業員工發放的薪酬模式有很大關係。員工發固定工資2000元！
那怎麼改變？
可以把員工薪酬做了個轉變，以前每個員工生產產品是100件左右。把員工薪酬調整為1000元固定工資＋10元/件交付提成＋超過100件後每件交付提成15元。做完這次改革後人均產能從100件提升為150件。
過去3個人生產300件，支付了6000元的薪酬
現在3個人生產300件，支付了5500元的薪酬
過去人均工資2000元，現在人均工資2750元
更少的人幹了同樣的活，獲得了更高的個人報酬，這個邏輯就是3、4、5邏輯。
浪費3：不規範的隨機調薪有很多企業老闆經常出現被逼給員工調薪的情況，比如有的老闆看員工工作不積極，就通過加薪的方式來刺激員工的積極性，工資漲了，員工當時確實變得積極了，可一段時間後又不積極了，老闆發現上次加薪有效，又開始給員工漲工資，一開始員工很積極，可過一段時間又回到了原來的狀態，最後員工要想獲得加薪的機會，乾脆工作不積極。
還有一種情況，員工主動來找老闆加薪，而在薪資談判中，老闆多數會失利或讓步，有的人持自己業務上的專長以辭職為要脅，老闆無奈之下只得同意加薪，得到加薪的人口頭上感謝老闆，心裡都說我若不爭，你會給我加嗎？
同時在管理和業務能力並不強的薪資談判高手獲得了加薪，讓這公司許多默默工作、不善談判的管理人員和技術骨幹覺得薪酬要上去不是幹出來的，而是談出來的，所以導致組織士氣越來越低。
最後長期以來的薪資談判讓越來越多的人養成了不分時間、階段只要想到了隨時會找老闆提加薪的要求。
老闆投入了大量的時間與這些人談，卻發現加了薪酬的人並沒有更積極的去工作，而沒有加薪的人工作也越來越不積極了。造成以上現象的主要原因：
隨機式的內部薪酬談判
給員工被動調薪
沒有統一的薪酬標準
應對策略：打通薪酬、績效、晉升、三位一體的機制結構。
浪費4：慷慨的隨意承諾有的企業，老闆為了激勵員工實現年度挑戰性目標，在公司大大小小的會議，正式和非正式的場合總是不斷告訴員工，只要大家努力，年終獎的數額不會少，一定不會讓大家失望。
員工為了年末可以拿到更多的獎金，非常投入的工作，最終實現了挑戰性業績目標，年終時老闆給每個人發放了年終獎，當年終獎發放到員工手中時並沒有員工想像的高，很多員工感到非常的失望，認為老闆沒兌現承諾。
自己努力工作的成果沒有得到回報，有些員工在公司散播負面情緒，對年終獎不滿。
甚至有些員工還提出了離職。因為老闆常談論年終獎金無形中提升了員工對獎金數額的期望。
應對策略：不在承諾以外的薪酬，明確告訴員工，你達成XX業績後，將會得到XX獎勵。
浪費5：單純薪酬激勵很多企業高層沒有授權分工，中層覺得工作上得不到學習和成長，而基層在工作過程中缺乏認可，不清楚自己的職業發展通道，這些都導致企業雖然付出了高薪，但換來的依然是員工的指責和不滿，人才流失。
今天在一個組織中，物質因素固然很重要，但世界上最健康的組織並不一定是薪酬水準最高的，薪酬只是保障因素，而個人成長、被授權、被信任，和諧的企業文化，好的上級領導這些因素在整個激勵過程中也佔有很大的價值，對於本可以用挑戰性的工作任務、尊重的認可員工，等精神層面可以解決的問題，卻只用薪酬來解決，這也是薪酬的巨大浪費。
應對策略：全面薪酬體系激勵
全面薪酬體系包括：
1、有競爭力的薪酬
2、有安全感的福利
3、有成長的職業競爭
4、有歸屬感的企業文化
是外在激勵與內在激勵，物質激勵與精神激勵的組合。
標杆可以參照穀歌，根據企業實力，自行選擇能用的方法用就OK啦！
工資標準
二、薪酬設計原理為了避開以上這些缺陷，那薪酬設計應如何設計：薪酬設計原理
1、薪酬設計是一種投資而不是一項成本
