文/許老師
導讀：
執行力這個問題在很多企業依舊存在， 也是老闆、管理者頭痛的事， 聽了那麼多大道理， 也學了不少方法， 可執行力並沒有提高多少， 先來看看執行力差的五大原因， 以尋求破解之法。
1、員工不知道幹什麼？
很多公司都是領導忙在， 員工不忙。 並非員工不想做事， 而是壓根不知道要做什麼， 工作的方向， 這就使員工的工作重點和公司脫節， 公司的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎麼幹？
很多民企員工接受的培訓不足， 對工作的內容和流程不是很瞭解， 即使有培訓， 也是偏向於勵志方面的， 喊的熱鬧， 卻沒有什麼用。
更有甚者， 一些公司領導自己也不知道怎麼幹， 就沒法對下面的人說清楚， 總監說不清， 經理也說不清， 最後是真正執行的最底層不會幹， 有苦說不出。
3、幹起來不順暢？
如果士兵在前線打仗， 後勤給養供應不上， 請求支援但是指揮部沒有反應，
4、不知道幹好了有什麼好處？
這是人性決定的， 企業創造一個公平的環境， 幹得好自然有好處， 營造一種積極向上的氛圍。 如果說吃大鍋飯， 甚至是幹的多錯的多， 沒有好處， 自然就沒有人去做了。
5、知道幹不好沒什麼壞處？
有好處， 自然有懲罰， 如果沒有懲罰， 那就容易養懶人。 知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面：
一是沒有評估；
二是考核指標不合理；
三是處罰不重或沒有處罰。
中小企業中，
很多人是做不到的，
員工多問幾句，
領導會說：“什麼都我說了，
要你做什麼？”，
如果什麼都不問，
事情沒做好，
領導會說：“不會做，
難道也不會問啊？”。
說到底， 執行力差的原因在於“人”。 但是我不贊同通過KPI績效考核來強迫員工自己去做， 相反， 激勵員工， 達到讓員工自動自發去工作， 這才是最有效的， 然後很多企業仍採用傳統績效考核， 結果員工執行力利舊很差！
為什麼說績效考核打壓員工工作積極性， 造成員工執行力差， 因為傳統績效考核：
溝通不到位， 員工不認同指標設計、反感考核。
設置所謂的“績效工資”， 激勵力度過小， 員工關注並不高。
固定薪酬模式並沒解決員工到底為誰而做的問題， 員工表現被動、動力不足， 無法激發員工積極性和創造性。
績效與目標計畫管理脫結， 只關注結果， 而忽視過程。 過程不到位， 結果一定不好。
缺乏激勵作用， 無法真正調動勞動者的積極性， 消極怠工。
就報酬多少而言， 有薄待績優者而厚待績差者之嫌， 顯得有失公正。 若不公平長期存在， 則優秀員工流失率會增加， 留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
我建議：
員工薪酬從固定轉為寬頻薪酬， 幫助員工加工資， 但不增加企業運營成本。
其中高管採用KSF薪酬模式， 二線操作員工導入PPV量化薪酬模式：
一、KSF薪酬模式——用於管理層
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式
給管理者開拓6-8個加薪管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即可以獲得相應的加薪
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易
企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
以生產經理這個崗位為例：
如果是採用固定薪酬的模式，那他只要保證在現有崗位不犯錯就行。但在實際上，這個崗位關係到企業成本控制、費用控制等一系列與公司利益密切相關的問題。只要將這些指標控制到位，公司的效益是可以得到提升的。
那我們現在採用KSF模式重新設計這個崗位的薪酬：
1、找出與生產經理這個崗位相關的重要指標
這些指標直接關係到公司的利益，將其中的6-8個指標作為加薪標準比如部門費用率、及時交貨率等等。
2、將這6-8個指標按其重要性進行排序，分配相應的權重
例如，總工藝毛利潤對公司利益影響最大，那麼就將其權重占比擴大
3、根據歷史資料設定每個指標的平衡點
員工超過這個平衡點就可以獲得加薪，低於平衡點就會減薪。所以平衡點要是員工比較容易能達到的，否則員工就會不贊同。
而對企業來說，這個平衡點意味著員工創造了跟過去一樣的價值，高於平衡點說明員工創造了更多的利潤，那企業給他加薪就不會增加成本。
4、根據歷史資料做出分配細節
超過平衡點獲得加薪，加多少呢？這個也是要根據企業之前的報表來的。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
同時，企業既能激勵員工，贏得利潤，同時又能留住人才。
實現員工和企業雙贏。
二、ppv量化薪酬模式——用於二線崗位所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
和一線員工計件差不多意思。
以前臺文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印檔等，每一項工作，可以有對應的產值！
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
...
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。能力越強的人，可以兼任多項工作。
如果企業比較小，可以讓前臺、人事、行政、採購合併為一個崗位，讓省出來的錢，都給身兼多職的人。
獲得視頻，請關注置頂評論
作者：許老師SHHCZX
職位：諮詢師
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式
給管理者開拓6-8個加薪管道，並在每一個管道上找到平衡點，超出平衡點即可以獲得相應的加薪
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易
企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
以生產經理這個崗位為例：
如果是採用固定薪酬的模式，那他只要保證在現有崗位不犯錯就行。但在實際上，這個崗位關係到企業成本控制、費用控制等一系列與公司利益密切相關的問題。只要將這些指標控制到位，公司的效益是可以得到提升的。
那我們現在採用KSF模式重新設計這個崗位的薪酬：
1、找出與生產經理這個崗位相關的重要指標
這些指標直接關係到公司的利益，將其中的6-8個指標作為加薪標準比如部門費用率、及時交貨率等等。
2、將這6-8個指標按其重要性進行排序，分配相應的權重
例如，總工藝毛利潤對公司利益影響最大，那麼就將其權重占比擴大
3、根據歷史資料設定每個指標的平衡點
員工超過這個平衡點就可以獲得加薪，低於平衡點就會減薪。所以平衡點要是員工比較容易能達到的，否則員工就會不贊同。
而對企業來說，這個平衡點意味著員工創造了跟過去一樣的價值，高於平衡點說明員工創造了更多的利潤，那企業給他加薪就不會增加成本。
4、根據歷史資料做出分配細節
超過平衡點獲得加薪，加多少呢？這個也是要根據企業之前的報表來的。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
同時，企業既能激勵員工，贏得利潤，同時又能留住人才。
實現員工和企業雙贏。
二、ppv量化薪酬模式——用於二線崗位所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
和一線員工計件差不多意思。
以前臺文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印檔等，每一項工作，可以有對應的產值！
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
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好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。能力越強的人，可以兼任多項工作。
如果企業比較小，可以讓前臺、人事、行政、採購合併為一個崗位，讓省出來的錢，都給身兼多職的人。
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作者：許老師SHHCZX
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