王如晨/文
過去幾年， 尤其IPO後， 面對資本市場， 阿裡似乎一直在尋找清晰的方式講述業務邏輯與商業模式， 以期獲得更高認同。
這不偶然。 IPO後， 阿裡技術、業務版圖與架構、商業模式、生態體系都發生了許多變化， 有些甚至非常劇烈。 2014年IPO週期及以前的故事邏輯， 已無法真正反映阿裡新時期的成長性與投資價值。
這也是過去一段許多企業面臨的集體考驗， 背後有複雜的產業變遷與重新定位。 尤其互聯網與實體經濟的融合， 催生著全新的商業模式與商業組織。
有那麼一段， 阿裡故事講得挺亂。 尤其2015年到2016年下半年。 那時， 阿裡人事、組織變化大， 資本運作密集， 似乎無法給外界一種穩定形態。 一個細節是， 那個階段馬雲的演講重複又重複。 直到2016年杭州雲棲大會才耳目一新。
現在回看， 應該跟阿裡身處一段快速而劇烈的變化有關。 外界期望它有穩定的全新的故事邏輯，
那一週期， 阿裡的股價承壓很明顯。
不過， 時光進入2016年Q4， 尤其2017年以來， 基於“五新”生成的新邏輯日漸清晰。 記得去年阿裡投資者日上， 一個“1等於3”的等式， 直觀簡潔地還原了過去兩年阿裡的進化故事。 當然， 整體來看， 仍還是得益於它在新零售領域快速有效的實踐。
你是否覺得我寫這麼幾段有些突兀？
是的， 很慚愧， 寫東西總是繞來繞去。 今天， 我想說的， 其實是前幾天發生的一件事。 它讓我感受到， 阿裡過去兩年的密集探索， 它的故事邏輯， 已獲得國際資本市場認同。
五戰五勝， 阿裡奪冠了
前不久， 美國投資界知名風投資料分析公司CBInsights組織了一次大賽， 號稱“商業奧運會”。 它在全球選出64家細分領域的熱門公司， 包括蘋果、穀歌、Facebook、特斯拉等全球互聯網概念企業， 德國大眾、高盛、IBM等傳統巨頭， BAT、京東、小米、滴滴、今日頭條等中國公司。 它以類似NBA季後賽的賽制， 對投資機構和基金經理們開放投票， 最終選出最值得投資且長線持有10年的公司。
結果，
其他中國公司就不那麼幸運：騰訊8進4不敵亞馬遜， 百度半決賽敗于穀歌， 滴滴與小米16進8分別敗給優步與蘋果， 京東和今日頭條首輪分別負於迪士尼與Airbnb。
我們並不瞭解基金經理或機構具體的投票思路， 這裡只是一個結果。
不過， 如果仔細分析， 阿裡奪冠應該也不是那麼偶然。 就先讓我們分別對標一下PK對像， 看看是否有跡可循。
一、前四個對手， 即諾華、迪士尼、特斯拉、蘋果， 都帶有相當明顯的垂直特徵。
諾華是家牛逼藥企， 營收規模高出阿裡一倍還多， 淨利卻明顯不如阿裡。 特斯拉概念十足， 加上創始人有些傳奇色彩， 雖未上市， 規模很小，
但若結合GMV、生態體系以及所能調動的商業要素看， 阿裡卻可能是迄今為止人類歷史誕生最具統籌力的巨頭。 在這層面， 諾華、蘋果們相比阿裡反而都是小個子了。
垂直領域的巨頭， 大都擁有技術與產業鏈縱深優勢， 並且產品常能做到極致。 若能抓住風口， 這類公司往往能在一個週期形成“二八”利潤格局， 一家幾乎通吃行業絕大部分利潤。 蘋果就是如此。 特斯拉還沒吃到多少， 但它的產品與影響力有類似地位。 諾華、迪士尼在更細分的領域競爭對手都很多。
但垂直類公司往往面臨以下挑戰：
1、缺乏生態分擔，創新成本與風險高；
2、一旦步入成熟期，風險敞口會更大。兩年來，蘋果已處於這一週期。
3、過度垂直的行業，往往波動性更大。
若著眼未來10年甚至更久，這類垂直化的公司，現有的營收規模優勢，未來可能要讓位於擁有強大生態體系的阿裡了。這裡仍適用Size Effect與small-size Effect的分析模型。
逍遙子說2017年雙11是一場社會大“協作”。這是比較清晰而通俗的描述，傳遞了所謂“經濟體”的價值。這一經濟體未來還會擴大。這種表達能讓外界持續看到一家公司的長期投資價值。
前幾輪PK，阿裡商業模式與應用場景應該發揮了作用：它足以容納下這四家公司的概念。
比如阿裡雙H就是大健康、大娛樂概念；阿裡與上汽等在互聯網+汽車的領域，已小有斬獲；蘋果雖風光依舊，但這兩年概念板塊效應已不如前。而阿裡也已涉入智慧硬體，蘋果更像它平臺上的商業夥伴與被集成角色……
這樣的阿裡，雖不能說“大而不倒”，但比細分領域擁有更多抗風險的能力。
阿裡IPO前，我曾說過，一個全面融入中國線下社會的阿裡，像是古希臘神話裡的安泰俄斯，立足大地，就會有無窮的生命力。相反，如果脫離中國底色，即便未來它的海外業務持續壯大甚至占比超越本土，它也不會長久。這是血脈的問題。
二、決賽PK掉亞馬遜，更能反映阿裡的核心競爭力與長遠投資價值。
突然覺得，亞馬遜這名字起得正中馬雲與阿裡下懷。