有很多的企業，用了不合適的人把事兒幹得很糟糕，賺不到錢。於是，只能繼續用不合適的人。惡性循環，會把事情做得更加糟糕。最後企業資金鏈斷裂崩盤
智慧的老闆會把錢投在人身上。把事兒幹的很漂亮，賺更多的錢繼續把錢投在人身上聘請更加優秀的人，能級更高的人把事情做得更大，賺更多的錢，從而進入良性迴圈！
用財務來舉個例子：
兩千塊的財務能做什麼？報個帳；
四千塊的財務能做什麼？除了報帳以外，還能給你做個報表；
六千塊錢的財務，已經開始可以做成本核算了；
八千塊的財務，除了以上這些還能給你做個全面預算；
一萬塊的財務當企業現金流緊張的時候他還能去銀行貸款；
兩萬塊的財務，如果你的企業有預收款，她還能幫你去經營，達到資本運作的層面。同樣都是財務價錢不同、能級不同。
所以到底把薪酬當作投資還是成本。是老闆要突破的第一關
2、薪酬設計要保護強者： 三分天下 ，三分之一帶動著/榜樣、三分之一跟隨者、三分之一淘汰者
換句話說，你的薪酬調整之後一定有三分之一的人拿的比原來多了。有三分之一的人跟原來一樣多，還有三分之一的人拿的比原來少了，我們要構建起真正保護強者的薪酬機制才能留下優秀人才
3、薪酬設計把崗位分類型：上山型、平路型、下山型
所謂上山型是以銷售為代表的崗位類型：就像爬坡一樣。越往上走越累越難，但是。走到高處看到的風景不同，獲得的回報也更多。
平路型，是以職能為代表的崗位類型。常見的模式就是剛畢業工資兩千塊。幹了十年之後，工資三千。像文員行政上的崗位基本上屬於平路性。
下山型崗位是以技術為代表的崗位類型。越老越值錢，越走越輕鬆。上崗之前需要有個特殊培訓。需要持有上崗證。這類的崗位，比如說醫生工程師註冊會計師！
之前我們說到不能只發固定工資。所以我們會將工資拆分成固定加績效的模式，那績效的這個部分考核什麼內容，不同的崗位類型考核的內容是不一樣的
上山型 以銷售業務為代表的崗位類型，40%固定+60%績效，考核業績與數字；
平路型 以職能為代表的崗位類型，60%固定+40%績效，考核過程與結果；
下山型 以技術研發為代表的崗位類型，80%固定+20%績效，考核勝任力與研發結果；
舉個例子，以會計崗位為例，我們說的這種會計是普通會計，三千塊錢一個月屬於平路型，原來固定工資三千塊每月。拆分固定加績效按照：60%固定+40%績效=1800固定（跟考勤有關）+1200績效（跟考核指標有關），這樣直接拆是不行的！！
漲工資才能做考核。你制定的績效指標，員工不可能剛上來就能得滿分，所以如果他的績效。
得分不是滿分的話。對於員工來說意味著你給他變相降工資了。所以漲工資才能做考核，我們要讓員工的績效考核得八十分的時候，拿的工資跟原來一樣多，所以會拆分成1800固定+1500績效！
這樣，如果員工能夠得到滿分的情況下，它將比原來的工資會高。員工的接受度就會比較高。
另外在導入薪酬的時候，為了防止你制定的績效考核指標不夠科學。我們還可以採取雙軌制導入薪酬法：
原來發工資的方式和新的方式，哪一種工資水準高，當月就按哪一個發，持續兩到三個月之後。所有績效指標調整完畢，按新政策執行！
三、簡單好用的薪酬分配模式：這六種薪酬模組，雖然簡單，但卻可以靈活組合。不同發展階段的企業，可以靈活運用不同模組的組合，從而達到全方位激勵員工的效果
1、增長式分配：設定一個目標，拿出增長部門的利潤或銷售額分配給相關人員或崗位
舉個例子：老闆想要開拓一個新市場，引進一個行銷型總經理，企業去年幹了兩千萬營業額。老闆希望，這個總經理能夠幫他衝刺到三千萬的營業額。
設定薪酬的時候，問老闆，是期望他更關注新增市場還是存量市場？
老闆說當然是關注新增市場。
所以我們在做高管的利潤分紅的時候，直接設定的方式就是將增長部分那一千萬，拿出利潤分紅的百分之二十，獎勵給這個行銷總經理。
