2017年1月， 我剛加入摩拜的時候， 業務覆蓋十幾個城市， 人力資源部總共只有不到10個人。 到現在， 摩拜業務覆蓋到全球12個國家200座城市（包括中國）， 員工人數發展到幾千人， 人力資源部增加到近百人。
2017年4月14日， 摩拜單車日訂單量超2000萬。 從0到2000萬日訂單的突破， 摩拜只用了不到一年的時間。 這麼快速的成長， 時間對於團隊來說是壓縮的， 給予HR團隊的時間也是非常有限的。
摩拜HR團隊工作強度大在業內是出了名的。 所以我一直都很nice（笑）， 因為我知道大家都太不容易了。
有時我也擔心這樣高強度會影響戰鬥力， 反而是團隊跑過來開導我“這麼高強度的工作大家都能扛下來， 還有什麼做不了！”所以是我常常被他們所感動和激勵， 就是很正能量。
一同“打過仗， 踩過雷， 撐過來”的協同關係， 是無比牢固的， 在這樣高速增長的組織中， 對每個人都提出了成長的要求， 大家互相支持，
除了對於HR團隊的挑戰外， 摩拜這樣快的一個業務速度以及城市擴張速度， 組織層面上， 很多新老問題都在疊加出現， 也面臨很多挑戰。
我們從事的事業無前路可依， 組織需要應對很多不確定性， 組織邊界以及職責流程是多變且不清晰的， 而且需要做很多創新的事情， 才能確保我們的一個領先的位置。
所以我們對於人的要求， 首先是能用很多創新的思路與方法去解決問題， 而且必須能夠接受挑戰性的工作， 適應業務發展要求。
我們發現， 此時此刻用傳統的偏剛性的管理手段， 其實是失效的。
我們對於人的主觀能動性要求非常高，
所以我們要重新回歸， 去考慮文化力在整個新的組織形態下的影響。 重塑文化力的項目， 就是在這個背景下應運而生。
新組織形態下文化的新視角
做HR要有業務的眼界， 有專業的深度， 還要有一顆耐得住寂寞的心。 某種程度上， HR本身就是成就他人的角色， 找准定位很關鍵。
HR的策略不能一味照搬其他所謂先進公司的經驗， 一定要根據企業當前的發展階段和核心任務來定。 做企業文化專案也是如此。
摩拜HR團隊是個很年輕的團隊， 算是一個只有12個月的團隊。 我剛來的時候， 團隊文化、組織招聘、ER、SSC、體系、流程等等全都沒有。
我們在那時到往後做整個文化價值的遞進跟延伸的時候， 首先要看清楚的是今天企業所處的階段。 今天的摩拜， 我們依然認為處於早期成長階段， 處於往成熟期過渡的階段。
所以在對文化的解讀中， 對於創始人言行表現，
文化對於企業的價值， 影響範圍其實是非常廣泛的， 因為它會影響到我們的用戶、員工、潛在雇員和利益相關者。
今天我們不只是在輸出我們的產品，同時還在輸出我們的核心使命以及價值觀給這個社會。
文化，從外在表達上，我們可能看到的是產品服務以及一些人員的行為，還有空間環境。
但是從內在來看的話，價值觀是持續去影響戰略的制定、生成以及落地，以及我們在這個過程中對於商業品牌和雇主品牌多方位的理解。
所以整個企業文化和雇主品牌，我們希望它要發揮的作用就是：第一，要統一思想，塑造行為；第二，要凝聚人心，同時，對外能感召客戶。
摩拜文化價值體系：
啟動組織、支撐戰略、賦能個體
下面就是我們做了很多調研和思考而提煉出來的摩拜文化價值體系。（瞭解學習完整版摩拜文化力項目思考過程，請進入氫課平臺www.qker.com，覺得不錯，請為摩拜文化力項目點贊投票哦！）
文化與人才：對人才的期待
我們共創出來，對個體有兩個期待，一個是超越期待，另外一個是持續成長。
之後我們希望把它再往下沉一步，讓它成為一個可傳播的點，或者是可傳播的一種文字。我們又集合了很多的同事一起，再次做共創。
對於超越期待,我們達成兩個理解，第一個就是一定要出色，同時對於困難不妥協。另外一個，我們用一個詞表示——miracle worker，我們希望每個人都是奇跡的創造者，是造夢的人。
對於成長的期待，我們希望它能夠朗朗上口，能夠變得更發自內心，更貼近自然，然後更輕柔，沒有那麼生硬，所以我們希望它的表達能夠有一種自然的感覺。
基於此，我們覺得持續成長有三個部分：
第一，打開天線，擁抱未知；
第二，希望每個人都是一粒種子，到了我們這片土壤裡，能夠破土而出，肆意生長；
第三，我們希望每個人都能夠在這裡，享受打破認知的重生感和探索未知潛能的興奮感，因此帶來他對於持續成長的渴求。
文化與組織：對組織的期待
我們希望組織裡有很多手段是可以幫助到個人成長的。所以高速增長如何賦能個體，然後來啟動組織，就需要我們從原來嚴格的職能分工變成“項目制”，甚至說“去中心化、自組織”這樣的一種形態，讓更多的人去把握一些機會。
我們去執行、反思、總結，形成一個學習閉環，然後實現突破，獲得成長。
我們有很多自發多維的培訓機制，比如在崗學習、輪崗培養、績效提升計畫PIP、共創會、導師輔導、繼任者計畫、技能培訓等。
在營造創新的土壤方面，我們有一個項目叫“Mo創客計畫”，就是有很多老大難的問題，還有一些大家認為很重要的問題，可以在後臺進行回饋。
我們會抓取很多員工的解決方案，用他的解決方案去幫我們解決這些問題，等於是發動全員的力量，共同來去做一些創新的事情。
實際上創新有很多維度，比如說個體創新、漸進式創新、顛覆式創新等，那我認為最重要的創新，還是培養一片創新的土壤，然後去招一群非常具有創意和海盜精神的一群人進來，幫助這個企業獲得長久的生命力。這個是我們對創新的一些實踐。
文化與戰略-對戰略的期待