“亞馬遜”，你拆開，就是“亞、馬、遜”。亞于馬雲，遜色啊。這名字還不如“阿媽早”呢。
開玩笑。這是一對雙子星座。分析它們的PK邏輯，至少需要以下幾個維度：
1、持續的技術創新與投入；
2、業務版圖與結構；
3、商業模式。擴充性與想像空間；
4、持續的獲利能力、資本運作能力；
5、治理結構、團隊、組織管理能力；
6、國際化；
7、品牌、CSR等。
先說技術、國際化。
亞馬遜在技術尤其雲計算、形式上的國際化覆蓋方面，比阿裡要更拉風一些。品牌方面的影響力，當然足以抗衡。在美國以及許多國家或地區市場，阿裡不如亞馬遜影響力更大。
這不是說阿裡技術投入、國際化弱。實際上，去年阿裡公佈的NASA與“達摩院”，無論前瞻規劃還是具體投入，可謂氣勢恢宏。阿裡雲的成長性也是有目共睹。說到國際化，亞馬遜覆蓋是廣，但許多區域缺乏精耕細作。比如在中國大陸根本就沒多少觸達。
阿裡國際化具體業績當然也很有限。但經過多年探索後，它已尋到最有效率也最豐富的佈局策略。就是借助eWTP概念定義全球市場，扮演一個e-Hub。eWTP不是一個單體業務，而是整體的生態體系輸出，已獲許多國家或地區認同。它比其他落地形式，比如直接設立業務據點、投資嫁接具有持續性價值。
持續獲利能力
阿裡雖無法跟蘋果比，但若看毛利，它同樣也是台瘋狂的賺錢機器。淨利、EPS足以PK掉許多海內外巨頭，財務面非常強勁。阿裡的資本運作策略豐富，已滲透許多細分領域，既有前沿技術與工具佈局，也有商業服務能力的補充，尤其線下。
亞馬遜虧損多年後，這兩個財年有所好轉，但仍處於微利局面。我們看到，在阿裡公佈“五新”、全力衝刺新零售之後，亞馬遜的資本運作也步入密集期，效法阿裡，衝刺線下。
業務版圖、商業模式
當然，最核心的還是業務版圖與架構、商業模式、未來想像空間。這一點，我更看好阿裡。
要分析阿裡的業務架構與商業模式，這裡可以提供三條路徑：
1、兩大版圖。
通常說成“電商+內容”。其實這表述不合理。它仍停留在電商概念，與文娛之間似乎只是機械並列。而且，其他業務也已開始進一步獨立，比如阿裡雲與菜鳥等。
2、三個平面。
一是底層基礎設施，技術（阿裡雲）、菜鳥（物流體系）；二是業務層面，線上線下融為一體的新零售，它將過去兩大版圖打通，發生化學反應；三是前端入口與新行銷。不過，隨著阿裡用戶、會員體系進一步打通，資料共用程度提升，阿裡的新行銷，其實也已變身一種基礎設施概念，它跟阿裡雲、菜鳥一樣，未來一定也會大規模服務阿裡之外。
三個平面不是平行，而是互融。整體上，阿裡就像一種積木形態。這種架構跟“大中台小前臺”組織變革其實互為一體。
3、元規則，也即大資料與技術驅動。
資料部分，阿裡多年意識就很清醒、自覺，廣告服務本身就是資料沉澱的結果。過去兩年，也是強調多多。去年投資者日上一度說的“1個阿裡=穀歌+亞馬遜+FB”，著眼更多的，也是資料維度。
三條路徑，其實，描述的是從粗放到精密再到歸約的過程。它們統一于阿裡集團開放的生態體系。過去，它說自己是“開放”平臺，如今，“開放平臺”概念繼續有效，但聽上去像單向、線性的體系，無法真正展現阿裡平臺特徵。後者其實是一個非常複雜的融合業務模式。
這種模式，比上述幾家垂直公司與亞馬遜，擁有更多想像空間。當你難以說清一個公司的商業模式時，其實它就已擁有富足的商業魅力與投資價值。它不但有明火，還有硝煙，未來不知什麼時候還可能又是一番星火燎原，許多新業務會在靜悄悄地狀態下不斷積累，一俟機會成熟，可能迅速爆燃。過去淘系、支付寶有這種魅力，未來基於資料、阿裡雲、菜鳥、金融、行銷體系的支撐，當與具體業務場景碰撞時，也會發出火花。
這裡沒有羅列阿裡“五新”具體路徑，也沒提它新零售維度上的優勢佈局，尤其是盒馬鮮生、天貓超市、高鑫、銀泰、三江等等。我相信它們都是海外基金經理投票的原因之一，但目前看，這種種業態，仍還是試驗品，至於未來演變成什麼樣子，如何體驗更好，更有品效其實現在還沒法真正看出來。它們肯定不會是最終的形態。
亞馬遜的業務版圖與業務架構，也有分層，除了雲計算以及B端的探索，它早期的圖書業務以及後來文娛影音、智慧硬體佈局也形成了出色的商業形態，它也是大資料與技術驅動的商業組織，也有發達的物流體系。
但要說到開放思維、資料維度、業務多元與豐富、線下世界的豐饒性、整體格局、想像空間以及未來10年的演進上，阿裡將遠勝亞馬遜。後者更像吃獨食的，而且太多精英意識。
這也是我認為阿裡能奪冠的核心部分。相信華爾街的投資人，更多參考的是這幾個維度。
治理結構
至於治理結構，其實不太敢直接比較。一是我對亞馬遜這層瞭解有限。當然，它誕生在美國，有制度優勢，適應的監管非常嚴格，歷經多年，有如此競爭力，市值高企，公司治理、團隊一定經歷了非常嚴苛的洗禮。
