重新定義公司：未來組織的核心是賦能

導言

我們所接觸的大多數企業家都有這樣的困惑：創意型人才怎麼管理？90後員工怎麼管理？越來越多的傳統企業正面臨轉型、反覆運算、互聯網化， 這是大勢所趨， 隨“勢”而來的這群創新精英也必然帶來“創新式管理問題”。 我們所能看到、知道的是， 傳統的組織管理體系、績效管理系統、激勵機制， 根本不足以驅動他們， 但他們往往又是最稀缺、最核心， 甚至是最貴的。 《重新定義公司：穀歌是如何運營的》記錄了穀歌在這方面的嘗試和領悟， 阿裡巴巴集團總參謀長曾鳴從書中提煉出一個基本的理論框架，

供大家先睹為快， 深入思考自己的組織創新。

未來的組織需要超越傳統的公司運作方式。 這個挑戰阿裡巴巴集團在2008年提出“新商業文明”的時候就意識到了。 當資訊文明全面取代工業文明的時候， 公司， 這個工業時代最重要的組織創新， 也必須被超越。

然而， 什麼才是互聯網時代的創新組織模式？過去的七八年， 阿裡巴巴進行了眾多的嘗試。 從內部建設共用平臺， 到“賽馬”的創新機制， 再到用自己開發的基於網路的內部協同軟體替換掉傳統的ERP（企業資源計畫）。 我們雖然積累了不少經驗， 但感覺還沒有找到未來明確的方向。 回答這個問題比我們想像的要困難得多。

《重新定義公司：穀歌是如何運營的》記錄了穀歌在這方面的嘗試和思考， 很有啟發。 書的核心觀點簡單明瞭：未來企業的成功之道， 是聚集一群聰明的創意精英（書中稱為smartcreative）， 營造合適的氛圍和支持環境， 充分發揮他們的創造力， 快速感知客戶的需求， 愉快地創造相應的產品和服務。 這意味著組織的邏輯必須發生變化。

傳統的公司管理理念不適用於這群人， 甚至適得其反。 書中豐富的例子和經驗總結， 常常讓人掩卷思考。

為了説明大家更好地理解未來組織面臨的挑戰， 結合谷歌、阿裡巴巴的經驗和我所觀察到的其他組織創新， 我在這裡試圖梳理出一個基本的理論框架， 供大家對比閱讀， 深入思考自己的組織創新， 因為這是未來競爭力的源泉。

“創意革命”時代的組織最重要的功能是“賦能”

雖然未來的組織會演變成什麼樣， 現在還很難看清楚， 但未來組織最重要的功能已經越來越清楚， 那就是賦能， 而不再是管理或激勵。

工業時代最深刻的觀察者彼得·德魯克， 把過去200年的組織創新總結為三次革命。 第一次是工業革命（industrial revolution），

核心是機器取代了體力， 技術（technology）超越了技能（skills）。 第二次是生產力革命（productivity revolution）， 大致從1880年到第二次世界大戰， 核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及， 工作被知識化， 強調的是標準化、可度量等概念。 公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發展而興起。 第三次是管理革命（management revolution）， 知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。 和體力勞動相比， 知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量， 相應地， 管理的重心轉向激勵， 特別是動機的匹配（incentive alignment）。 期權激勵是這20年高科技企業大發展最主要的組織創新。

沿著這個思路， 我把我們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命， 即“創意革命”（creative revolution）。 從互聯網到移動互聯網， 再到物聯網， 從雲計算到大資料，

未來商業的一個基本特徵已經非常清楚， 那就是基於機器學習的人工智慧將成為未來商業的基礎。 雖然對於人工智慧的未來有著巨大的爭議， 特別是機器能否超越人腦， 甚至是否會反人類， 但一個基本的共識是， 在可見的未來， 機械性的、可重複的腦力勞動， 甚至較為複雜的分析任務， 都會被機器智慧取代。 這是德魯克所說的知識經濟的進一步發展。 但人的直覺， 對知識的綜合昇華能力， 是機器暫時難以超越的。 相對應的， 未來社會最有價值的人， 是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特徵的。 他們就是《重新定義公司：穀歌是如何運營的》中提到的“創意精英”。

在創意革命的時代， 創意者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值， 自激勵是他們的特徵。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。以科層制為特徵、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰。

未來組織的三大特點

賦能的原則如何體現呢？

第一，激勵偏向的是事成之後的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣與動力，給予挑戰。唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。命令不適用於他們。因此，組織的職能不再是分派任務和監工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關係發生了顛倒。

第二，賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質上他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創意精英願意付出、擁護、共創。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發進取，因而，組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

第三，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動。隨著互聯網的發展，組織內部人和人的聯繫也更緊密。新興學科，例如複雜網路和社會物理學的研究，都指出人和人之間的互動機制的設計對於組織的有效性可能遠大於對於個體的激勵。穀歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產力，很大的一個目的是增加他們的互動。2009年我參觀穀歌的時候，他們介紹到餐廳等待的時間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄和交流（大於4分鐘就很可能拿出手機幹自己的事了）。良苦用心，讓人深思。

創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境（其中最重要的就是他們之間的充分互動），有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。穀歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉裡·佩奇對廣告品質的挑戰，一個週末就把AdWords廣告體系的演算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背後依然是一系列配套的機制設計，例如每週員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。所以，促進協同的機制設計，這是未來組織創新最重要的領域。

德魯克在他最後一本書《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來的最好方法是參與創造。我相信，未來10年將出現比穀歌更讓我們興奮的新型組織。讓我們不辜負這個時代，全力以赴，共同創造賦能的組織。

自激勵是他們的特徵。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境和工具。以科層制為特徵、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰。

未來組織的三大特點

賦能的原則如何體現呢？

第一，激勵偏向的是事成之後的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣與動力，給予挑戰。唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。命令不適用於他們。因此，組織的職能不再是分派任務和監工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關係發生了顛倒。

第二，賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質上他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創意精英願意付出、擁護、共創。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發進取，因而，組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

第三，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動。隨著互聯網的發展，組織內部人和人的聯繫也更緊密。新興學科，例如複雜網路和社會物理學的研究，都指出人和人之間的互動機制的設計對於組織的有效性可能遠大於對於個體的激勵。穀歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產力，很大的一個目的是增加他們的互動。2009年我參觀穀歌的時候，他們介紹到餐廳等待的時間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄和交流（大於4分鐘就很可能拿出手機幹自己的事了）。良苦用心，讓人深思。

創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環境（其中最重要的就是他們之間的充分互動），有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。穀歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉裡·佩奇對廣告品質的挑戰，一個週末就把AdWords廣告體系的演算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背後依然是一系列配套的機制設計，例如每週員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。所以，促進協同的機制設計，這是未來組織創新最重要的領域。

德魯克在他最後一本書《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來的最好方法是參與創造。我相信，未來10年將出現比穀歌更讓我們興奮的新型組織。讓我們不辜負這個時代，全力以赴，共同創造賦能的組織。