2018商界領袖新年論壇與會嘉賓系列報導⑰
長江商學院副院長滕斌聖已經確定出席由商界傳媒集團主辦的“大變革與新起點——2018商界領袖新年論壇”。
1998年， 滕斌聖在美國博士畢業之後， 進入喬治·華盛頓大學， 作為助理教授開始了正式的教學工作。
按照美國的體系， 大部分學校會以六年為基準進行終身教職評定， 2003年滕斌聖獲得“科瑞研究學者”的榮譽稱號， 他的傳略被收入《美國名人錄》和《美國教育名人錄》， 順利拿到終身教職。 此後， 他利用半年的學術假期， 以訪問教授的身份來到了長江商學院教學。
訪問期間， 他發現長江商學院與美國商學院相比， 並沒有閉門造車式的研究， 而是一個理論與實踐結合得非常好的平臺。 2006年底滕斌聖回國，
回國後， 滕斌聖拋棄了美國式教學， 所講的案例80%都是自己去公司進行訪談、調研後總結出來的案例。 期間， 他發現了很多優秀的商業模式， 比如2008年就發現京東， 在商界傳媒集團舉辦的“2008年最佳商業模式中國峰會”上， 滕斌聖以評選嘉賓肯定了京東的商業模式， 他同時採訪了劉強東， 是中國第一個把京東案例完整呈現出來的人。
但2009年初， 滕斌聖在EMBA講京東這個案例時， 幾乎都是一邊倒， 大家都覺得這種模式太舊了， 而淘寶、天貓搭平臺讓別人唱戲、賺協力廠商錢的模式， 才是真正意義上的商業模式創新， 京東只是傳統零售跟互聯網做的嫁接， 風險都是自己的， 最後肯定會死掉。
滕斌聖覺得， 美國成功的商業模式，
多年來， 滕斌聖研究與教學領域集中在戰略、並購、創新、家族企業管理， 以及企業的跨國經營和互聯網發展， 現在他擔任長江商學院副院長， 戰略學教授， 成為《國際創業與管理》、《商業研究》和《中國管理研究前沿》等學刊的編委， 是所有國際頂尖戰略學刊物的專業審稿人。
以下為滕斌聖在不同場合發表的互聯網觀點：
在別人恐懼時貪婪， O2O還沒有過時
滕斌聖在2015年12月份參加活動是表示：對於O2O陷入一種悲觀也許是不恰當的， 固然淘汰率非常高， 95%以上的O2O會死掉， 只是因為過去的兩年， 對於O2O有極大的熱潮， 有太多人一下子擠到這個空間裡， 帶來的結果就相當於產能過剩， 一部分被淘汰掉， 或者說相當一部分被淘汰掉， 這是必然的。
滕斌聖認為， O2O依然會產生很多的巨型企業， 對於創業型企業來說依然是個巨大的機會。 所以我覺得說對於O2O來說， 嚴冬已經來臨， 可能過於悲觀了一些。
互聯網先做連接， 再做平臺
互聯網思維的一個重點就是“做連接”和“做平臺”， 平臺一邊連接著企業的產品供給， 一邊連接著用戶需求。 滕斌聖認為， 互聯網技術降低了企業的運營成本， 並最終轉化為生產效率的提升。 所以， 連接的目的在於整合資源， 並快速滿足用戶需求。 連接方式有單邊和雙邊之分， 當實施互聯網創新時， 平臺構建形式的選擇很關鍵， 採取單邊還是雙邊， 影響到市場的競爭程度和經營效率。
很多互聯網企業都據此在O2O領域探索， 但成效不佳， 百度可以說是前車之鑒， 騰訊電商也沒有能夠挾流量以令諸侯。 另一些創業企業，例如做酒店資訊系統外包服務的百達屋，雖然符合雙邊平臺的特徵，並因此獲得了風險資本的強力注入，但終因市場連接規模的不足，經營業績難以迅速攀升。雙邊平臺戰略的實施，如《從0到1》的作者蒂爾所言，需要快速實現規模的增長，爭取獨佔市場。
小米模式不包治百病，但“中國式創新”能逆流而上
針對業內很多人批評小米和小米模式，認為華為所代表的技術派，追求工業文化與互聯網文化的融合更好。關於中國互聯網企業的創新，到底應該崇尚“模式派”還是“技術派”，滕斌聖認為市場不存在單一的創新模式，百花齊放才能構成最生動的商業世界。