但我想在這維度上多說阿裡幾句。尤其組織管理、文化、公司治理的部分認知。我相信，這也是華爾街機構代表的核心考量指標。
早期，阿裡有一定搖擺，尤其在十八羅漢與職業經理團隊之間。馬雲當初說到創始團隊風格，就像踢球，球來了，人也都來了，球出去了，人也都沖了出去。這風格總缺乏一種穩健氣質。
過去18年，阿裡經歷過多番組織管理博弈，尤其兩次IPO前後，變化劇烈，沉澱很多。
必須要提一下美國IPO前一年設立的“合夥人制”。放在全球，並非原始創新，但若考慮到阿裡複雜的股權結構、掛牌地、產業博弈、政經考驗、彌漫多年的本土文化，對一家誕生在中國的公司來說，稱得上里程碑一樣的制度設計。很多人以為它僅僅體現在與香港資本市場博弈層面，其實，若你有心，去梳理馬雲等人說過的一些話，能體會到，過去3年多，每次重大調整與波折時刻，都有一種類似觸發“熔斷”機制的合夥人決策，它保證了文化、價值觀、決策的穩定與獨立。
在我看來，這個層面更能體現阿裡在非常時期面向全球的視野與勇氣。
我覺得，2015年以來的決策層搭配，核心業務團隊的安排，“大中台小前臺”的變革策略，尤其是最近一年針對“五新”願景設計的頂層決策機制，應該說，不但化解了IPO後的一段被動，更是順應了2016年快速轉型的戰略訴求。
去年下半年以來，阿裡發生過一些看上去規模不大的組織架構與人事調整，但應該注意到，它主要圍繞“五新”尤其新零售展開，能體會到一種緊迫性。
補一句，這類頂層決策機制，常常讓我想起過去兩年中國政府決策機制的變化，呵呵。一個大公司，要想不患上大公司病，不那麼官僚，以保證決策效率與執行力，這週期，確實有必要在常態架構上設計出統籌各個部門的機制。
上面這些，都值得書寫，但這週期，如果脫離馬雲個人來談阿裡投資價值，其實都很虛。阿裡根本還離不開馬雲個人。
這不是創始人情結的問題。它仍建立在馬雲這個人獨特的個人魅力、個人技能與稟賦、超前而會通的商業意識、全球化視野等方面。
去年，《財富》雜誌時隔10年再度將馬雲置於封面，我當時的總結應該不是多餘的：“這個時間點，馬雲登上《財富》封面，既是中國互聯網業發展20多年中國商業土壤裡誕生的一個‘最合適的人’，也是2017年全球化舞臺上多重市場要素、個人人格以及隱秘而複雜的價值觀共同促成的結果。如果說10年前《財富》雜誌對馬雲還有獵奇與玩味的意思，10年後的今天，它應該已經將它全球化時代的價值觀符號了吧。”
許多企業家，在多個維度上都能勝過馬雲。但迄今為止，若要選擇一個最能代表中國互聯網甚至中國大國形象的符號，推介到全球，我想沒有誰比馬雲更適合。
這次“商業奧運會”，那些華爾街基金公司的經理們，他們更多投向阿裡，除了上述多重維度之外，我想，一定有對馬雲這個人物符號的認同。
剛才翻到日本第71任首相中曾根康弘的《日本21世紀的國家戰略》，有幾句話感覺很有道理。他說，真正的政治家，必須擁有“目測力”、“結合力”、“說服力”。所謂“目測力”，就是對問題的前瞻與預見，並且具有清晰的化解路線圖；“結合力”則是將最佳人選、資訊、資金等許多要素結合起來的行動能力；“說服力”不用說了。
馬雲說，因為相信，所以看到。這是超越“目測力”的，其實已觸達信仰層面。馬雲作為一個不懂技術的英語老師，能在那個年代擁有前瞻的洞察，並且身體力行，他身上有種罕見的宗教般的熱忱。
並不輕鬆的敘事
描繪這麼多，聽起來，好像阿裡過去一年的努力，很輕鬆地就得到了回報。
絕非如此。剛才我說，2015年到2016年上半年，阿裡因為調整劇烈，故事講得不太好。即便2016“五新”公佈、2017年全面衝刺落地，阿裡的故事邏輯仍然遭遇過巨大爭議。
2016年年末、2017年春節前後就有一波質疑。幾名企業家在央視節目中對阿裡五新甚至馬雲個人大加鞭笞。有些質疑未必出於惡意，更多屬於暫時無法理解的問題。馬雲們的新故事邏輯，一開始情節並不那麼順暢，讓人覺得很突兀。加上當時資本動作頻繁，引起一些行業人士警惕。
逍遙子也被媒體反復提問折磨過。當初，在跟百聯集團簽署戰略合作協定時，媒體問新零售到底什麼樣子。他說，現在談藍圖不負責任，它是做出來的。
一年過去，去年雙11晚會現場採訪時，他又被問到。他說，現在肯定不是最終形態，未來說不定“是驢或者馬”，或者是個“四不像”。我個人認為，此刻的逍遙子已經對阿裡商業版圖裡的模糊美學、想像空間充滿自信，但他應該對外界的追問有些無奈。
當然也是一種壓力面。去年一次溝通，一個媒體人問他，任內期望阿裡變成什麼樣子。他說，如果未來還是兩大版圖，會感到遺憾。
這裡又回到阿裡的生態價值了，打住。其實只想再度強調一下，阿裡的故事邏輯，其實真不那麼好講。講著講著，要麼成美學，要麼成玄學。對於阿裡來說，它也只能通過落地實踐，讓更多人感知到、看到、體驗到，才會有切身的體會。