文化跟戰略，它應該是上下同欲的，所以整個同言同語的溝通機制，就特別重要。我們做了很多事情，比如說高管跟中層的one on one，HR跟業務的人才盤點與績效PIP，全員的All Hands Meeting重點專案複盤，以及部門跟部門之間的技術沙龍與Open Day等。
上下同欲，就是組織目標和個人目標的連接，小人物跟大人物的夢想連接。
當我們去跟員工談他的績效目標設定時：
首先應該尊重的是他對於工作本身是怎麼去定義的，他認為他的工作價值感來自於完成了的哪些事項。
我們會優先讓員工首先去做這個目標的設定，然後再跟leader再去做進一步的探討，我們再做一些alignment，讓這件事情既符合組織的目標，同時又符合個人的目標。
但是在這之前，我們其實是簽訂了戰略目標，從戰略目標到部門目標，總的方向會讓部門的leader去溝通一個整體的構思資料，然後回到小人物目標，再去做alignment，反復有幾輪這樣的過程。
通過這個過程，我們一方面在硬的績效管控上有一定的牽引；從軟的方面，我們把公司的夢想和小人物的夢想之間形成一個捆綁，持續告訴大家，這樣的事情是我們一起想要做的事情，是共同的夢想，是我的夢想，也是你的夢想。
所以通過人物表彰、活動設計、IP故事傳播等，告訴大家我們是一群一樣的人，我們會共同去完成一件非常有意義的事情。
這樣一軟一硬的相互結合，來啟動每個人的能量，然後讓組織目標和個人目標產生連接。
好了，今天的分享就到這裡。以上內容精選自環球人力資源智庫主辦的2017中國人力資源實踐創新（企業）評選中的入圍案例。覺得本文不錯？別忘了，為摩拜HR投票哦！
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轉載聯繫微信公眾號“環球人力資源智庫”
*本文由 環球人力資源智庫 原創發佈。轉載此文章須經作者同意，並請附上出處(環球人力資源智庫)及本頁連結。
今天我們不只是在輸出我們的產品，同時還在輸出我們的核心使命以及價值觀給這個社會。
文化，從外在表達上，我們可能看到的是產品服務以及一些人員的行為，還有空間環境。
但是從內在來看的話，價值觀是持續去影響戰略的制定、生成以及落地，以及我們在這個過程中對於商業品牌和雇主品牌多方位的理解。
所以整個企業文化和雇主品牌，我們希望它要發揮的作用就是：第一，要統一思想，塑造行為；第二，要凝聚人心，同時，對外能感召客戶。
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之後我們希望把它再往下沉一步，讓它成為一個可傳播的點，或者是可傳播的一種文字。我們又集合了很多的同事一起，再次做共創。
對於超越期待,我們達成兩個理解，第一個就是一定要出色，同時對於困難不妥協。另外一個，我們用一個詞表示——miracle worker，我們希望每個人都是奇跡的創造者，是造夢的人。
對於成長的期待，我們希望它能夠朗朗上口，能夠變得更發自內心，更貼近自然，然後更輕柔，沒有那麼生硬，所以我們希望它的表達能夠有一種自然的感覺。
基於此，我們覺得持續成長有三個部分：
第一，打開天線，擁抱未知；
第二，希望每個人都是一粒種子，到了我們這片土壤裡，能夠破土而出，肆意生長；
第三，我們希望每個人都能夠在這裡，享受打破認知的重生感和探索未知潛能的興奮感，因此帶來他對於持續成長的渴求。
文化與組織：對組織的期待
我們希望組織裡有很多手段是可以幫助到個人成長的。所以高速增長如何賦能個體，然後來啟動組織，就需要我們從原來嚴格的職能分工變成“項目制”，甚至說“去中心化、自組織”這樣的一種形態，讓更多的人去把握一些機會。
我們去執行、反思、總結，形成一個學習閉環，然後實現突破，獲得成長。
我們有很多自發多維的培訓機制，比如在崗學習、輪崗培養、績效提升計畫PIP、共創會、導師輔導、繼任者計畫、技能培訓等。
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實際上創新有很多維度，比如說個體創新、漸進式創新、顛覆式創新等，那我認為最重要的創新，還是培養一片創新的土壤，然後去招一群非常具有創意和海盜精神的一群人進來，幫助這個企業獲得長久的生命力。這個是我們對創新的一些實踐。
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上下同欲，就是組織目標和個人目標的連接，小人物跟大人物的夢想連接。
當我們去跟員工談他的績效目標設定時：
首先應該尊重的是他對於工作本身是怎麼去定義的，他認為他的工作價值感來自於完成了的哪些事項。
我們會優先讓員工首先去做這個目標的設定，然後再跟leader再去做進一步的探討，我們再做一些alignment，讓這件事情既符合組織的目標，同時又符合個人的目標。
但是在這之前，我們其實是簽訂了戰略目標，從戰略目標到部門目標，總的方向會讓部門的leader去溝通一個整體的構思資料，然後回到小人物目標，再去做alignment，反復有幾輪這樣的過程。
通過這個過程，我們一方面在硬的績效管控上有一定的牽引；從軟的方面，我們把公司的夢想和小人物的夢想之間形成一個捆綁，持續告訴大家，這樣的事情是我們一起想要做的事情，是共同的夢想，是我的夢想，也是你的夢想。
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