華為的技術堅持固然值得稱道，但在很長時間裡，以小米手機為代表的“模式派”創新在國內市場將繼續大行其道。因為資源整合的餘地還很大，消費痛點還很多。不少痛點，技術派的飛機和大炮打不到，就得靠模式派的小米加步槍。
滕斌聖認為，“互聯網+”發展到最後,最終是要做到整個企業的互聯網化，也就是說企業內部的結構、流程、考核的方法等等都和互聯網的邏輯匹配。
在移動互聯網時代，正是不斷嘗試新思維和新方式的企業推動了行業。過多的管制，是對創新最大的扼殺。刹車一踩，有利穩定，但不利進步；儘管如此，有理由相信，中國式創新，將逆流而上。
互聯網放大了傳統企業創新空間
不少傳統企業都在努力應對互聯網，接觸新鮮的互聯網工具。但是，對於天生就不具備“互聯網思維”的傳統企業而言，究竟如何才能實現互聯網的轉型？
互聯網絕非作為一個銷售管道那麼簡單，僅僅把管道搬到線上還遠遠不夠。利用互聯網，企業能夠創造出新的行業機會，激發傳統行業在細分領域的潛力。由於互聯網時代用戶需求碎片化，企業可以從規模化生產向個性化定制轉變。更遠一點，互聯網思維要能夠滲透到企業的每個細胞和每個業務單元。
傳統企業的互聯網轉型難點在於組織轉型。企業的經營歷史越成功，組織就越難以變革。有些傳統企業在工業化時代做得風生水起，反而難以擁抱互聯網和移動浪潮，不能繼續採用老的思維。傳統企業焦慮互聯網，根源在於互聯網未來的不確定性；但也正因如此，創新型的傳統企業面對著前所未有的發展空間。
海外並購小心“鬧鬼”
滕斌聖把海外並購分為三大類，一類是資源型，另外兩類是從投資角度來說，一種叫價值型投資，一種叫成長型投資。價值型投資是買那些價格比較低的企業，中國企業在這方面做得比較多，買一些虧損的，破產的然後為我所用。我把這種做法比喻成“鬧鬼”，就像一棟房子，外面很漂亮，卻以很低的價格在市場上賣，你覺得很划算，買了住進去才發現是“鬧鬼”的，要脫手也很難。
最大的一個陷阱是去抄底後，買來才發現這個黑洞是很大的。比如說上汽收購韓國雙龍，收購以後才發現雙龍的工會根本不配合，工會認為你們來就是要把我們趕走，所以工會就組織工人“拼死抗爭”，這個也是一種“鬧鬼”。
還有一種呢，你知道它是虧損的，但你不知道它為什麼虧損，要花多少錢可以把黑洞補上。我為什麼會說中國企業雄心很大呢？他們總是希望能夠買一個全球品牌，通過並購我們就能順勢“出海”，把海外並購作為全球化的一個捷徑，這個風險很大，因為我們中國企業大部分還不具備全球運作的能力，即便是借了船到了海上，你會發現還是無能為力。比較成功的是，買來的為我所用，是在中國派上用場，比如Kappa，這樣風險就會降低很多。
跨國公司的品牌已經很強了，運作已經很好了，它的運作就像劈柴一樣，你只要劈開上端，下面自然就裂開了。而中國公司在整體佈局上，還是處在成本領先的地位。但我們不能長久這樣，這對我們的整體傷害很大。所以一定要有一部分企業另闢蹊徑，往差異化方向走，我們可以模仿日本公司做法，花二三十年時間，去佔據中間位置。
後記
現在對中國來說，模式創新的意義很大，滕斌聖說：“我們的市場大，有些模式在海外不一定能夠奏效，我們的土壤卻能夠萌發一些新的模式。美國主要是技術和模式創新並舉，日本是在別人的基礎上做改善，而中國是介於兩者之間，所以更需要尋找適合的獨特發展模式。”
電子商務是中國企業進行模式創新的一個天然土壤：電子商務的一流公司，基本每個領域都是中國企業。在處於下端的時候是“仰攻”，只能是在成本上做文章，既然我們已經佔據了制高點，就更可以做一些模式創新，想一想怎樣持續卓越。
作者：胡二夥
另一些創業企業，例如做酒店資訊系統外包服務的百達屋，雖然符合雙邊平臺的特徵，並因此獲得了風險資本的強力注入，但終因市場連接規模的不足，經營業績難以迅速攀升。雙邊平臺戰略的實施，如《從0到1》的作者蒂爾所言，需要快速實現規模的增長，爭取獨佔市場。小米模式不包治百病，但“中國式創新”能逆流而上