於是對他來說。兩千萬以內的部分壓根兒不在考慮範圍，那只是個起點，它更加關注的是增長到兩千萬以上的部分才跟自己的薪酬息息相關，每多賺的一分錢都跟自己的收入關聯在一起，所以這個總經理，不需要更多的激勵當年果然幹到了三千萬營業額
在做增長是分配的時候可以根據企業的實際情況去設定：增量分配、存量不分；或者，增量多分，存量少分！
2、節約式分配：設定一個預算目標，將減少部分的成本提取一定比例獎勵給相關人員
想要玩的好節約式分配。需要建立一個預算體系。
以上的兩個分配方式，我們會發現：
增長式分配激勵的是公司利潤中心的負責人，也就是跟公司經營利潤直接相關的部門負責人。
節約式分配激勵的是，跟成本管控和採購相關的員工！
3、階梯式分配：設定三級目標，底線目標，平衡目標、衝刺目標、不同目標對應提成係數不一樣
首先要將全年的公司營業額或利潤目標進行月度分解，每一個月度再制定出三級目標，分別是底線，平衡和衝刺目標。不同的目標達成可以對應不同的提成係數，這是對行銷體系。還可以對應不同的績效工資水準，達到不同段位直接升級當月績效工資，特別刺激！
但是在這裡要給大家提醒，就是全員做階梯式薪酬分配的時候，員工會更關注好賣的商品而非高利潤或老闆想推廣的新品，所以此種模式要兼顧產品結構設計，可以配合積分來引導員工的銷售導向！
4、進階式分配：
是指把員工分為三種等級，普通卡、銀卡、金卡，不同卡型對應的固定工資不一樣！
把員工分級別這個事兒特別有意思。尤其是老闆給員工提供住宿或員工餐的情況。舉個例子，普通卡的員工，正常午餐，沒有其他；銀卡的員工，吃完午餐之後每人發一個水果；金卡的員工，每次吃完午餐之後每人發一個水果，額外再發一瓶紅牛。人為製造的這種不公平，是員工晉升的動力！
以上兩種薪酬針對銷售、職能、生產大批量的員工都可以使用
5、對賭式分配：
是指與公司關鍵人才共同定制一個挑戰性目標，達成後有相關獎勵，達不成有相關賠付，賠付比例為4:1 6:1
對賭這是特別為公司優秀人才制定的一種分配方式。我們經常會發現銷售的隊伍裡面，會有那麼一兩個其他人業績遙遙領先，其他人都不敢跟他pk，。如果這樣的員工長時間沒有對手，將失去鬥志，所以可以由公司出面來進行對賭！
最簡單的說，制定一個銷售的個人月度業績目標或團隊目標，達成獎勵一台iphoneX，達不成向公司賠付兩千元。
6、關聯式分配：
設計一個門檻性目標，講超過部分銷售額或利潤提取一定的比例，獎勵給後系統人員。
最後一種關聯式分配，是專門激勵公司裡面後系統部門的員工。你會發現，如果說公司裡面有一夥人是最不希望公司賺錢的、不希望公司業務量很多的。這夥人最有可能的就是拿固定工資的財務。因為他只拿固定工資，如果公司業務量越多，它需要貼的票就多，工作量就大，所以...這個事兒是細思極恐！如果一家公司的財務人員都不希望這個公司能賺到錢，從風水上來說，也不是什麼好事。
所以我們直接設定。門檻性指標也可以是之前我們說到的底線目標。當月達成以後將超額部分提取一定的比例，直接關聯給後系統的個人。
舉個例子，我們如果月度底線目標是六十萬，可以將超過六十萬以上的部分提取0.1%，也就是千分之一獎勵給財務人員個人。基本上是企業每多十萬營業額，員工多拿一百塊的獎勵。雖然錢不多，但對於工資增幅本就不大的後系統人員來說還是比較可觀的
有很多客戶跟我回饋過，沒設關聯獎之前，財務人員特別不愛配合銷售部門。設完關聯獎勵之後，每月還不到月中旬，財務就開始追問行銷總監，這個月業績幹了多少啦，有沒有幹到底線目標啊，需要什麼説明，一定要說話。
薪酬改革
最後總結一句話：老闆希望員工關注什麼，他的薪酬就要關聯什麼！
以上是老會計的視角