這個週期，全球許多企業都經歷著重新定位、業務轉型，都在講述新故事。百度、騰訊、京東、美團、小米、滴滴、今日頭條，無一不是如此。
我甚至覺得這6家公司這次與海外企業對決落敗，除了對手確實強大，應該也有過去一段對外講故事的能力問題。因為有些業務不像阿裡有實體門店感知，或者有感知的部分，但並沒有講好。比如，我就覺得小米的商業形態，僅僅用“鐵人三項”來描述，並不清晰。
當然，轉型階段，一切都存在變化，不要指望一個公司的形態真能精確講出來。凡能1、2、3、4羅列出來的商業模式，一定沒什麼真正競爭力。水至清則無魚。
對阿裡這類中概股來說，面向美國市場講故事，還有一重難處：就是業務在中國，人家在海外。所以，新零售落地實踐，再不完美，故事再不清晰，也需要不斷提升、反覆運算、更新情節，這些勝過邏輯雖美但遲遲無法落地的美好構想。這才是一家技術與商業真正融合的公司的魅力，也是行動的魅力。
事實上，阿裡的諸多探索，尤其盒馬等業態，備受海外投資機構以及競品關注。一些券商研究員已經將這部分納入他們的重點調研方向。而日本零售商、美國亞馬遜都派人在上海現場蹲點研究過它。
2017年，馬雲說這是新零售元年。當時外界不在意。2017年全年，整個阿裡幾乎都在衝刺。它打破了國內外很多人的觀感，也帶來許多衝擊與爭議，尤其阿裡通過資本推動的佈局。確實，這個不是封閉，而是因為整合的資源較多，一個新物種的誕生，不但要有品質，也要有效率意識。
我相信，這應該也是華爾街基金經理們決賽時投票的依據。
此外，阿裡獲勝，對此刻的美國社會來說，還有一重別樣的意義。一段時間以來，阿裡遭遇了美國投資審查機構的傲慢與偏見。螞蟻金服收購速匯通一案，最終因為美方阻擾，目前已擱淺。它對中國互聯網業流露出一種恐懼心理。
不過，華爾街基金經理們不吃這一套，他們仍還是站在商業立場投了票。投票也是一種信任，並且會傳導到資本市場。我們看到，結果出來次日，阿裡股價有明顯的上揚。
事實上，2017年以來，美國許多投資人都開始重估阿裡。去年《財富》雜誌封面文章，標題明確地用了“賦能”一詞。它對阿裡的認知已經不同於10年前。
去年以來，阿裡股價經歷了一場狂飆，引發全球關注。彭博社2017年11月底統計資料顯示，華爾街215個大型基金中，三分之一買入了阿裡股票，年化回報率達33%，遠高於市場平均水準。
恰恰也在阿裡股價高揚時刻，巴菲特坦陳，8、9年前，馬雲拜訪他，當時雖然感受到了他的創新精神，但因不瞭解阿裡業務，沒有投資，至今已成遺憾。
截至最新一個交易日，阿裡市值已達4861億美元。知名投研機構MKM Partners明星分析師Rob Sanderson說，2020年，阿裡可能會先於蘋果等美國科技巨頭率先達到1萬億美元市值。美國知名財經媒體CNBC、巴倫週刊都援引了這一預測。
阿裡hold住，要警惕
當然，阿裡能獲勝，也不要忽視身後的力量。
要看到，除了它，中國還有6家企業參與了這次投票。雖然成績不如阿裡，也已經展示了中國互聯網業的整體力量。這些公司與阿裡或多或少有一定競爭關係，但與其說是競爭，毋寧說是中國互聯網業的板凳有足夠厚度。而無論是百度、騰訊、京東，還是小米、滴滴、今日頭條，身上都有阿裡值得深入學習的部分。
過去多年，如果沒有它們，沒有整個群體的你追我趕，阿裡恐怕也很難發展到今日局面。
更有中國背景。我們甚至認為，過去幾年，中國互聯網業之所以持續發生撕逼、並購、整合，恰恰證明了這片土壤的豐饒性。任何企業都不要覺得自己可以脫離這片土地，認為自己的商業模式多完整，可以一勞永逸。當這種心態養成時，可能就是一代拳王謝幕的時刻。而我也始終認為，阿裡若想在全球有更豐富的故事，它必須在中國本地鍛造更扎實的基礎，而不是相反。海外的佈局，終歸不可能像中國互聯網原生態這樣，仿佛有著無窮的秘密。
記得逍遙子說過一句話，要幫馬雲管理好自己的預期。有人以為這表達太高調，但我覺得是很實在的話。馬雲在海外尤其美國市場的表達，常常會調動起當地的期待。但要明白，即便未來多年，中國一定還是最核心的市場。如果因為華爾街基金經理投了票，就刻意朝美國傾斜，故事的核心邏輯、主線發生變異，那將是危險的一步、
要意識到，這種投票未必完全合理。畢竟有些公司分屬不同領域，行業屬性差異很大。而且就像我們無法預測新零售的未來形態一樣，這些公司的形態，也在變化之中。
誰能想到，10多年前的蘋果會有今天的榮耀？
誰能想到，曾經處於瀕死邊緣的Nvidia如今成了AI時代的熱門？
誰能想到，僅僅20年，中國就從一個亦步亦趨的模仿者變身為全球互聯網應用的集大成應用者？
