飛力達：選擇IBM不因為“高大上”， 而是更“接地氣”
飛力達是一家與中國製造一起成長起來的綜合型物流供應鏈公司， 從上世紀90年代PC產業的輝煌， 到當下互聯網浪潮下的智慧製造升級， 每一次中國製造業的飛躍和變遷之中， 飛力達都感同身受。
這廂， 工廠提出貨物需求， 飛力達最快1個小時之內就能讓貨物出現在生產線上， 即便通常情況下， 也只要2-4個小時。 物流行業的競爭正大踏步進入“分秒必爭”的時代。
在飛力達首席資訊官顧海疆看來， 智慧物流是為智慧製造服務的， 智慧製造和智慧物流是緊密嚙合的兩個齒輪，
選擇IBM：不為“高大上”， 而是“接地氣”
毗鄰上海的江蘇昆山， 是全國第一個出口加工區， 這裡孕育了全球最大的筆記型電腦製造基地， 也孕育了飛力達。 目前飛力達已成為深交所創業板的上市公司， 年營收26億元。 在IT電子製造業物流管理領域， 處於領跑者的位置。
早在2014年， IBM 全球業務諮詢服務部大中華區SAP業務負責人陳智輝就接觸了飛力達公司， 他發現， 飛力達與國內許多協力廠商物流企業都存在相似的問題， 即在公司實現一定規模之後， 很難有進一步突破， 業內營收超過100億的協力廠商物流公司更是鳳毛麟角。 如何突破協力廠商物流企業的發展瓶頸，
事實上， 飛力達的資訊化建設起步較早， 從1993年至2007年間就已經自主開發並完成了第一輪的資訊化規劃與建設。 “那時還處於無序狀態， 頭疼治頭， 腳疼看腳， 哪裡有需求， 我們就在哪裡做系統。 ”顧海疆回憶， 公司發展到一定階段後， 原有體系的局限性再度暴露。
是重新自主研發， 還是選擇國際成熟的產品？如果選擇IBM+SAP這樣一個較為大型、高端的組合， 是否適合飛力達這樣規模的企業？這些問題曾經一直糾結著顧海疆， 為此他走訪了很多同行和客戶來尋找答案。
“選擇SAP S/4HANA， 是因為它是一套完善的管理體系， 並已經推出了物流版塊的應用模組， 符合飛力達的管理理念和運營模式。
“雖然IBM是國際一流的公司， 往往給人感覺是高大上的。 ”顧海疆說， 實際上， “我們選擇IBM是因為， IBM的方案是最接地氣的， 可落地的。 因為從一開始， 我們就是奔著具體目標去的。 ”
系統上線：每次都一次性成功
從2016年5月， 至2017年春節， 由於業務面複雜度很高， IBM和飛力達的團隊花了大半年時間才完成了系統的上線。
據悉， 飛力達應用SAP S/4HANA系統上線的模組和系統非常多， 還要與50多家不同企業對接， “有些僅上線財務、HR管理體系， 有的要疊加國際貨運代理模組，
陳智輝透露， 飛力達總裁親自掛帥， 每週召集專案組開會， 瞭解專案進展問題、討論解決方案， 推進改進措施落地， 為確保專案順利落地提供了保障。
“雖然在製造業、消費品行業SAP的產品較為領先， 但是如何在熱門行業做出有深度、有差異化的方案， 保持對用戶的洞察， 也是非常關鍵的。 ”陳智輝說， 對IBM來說， 這不是一次簡單的系統實施， 而是根據飛力達的行業特點提出有針對性的解決方案。
據悉， IBM和飛力達已經建立起了長期合作關係， 此次系統實施僅是第一步， “IBM總是從客戶的角度去思考問題， 而不是遠遠地站著看問題， 這就是我們的獨特優勢。 ”陳智輝說。
管理提升：IT系統也可以倒逼管理升級
飛力達， 究竟“飛”向何方？從去年開始， 飛力達開始謀劃未來五年的發展方向， 公司提出了“業務倍增計畫”， 新的計畫對企業組織和運營管理提出了很強的支撐要求， 飛力達也在思考， 究竟該怎麼變， 向哪裡變。
“我們希望在可見的時間內， 實現大的突破。 我們自己要成長， 不是簡單地追求企業知名度和品牌效應， 而是要思考未來我們將變成一個怎樣的企業。 ”顧海疆說， 對成長的強烈渴望促使飛力達需要將架構體系和業務能力嫁接起來， 要把整個業務貫穿管理好。
通過資訊化提升管理，對飛力達來說，是一個“摸著石頭飛渡大河”的過程。陳智輝介紹，國外的模式是，先進行管理諮詢，再對症下藥，做大規模系統實施，上馬資訊化專案。但中國市場不一樣，國內企業希望在包括管理水準的各個方面追趕海外企業，他們會“奔跑”得更快。
顧海疆想得很清楚：“我們可以系統先落地，資訊化工具先行，倒過來帶動管理思想的改變。”他認為，管理的變革最重要的是觀念的變革，企業管理在不斷向下延伸的過程中，會發現沒有支撐、被架空了，這就提醒企業原有的技術平臺落後了，“我們選擇的方式是，先將新系統帶來的管理模式固化下來，再優化，等到管理水準提升了，我們再做諮詢，再進行新一輪的技術升級。每一次反覆運算都是對企業管理方式的提升和轉變，這樣的體系可以一直傳承下去。”
要把整個業務貫穿管理好。通過資訊化提升管理，對飛力達來說，是一個“摸著石頭飛渡大河”的過程。陳智輝介紹，國外的模式是，先進行管理諮詢，再對症下藥，做大規模系統實施，上馬資訊化專案。但中國市場不一樣，國內企業希望在包括管理水準的各個方面追趕海外企業，他們會“奔跑”得更快。
顧海疆想得很清楚：“我們可以系統先落地，資訊化工具先行，倒過來帶動管理思想的改變。”他認為，管理的變革最重要的是觀念的變革，企業管理在不斷向下延伸的過程中，會發現沒有支撐、被架空了，這就提醒企業原有的技術平臺落後了，“我們選擇的方式是，先將新系統帶來的管理模式固化下來，再優化，等到管理水準提升了，我們再做諮詢，再進行新一輪的技術升級。每一次反覆運算都是對企業管理方式的提升和轉變，這樣的體系可以一直傳承下去。”