針對業內很多人批評小米和小米模式，認為華為所代表的技術派，追求工業文化與互聯網文化的融合更好。關於中國互聯網企業的創新，到底應該崇尚“模式派”還是“技術派”，滕斌聖認為市場不存在單一的創新模式，百花齊放才能構成最生動的商業世界。
華為的技術堅持固然值得稱道，但在很長時間裡，以小米手機為代表的“模式派”創新在國內市場將繼續大行其道。因為資源整合的餘地還很大，消費痛點還很多。不少痛點，技術派的飛機和大炮打不到，就得靠模式派的小米加步槍。
滕斌聖認為，“互聯網+”發展到最後,最終是要做到整個企業的互聯網化，也就是說企業內部的結構、流程、考核的方法等等都和互聯網的邏輯匹配。
在移動互聯網時代，正是不斷嘗試新思維和新方式的企業推動了行業。過多的管制，是對創新最大的扼殺。刹車一踩，有利穩定，但不利進步；儘管如此，有理由相信，中國式創新，將逆流而上。
互聯網放大了傳統企業創新空間
不少傳統企業都在努力應對互聯網，接觸新鮮的互聯網工具。但是，對於天生就不具備“互聯網思維”的傳統企業而言，究竟如何才能實現互聯網的轉型？
互聯網絕非作為一個銷售管道那麼簡單，僅僅把管道搬到線上還遠遠不夠。利用互聯網，企業能夠創造出新的行業機會，激發傳統行業在細分領域的潛力。由於互聯網時代用戶需求碎片化，企業可以從規模化生產向個性化定制轉變。更遠一點，互聯網思維要能夠滲透到企業的每個細胞和每個業務單元。
傳統企業的互聯網轉型難點在於組織轉型。企業的經營歷史越成功，組織就越難以變革。有些傳統企業在工業化時代做得風生水起，反而難以擁抱互聯網和移動浪潮，不能繼續採用老的思維。傳統企業焦慮互聯網，根源在於互聯網未來的不確定性；但也正因如此，創新型的傳統企業面對著前所未有的發展空間。
海外並購小心“鬧鬼”
滕斌聖把海外並購分為三大類，一類是資源型，另外兩類是從投資角度來說，一種叫價值型投資，一種叫成長型投資。價值型投資是買那些價格比較低的企業，中國企業在這方面做得比較多，買一些虧損的，破產的然後為我所用。我把這種做法比喻成“鬧鬼”，就像一棟房子，外面很漂亮，卻以很低的價格在市場上賣，你覺得很划算，買了住進去才發現是“鬧鬼”的，要脫手也很難。
最大的一個陷阱是去抄底後，買來才發現這個黑洞是很大的。比如說上汽收購韓國雙龍，收購以後才發現雙龍的工會根本不配合，工會認為你們來就是要把我們趕走，所以工會就組織工人“拼死抗爭”，這個也是一種“鬧鬼”。
還有一種呢，你知道它是虧損的，但你不知道它為什麼虧損，要花多少錢可以把黑洞補上。我為什麼會說中國企業雄心很大呢？他們總是希望能夠買一個全球品牌，通過並購我們就能順勢“出海”，把海外並購作為全球化的一個捷徑，這個風險很大，因為我們中國企業大部分還不具備全球運作的能力，即便是借了船到了海上，你會發現還是無能為力。比較成功的是，買來的為我所用，是在中國派上用場，比如Kappa，這樣風險就會降低很多。
跨國公司的品牌已經很強了，運作已經很好了，它的運作就像劈柴一樣，你只要劈開上端，下面自然就裂開了。而中國公司在整體佈局上，還是處在成本領先的地位。但我們不能長久這樣，這對我們的整體傷害很大。所以一定要有一部分企業另闢蹊徑，往差異化方向走，我們可以模仿日本公司做法，花二三十年時間，去佔據中間位置。
後記
現在對中國來說，模式創新的意義很大，滕斌聖說：“我們的市場大，有些模式在海外不一定能夠奏效，我們的土壤卻能夠萌發一些新的模式。美國主要是技術和模式創新並舉，日本是在別人的基礎上做改善，而中國是介於兩者之間，所以更需要尋找適合的獨特發展模式。”
電子商務是中國企業進行模式創新的一個天然土壤：電子商務的一流公司，基本每個領域都是中國企業。在處於下端的時候是“仰攻”，只能是在成本上做文章，既然我們已經佔據了制高點，就更可以做一些模式創新，想一想怎樣持續卓越。
作者：胡二夥