10年後，許多公司的形態一定也不同於今日。所以，僅僅靠投票來判斷未來10年，其實並沒有堅硬的基石。
更要有一種敬畏與危機意識。華爾街基金經理認同，並不完全等同于阿裡實際業務的基本面。機構投資人總有自己的嗜血用心。它們常常說是長期投資，但實際操作幾乎都會製造波動。阿裡曾經吃過機構的大虧。B2B業務2007年11月掛牌香港前，一些機構信誓旦旦，仿佛要長情陪伴。但IPO沒多久，就立馬套現，奪路而去。8個月左右，阿裡2100多億港元市值高點蒸發掉1600億港元。惹得馬雲多年之後對某些機構仍無法釋懷。
最後還可能有被捧殺的風險。1萬億的市值預期，千萬別當回事。否則，一旦背上包袱，整個公司的動作可能會變樣。我們也見過一些口口聲聲不在意股價、市值的創新公司，實際上關鍵業務幾乎都帶有短期迎合的用心，每個季度都為財報焦慮。過去，本地的上市公司Q3、Q4經常上演怪現狀，常常就只是為了造勢，製造一些股價波動，熬過一個倉皇的財年。
馬雲之前說，到2036年,阿裡要服務20億消費者，創造10億的經濟效益與1億個就業崗位，成為全球第五大經濟體。這是一個相當巨集闊的目標。
我們期望，在日益複雜的全球商業、政經環境中，阿裡能繼續保持它多年來的創新精神，既要學習適應海內外更多遊戲規則，在全球更高的舞臺、維度上展露自身與中國形象，同時也要保持警醒，莫為虛名負累。要明白，真正神聖的東西不在遠方，而在熟視無睹卻並沒有真正發生變革的腳下大地。
事實上，一個故事邏輯越是清晰的時刻，一個組織反而常常會有懈怠。因為，面前的一切仿佛充滿了確定性。而實際上，腳下的大地正在鬆動。沒有任何一種商業模式、遊戲規則、商業敘事能夠一勞永逸。
1、缺乏生態分擔，創新成本與風險高；
2、一旦步入成熟期，風險敞口會更大。兩年來，蘋果已處於這一週期。
3、過度垂直的行業，往往波動性更大。
若著眼未來10年甚至更久，這類垂直化的公司，現有的營收規模優勢，未來可能要讓位於擁有強大生態體系的阿裡了。這裡仍適用Size Effect與small-size Effect的分析模型。
逍遙子說2017年雙11是一場社會大“協作”。這是比較清晰而通俗的描述，傳遞了所謂“經濟體”的價值。這一經濟體未來還會擴大。這種表達能讓外界持續看到一家公司的長期投資價值。
前幾輪PK，阿裡商業模式與應用場景應該發揮了作用：它足以容納下這四家公司的概念。
比如阿裡雙H就是大健康、大娛樂概念；阿裡與上汽等在互聯網+汽車的領域，已小有斬獲；蘋果雖風光依舊，但這兩年概念板塊效應已不如前。而阿裡也已涉入智慧硬體，蘋果更像它平臺上的商業夥伴與被集成角色……
這樣的阿裡，雖不能說“大而不倒”，但比細分領域擁有更多抗風險的能力。
阿裡IPO前，我曾說過，一個全面融入中國線下社會的阿裡，像是古希臘神話裡的安泰俄斯，立足大地，就會有無窮的生命力。相反，如果脫離中國底色，即便未來它的海外業務持續壯大甚至占比超越本土，它也不會長久。這是血脈的問題。
二、決賽PK掉亞馬遜，更能反映阿裡的核心競爭力與長遠投資價值。
突然覺得，亞馬遜這名字起得正中馬雲與阿裡下懷。
“亞馬遜”，你拆開，就是“亞、馬、遜”。亞于馬雲，遜色啊。這名字還不如“阿媽早”呢。
開玩笑。這是一對雙子星座。分析它們的PK邏輯，至少需要以下幾個維度：
1、持續的技術創新與投入；
2、業務版圖與結構；
3、商業模式。擴充性與想像空間；
4、持續的獲利能力、資本運作能力；
5、治理結構、團隊、組織管理能力；
6、國際化；
7、品牌、CSR等。
先說技術、國際化。
亞馬遜在技術尤其雲計算、形式上的國際化覆蓋方面，比阿裡要更拉風一些。品牌方面的影響力，當然足以抗衡。在美國以及許多國家或地區市場，阿裡不如亞馬遜影響力更大。
這不是說阿裡技術投入、國際化弱。實際上，去年阿裡公佈的NASA與“達摩院”，無論前瞻規劃還是具體投入，可謂氣勢恢宏。阿裡雲的成長性也是有目共睹。說到國際化，亞馬遜覆蓋是廣，但許多區域缺乏精耕細作。比如在中國大陸根本就沒多少觸達。
阿裡國際化具體業績當然也很有限。但經過多年探索後，它已尋到最有效率也最豐富的佈局策略。就是借助eWTP概念定義全球市場，扮演一個e-Hub。eWTP不是一個單體業務，而是整體的生態體系輸出，已獲許多國家或地區認同。它比其他落地形式，比如直接設立業務據點、投資嫁接具有持續性價值。
持續獲利能力
阿裡雖無法跟蘋果比，但若看毛利，它同樣也是台瘋狂的賺錢機器。淨利、EPS足以PK掉許多海內外巨頭，財務面非常強勁。阿裡的資本運作策略豐富，已滲透許多細分領域，既有前沿技術與工具佈局，也有商業服務能力的補充，尤其線下。
亞馬遜虧損多年後，這兩個財年有所好轉，但仍處於微利局面。我們看到，在阿裡公佈“五新”、全力衝刺新零售之後，亞馬遜的資本運作也步入密集期，效法阿裡，衝刺線下。
業務版圖、商業模式
當然，最核心的還是業務版圖與架構、商業模式、未來想像空間。這一點，我更看好阿裡。
要分析阿裡的業務架構與商業模式，這裡可以提供三條路徑：
1、兩大版圖。
通常說成“電商+內容”。其實這表述不合理。它仍停留在電商概念，與文娛之間似乎只是機械並列。而且，其他業務也已開始進一步獨立，比如阿裡雲與菜鳥等。
2、三個平面。
一是底層基礎設施，技術（阿裡雲）、菜鳥（物流體系）；二是業務層面，線上線下融為一體的新零售，它將過去兩大版圖打通，發生化學反應；三是前端入口與新行銷。不過，隨著阿裡用戶、會員體系進一步打通，資料共用程度提升，阿裡的新行銷，其實也已變身一種基礎設施概念，它跟阿裡雲、菜鳥一樣，未來一定也會大規模服務阿裡之外。
三個平面不是平行，而是互融。整體上，阿裡就像一種積木形態。這種架構跟“大中台小前臺”組織變革其實互為一體。
3、元規則，也即大資料與技術驅動。
資料部分，阿裡多年意識就很清醒、自覺，廣告服務本身就是資料沉澱的結果。過去兩年，也是強調多多。去年投資者日上一度說的“1個阿裡=穀歌+亞馬遜+FB”，著眼更多的，也是資料維度。
三條路徑，其實，描述的是從粗放到精密再到歸約的過程。它們統一于阿裡集團開放的生態體系。過去，它說自己是“開放”平臺，如今，“開放平臺”概念繼續有效，但聽上去像單向、線性的體系，無法真正展現阿裡平臺特徵。後者其實是一個非常複雜的融合業務模式。
這種模式，比上述幾家垂直公司與亞馬遜，擁有更多想像空間。當你難以說清一個公司的商業模式時，其實它就已擁有富足的商業魅力與投資價值。它不但有明火，還有硝煙，未來不知什麼時候還可能又是一番星火燎原，許多新業務會在靜悄悄地狀態下不斷積累，一俟機會成熟，可能迅速爆燃。過去淘系、支付寶有這種魅力，未來基於資料、阿裡雲、菜鳥、金融、行銷體系的支撐，當與具體業務場景碰撞時，也會發出火花。
這裡沒有羅列阿裡“五新”具體路徑，也沒提它新零售維度上的優勢佈局，尤其是盒馬鮮生、天貓超市、高鑫、銀泰、三江等等。我相信它們都是海外基金經理投票的原因之一，但目前看，這種種業態，仍還是試驗品，至於未來演變成什麼樣子，如何體驗更好，更有品效其實現在還沒法真正看出來。它們肯定不會是最終的形態。
亞馬遜的業務版圖與業務架構，也有分層，除了雲計算以及B端的探索，它早期的圖書業務以及後來文娛影音、智慧硬體佈局也形成了出色的商業形態，它也是大資料與技術驅動的商業組織，也有發達的物流體系。
但要說到開放思維、資料維度、業務多元與豐富、線下世界的豐饒性、整體格局、想像空間以及未來10年的演進上，阿裡將遠勝亞馬遜。後者更像吃獨食的，而且太多精英意識。
這也是我認為阿裡能奪冠的核心部分。相信華爾街的投資人，更多參考的是這幾個維度。
治理結構
至於治理結構，其實不太敢直接比較。一是我對亞馬遜這層瞭解有限。當然，它誕生在美國，有制度優勢，適應的監管非常嚴格，歷經多年，有如此競爭力，市值高企，公司治理、團隊一定經歷了非常嚴苛的洗禮。
但我想在這維度上多說阿裡幾句。尤其組織管理、文化、公司治理的部分認知。我相信，這也是華爾街機構代表的核心考量指標。
早期，阿裡有一定搖擺，尤其在十八羅漢與職業經理團隊之間。馬雲當初說到創始團隊風格，就像踢球，球來了，人也都來了，球出去了，人也都沖了出去。這風格總缺乏一種穩健氣質。
過去18年，阿裡經歷過多番組織管理博弈，尤其兩次IPO前後，變化劇烈，沉澱很多。
必須要提一下美國IPO前一年設立的“合夥人制”。放在全球，並非原始創新，但若考慮到阿裡複雜的股權結構、掛牌地、產業博弈、政經考驗、彌漫多年的本土文化，對一家誕生在中國的公司來說，稱得上里程碑一樣的制度設計。很多人以為它僅僅體現在與香港資本市場博弈層面，其實，若你有心，去梳理馬雲等人說過的一些話，能體會到，過去3年多，每次重大調整與波折時刻，都有一種類似觸發“熔斷”機制的合夥人決策，它保證了文化、價值觀、決策的穩定與獨立。
在我看來，這個層面更能體現阿裡在非常時期面向全球的視野與勇氣。
我覺得，2015年以來的決策層搭配，核心業務團隊的安排，“大中台小前臺”的變革策略，尤其是最近一年針對“五新”願景設計的頂層決策機制，應該說，不但化解了IPO後的一段被動，更是順應了2016年快速轉型的戰略訴求。
去年下半年以來，阿裡發生過一些看上去規模不大的組織架構與人事調整，但應該注意到，它主要圍繞“五新”尤其新零售展開，能體會到一種緊迫性。
補一句，這類頂層決策機制，常常讓我想起過去兩年中國政府決策機制的變化，呵呵。一個大公司，要想不患上大公司病，不那麼官僚，以保證決策效率與執行力，這週期，確實有必要在常態架構上設計出統籌各個部門的機制。
上面這些，都值得書寫，但這週期，如果脫離馬雲個人來談阿裡投資價值，其實都很虛。阿裡根本還離不開馬雲個人。
這不是創始人情結的問題。它仍建立在馬雲這個人獨特的個人魅力、個人技能與稟賦、超前而會通的商業意識、全球化視野等方面。
去年，《財富》雜誌時隔10年再度將馬雲置於封面，我當時的總結應該不是多餘的：“這個時間點，馬雲登上《財富》封面，既是中國互聯網業發展20多年中國商業土壤裡誕生的一個‘最合適的人’，也是2017年全球化舞臺上多重市場要素、個人人格以及隱秘而複雜的價值觀共同促成的結果。如果說10年前《財富》雜誌對馬雲還有獵奇與玩味的意思，10年後的今天，它應該已經將它全球化時代的價值觀符號了吧。”
許多企業家，在多個維度上都能勝過馬雲。但迄今為止，若要選擇一個最能代表中國互聯網甚至中國大國形象的符號，推介到全球，我想沒有誰比馬雲更適合。
這次“商業奧運會”，那些華爾街基金公司的經理們，他們更多投向阿裡，除了上述多重維度之外，我想，一定有對馬雲這個人物符號的認同。
剛才翻到日本第71任首相中曾根康弘的《日本21世紀的國家戰略》，有幾句話感覺很有道理。他說，真正的政治家，必須擁有“目測力”、“結合力”、“說服力”。所謂“目測力”，就是對問題的前瞻與預見，並且具有清晰的化解路線圖；“結合力”則是將最佳人選、資訊、資金等許多要素結合起來的行動能力；“說服力”不用說了。
馬雲說，因為相信，所以看到。這是超越“目測力”的，其實已觸達信仰層面。馬雲作為一個不懂技術的英語老師，能在那個年代擁有前瞻的洞察，並且身體力行，他身上有種罕見的宗教般的熱忱。
並不輕鬆的敘事
描繪這麼多，聽起來，好像阿裡過去一年的努力，很輕鬆地就得到了回報。
絕非如此。剛才我說，2015年到2016年上半年，阿裡因為調整劇烈，故事講得不太好。即便2016“五新”公佈、2017年全面衝刺落地，阿裡的故事邏輯仍然遭遇過巨大爭議。
2016年年末、2017年春節前後就有一波質疑。幾名企業家在央視節目中對阿裡五新甚至馬雲個人大加鞭笞。有些質疑未必出於惡意，更多屬於暫時無法理解的問題。馬雲們的新故事邏輯，一開始情節並不那麼順暢，讓人覺得很突兀。加上當時資本動作頻繁，引起一些行業人士警惕。
逍遙子也被媒體反復提問折磨過。當初，在跟百聯集團簽署戰略合作協定時，媒體問新零售到底什麼樣子。他說，現在談藍圖不負責任，它是做出來的。
一年過去，去年雙11晚會現場採訪時，他又被問到。他說，現在肯定不是最終形態，未來說不定“是驢或者馬”，或者是個“四不像”。我個人認為，此刻的逍遙子已經對阿裡商業版圖裡的模糊美學、想像空間充滿自信，但他應該對外界的追問有些無奈。
當然也是一種壓力面。去年一次溝通，一個媒體人問他，任內期望阿裡變成什麼樣子。他說，如果未來還是兩大版圖，會感到遺憾。
這裡又回到阿裡的生態價值了，打住。其實只想再度強調一下，阿裡的故事邏輯，其實真不那麼好講。講著講著，要麼成美學，要麼成玄學。對於阿裡來說，它也只能通過落地實踐，讓更多人感知到、看到、體驗到，才會有切身的體會。
這個週期，全球許多企業都經歷著重新定位、業務轉型，都在講述新故事。百度、騰訊、京東、美團、小米、滴滴、今日頭條，無一不是如此。
我甚至覺得這6家公司這次與海外企業對決落敗，除了對手確實強大，應該也有過去一段對外講故事的能力問題。因為有些業務不像阿裡有實體門店感知，或者有感知的部分，但並沒有講好。比如，我就覺得小米的商業形態，僅僅用“鐵人三項”來描述，並不清晰。
當然，轉型階段，一切都存在變化，不要指望一個公司的形態真能精確講出來。凡能1、2、3、4羅列出來的商業模式，一定沒什麼真正競爭力。水至清則無魚。
對阿裡這類中概股來說，面向美國市場講故事，還有一重難處：就是業務在中國，人家在海外。所以，新零售落地實踐，再不完美，故事再不清晰，也需要不斷提升、反覆運算、更新情節，這些勝過邏輯雖美但遲遲無法落地的美好構想。這才是一家技術與商業真正融合的公司的魅力，也是行動的魅力。
事實上，阿裡的諸多探索，尤其盒馬等業態，備受海外投資機構以及競品關注。一些券商研究員已經將這部分納入他們的重點調研方向。而日本零售商、美國亞馬遜都派人在上海現場蹲點研究過它。
2017年，馬雲說這是新零售元年。當時外界不在意。2017年全年，整個阿裡幾乎都在衝刺。它打破了國內外很多人的觀感，也帶來許多衝擊與爭議，尤其阿裡通過資本推動的佈局。確實，這個不是封閉，而是因為整合的資源較多，一個新物種的誕生，不但要有品質，也要有效率意識。
我相信，這應該也是華爾街基金經理們決賽時投票的依據。
此外，阿裡獲勝，對此刻的美國社會來說，還有一重別樣的意義。一段時間以來，阿裡遭遇了美國投資審查機構的傲慢與偏見。螞蟻金服收購速匯通一案，最終因為美方阻擾，目前已擱淺。它對中國互聯網業流露出一種恐懼心理。
不過，華爾街基金經理們不吃這一套，他們仍還是站在商業立場投了票。投票也是一種信任，並且會傳導到資本市場。我們看到，結果出來次日，阿裡股價有明顯的上揚。
事實上，2017年以來，美國許多投資人都開始重估阿裡。去年《財富》雜誌封面文章，標題明確地用了“賦能”一詞。它對阿裡的認知已經不同於10年前。
去年以來，阿裡股價經歷了一場狂飆，引發全球關注。彭博社2017年11月底統計資料顯示，華爾街215個大型基金中，三分之一買入了阿裡股票，年化回報率達33%，遠高於市場平均水準。
恰恰也在阿裡股價高揚時刻，巴菲特坦陳，8、9年前，馬雲拜訪他，當時雖然感受到了他的創新精神，但因不瞭解阿裡業務，沒有投資，至今已成遺憾。
截至最新一個交易日，阿裡市值已達4861億美元。知名投研機構MKM Partners明星分析師Rob Sanderson說，2020年，阿裡可能會先於蘋果等美國科技巨頭率先達到1萬億美元市值。美國知名財經媒體CNBC、巴倫週刊都援引了這一預測。
阿裡hold住，要警惕
當然，阿裡能獲勝，也不要忽視身後的力量。
要看到，除了它，中國還有6家企業參與了這次投票。雖然成績不如阿裡，也已經展示了中國互聯網業的整體力量。這些公司與阿裡或多或少有一定競爭關係，但與其說是競爭，毋寧說是中國互聯網業的板凳有足夠厚度。而無論是百度、騰訊、京東，還是小米、滴滴、今日頭條，身上都有阿裡值得深入學習的部分。
過去多年，如果沒有它們，沒有整個群體的你追我趕，阿裡恐怕也很難發展到今日局面。
更有中國背景。我們甚至認為，過去幾年，中國互聯網業之所以持續發生撕逼、並購、整合，恰恰證明了這片土壤的豐饒性。任何企業都不要覺得自己可以脫離這片土地，認為自己的商業模式多完整，可以一勞永逸。當這種心態養成時，可能就是一代拳王謝幕的時刻。而我也始終認為，阿裡若想在全球有更豐富的故事，它必須在中國本地鍛造更扎實的基礎，而不是相反。海外的佈局，終歸不可能像中國互聯網原生態這樣，仿佛有著無窮的秘密。
記得逍遙子說過一句話，要幫馬雲管理好自己的預期。有人以為這表達太高調，但我覺得是很實在的話。馬雲在海外尤其美國市場的表達，常常會調動起當地的期待。但要明白，即便未來多年，中國一定還是最核心的市場。如果因為華爾街基金經理投了票，就刻意朝美國傾斜，故事的核心邏輯、主線發生變異，那將是危險的一步、
要意識到，這種投票未必完全合理。畢竟有些公司分屬不同領域，行業屬性差異很大。而且就像我們無法預測新零售的未來形態一樣，這些公司的形態，也在變化之中。
誰能想到，10多年前的蘋果會有今天的榮耀？
誰能想到，曾經處於瀕死邊緣的Nvidia如今成了AI時代的熱門？
誰能想到，僅僅20年，中國就從一個亦步亦趨的模仿者變身為全球互聯網應用的集大成應用者？
10年後，許多公司的形態一定也不同於今日。所以，僅僅靠投票來判斷未來10年，其實並沒有堅硬的基石。
更要有一種敬畏與危機意識。華爾街基金經理認同，並不完全等同于阿裡實際業務的基本面。機構投資人總有自己的嗜血用心。它們常常說是長期投資，但實際操作幾乎都會製造波動。阿裡曾經吃過機構的大虧。B2B業務2007年11月掛牌香港前，一些機構信誓旦旦，仿佛要長情陪伴。但IPO沒多久，就立馬套現，奪路而去。8個月左右，阿裡2100多億港元市值高點蒸發掉1600億港元。惹得馬雲多年之後對某些機構仍無法釋懷。
最後還可能有被捧殺的風險。1萬億的市值預期，千萬別當回事。否則，一旦背上包袱，整個公司的動作可能會變樣。我們也見過一些口口聲聲不在意股價、市值的創新公司，實際上關鍵業務幾乎都帶有短期迎合的用心，每個季度都為財報焦慮。過去，本地的上市公司Q3、Q4經常上演怪現狀，常常就只是為了造勢，製造一些股價波動，熬過一個倉皇的財年。
馬雲之前說，到2036年,阿裡要服務20億消費者，創造10億的經濟效益與1億個就業崗位，成為全球第五大經濟體。這是一個相當巨集闊的目標。
我們期望，在日益複雜的全球商業、政經環境中，阿裡能繼續保持它多年來的創新精神，既要學習適應海內外更多遊戲規則，在全球更高的舞臺、維度上展露自身與中國形象，同時也要保持警醒，莫為虛名負累。要明白，真正神聖的東西不在遠方，而在熟視無睹卻並沒有真正發生變革的腳下大地。
事實上，一個故事邏輯越是清晰的時刻，一個組織反而常常會有懈怠。因為，面前的一切仿佛充滿了確定性。而實際上，腳下的大地正在鬆動。沒有任何一種商業模式、遊戲規則、商業敘事能夠一勞永逸。