無人貨架是過去一年最大的風口之一。 兩周前騰訊以2億美金投資每日優鮮， 將之吹到了頂點。 沒想到僅一周， 行業龍頭猩便利就爆出負面消息。
而且很快， 更多真實資訊浮了上來。
先期的點位的瘋狂炒賣、盜損失控， 反映了急於拓展導致的BD端的混亂， 最近一周曝光的供應商合同違約、貨款拖欠、點位收縮、便利店關店以及三線城市BD裁撤， 大量貨架缺貨， 則讓許多人對這家公司的現金流以及未來前景產生了質疑。 在狂奔半年之後， 猩便利似乎真的遇到了困難了。
不是融了幾個億麼， 怎麼這麼快就燒完了？為什麼燒錢的邏輯跑不通了， 無人貨架誰能勝出？
一、 互聯網不管後方的瘋狂BD， 不適合零售業無論是猩便利、果小美、小e微店， 主要創始人都是互聯網高管+O2O或者“鐵軍”背景，
然而無論是阿裡， 還是美團、大眾點評， 之前提供的都是線上、標準化的平臺服務， BD人員只需要完成客戶接入， 幾乎不用擔心產品能不能跟上， 人數再多只需系統擴容和後臺運營相應增加。 運營一個客戶的邊際成本基本為0， 考慮網路效應甚至能實現邊際成本為負。
無人貨架是實打實的商業零售， 麻雀雖小， 五臟俱全——要提供貨架、商品、供應商、城市內倉庫、運貨車輛， 補貨人員……這些都不是互聯網人的強項。 隨著規模增大， 成本越高， 管理失控的風險越高。 一虛一實， 一輕一重， 本就有本質的差異， 但是來自互聯網的創始人們， 還沉浸在上一輪攻城掠地的勝利中，
各家公司各種不要臉地誇大資料， 更是反映出互聯網或者O2O人給整個行業帶來的浮躁和投機心態。
這怎麼能不出問題？
猩便利所謂的3個小時100萬單（還都是非高峰）， 便利蜂的每週新增2萬個貨架， 每日優鮮的50萬個貨架目標， 這樣的資料明顯不靠譜。 更何況神鬼莫測的盜損資料， 也充分暴露了互聯網團隊無底線、無下限， 行銷至死的特性。 燒錢、吹牛、補貼， 互相詆毀……在互聯網玩剩下的惡習都帶到了新戰場。 瘋狂擴張想用體量博融資， 擴張速度之快， 燒錢之狠， 像極了互聯網的賭徒。
二、 無人貨架的另一個死穴：供應鏈基礎設施無人貨架門檻有多低？
對於打過幾場大戰的高管來說， 一個月招2000個BD很容易， 產能過剩環境下不缺貨架生產企業， 暫時也不用愁有錢買不到貨物。
貨、客戶、架子都有了， 看似門檻很低， 但要將貨和架運營起來的供應鏈基礎設施， 尤其是幾十個城市的供應鏈基礎設施， 卻很難一夜建成。 這種模式的不可承受之“重”， 是除了瘋狂擴張之外， 無人貨架創業公司失控墜落的主要原因。
第一， 全國倉儲網路。 同時在幾十個城市搞定符合零售食品倉儲條件的倉庫， 也是一件極難的事， 選擇和協力廠商合作是主要出路。 但是無人貨架大規模鋪開是2017年9月開始的電商業務高峰期， 優質資源很少閒置。 同時物流企業對創業泡沫充滿警惕， 不會在短期為其增加投入，
即使這樣的倉庫， 也出現很多不確定因素。 如某公司北京大範圍的缺貨， 就是因為大興火災後倉庫被關停， 需要臨時找倉， 甚至只能從南方調貨。
除了城市倉， 還要解決前置倉的問題。 以北京為例， 如果以3公里覆蓋為半徑， 需要至少100個前置倉。 前置倉的選點、佈置和運營都需要時間。 要一夜之間完成這些佈置， 完全不可能。 如每日優鮮的前置倉網路， 搭建了3年時間。
某些無人貨架公司的倉庫
第二，即使搞定了倉庫，又會面臨倉內操作問題。無人貨架的倉內操作和傳統電商以及B2B有很大不同，倉能用錢買，但是倉內運營團隊和經驗缺失，將導致大量運營問題。
傳統電商單個訂單在3個SKU左右。但無人貨架單次補貨涉及幾十個SKU，單次上百件產品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統，貨物清點和交接都是極大的挑戰。如中商惠民曾經為某公司做貨架做倉內揀貨和末端送貨，結果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無法承受。
前置倉內操作也是挑戰。傳統電商前置倉單次出倉一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無人貨架單次補貨十幾公斤，靠電動單車或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。
不少一些公司放棄前置倉，直接採取總倉+卡車串點派送。“人車接駁”模式會出現人等車或車等人的現象，效率極低。而人員隨車的一天最多完成十幾單補貨，有時候每天的停車費都要一兩百元。
總之，幾乎所有的無人貨架倉庫合作夥伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。
更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發。協力廠商倉最大的問題是時間太短，擴張太快，物流企業不願在現階段為創業公司投入長期資源；兼職人員年底流失率高達60%，缺少培訓或者培訓完就流失，導致了每一家都出現了大量的補貨誤差和產能波動，嚴重影響客戶體驗。
第三，補貨配送幾乎是無人貨架公司的盜損死穴。早期有些公司還是專人派送補貨的，但是開點速度加快後，物流跟不上，如今只能找協力廠商。通達快遞企業正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創的城市B2B派送公司，剛開始還能承接業務，可是當每日補貨單量達到幾百單，甚至更高，完全應付不過來。
貨架公司也向眾包運力求助。但馬上面臨人員不穩定問題，同時每次補貨人不一樣，要進入客戶辦公區域存在極大的障礙。這還是小事，協力廠商人員素質和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由於沒有任何閉環管理，很少嚴格按照要求操作。
最嚴重的是補貨人員在瞭解“無人值守”的內涵後，經常一邊補貨，一邊從貨架或者補貨箱內拿走一堆產品，金額高的能上百，反正都會記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時查到盜損深感丟臉，內部三令五申都降不下來，覺得冤枉的客戶公司投訴到無人零售貨架公司。貨架公司經過幾番調研才發現，超過一半的貨架盜損可能是補貨人員在路上“吃”掉的。而最嚴重的是隨著業務加速，連找這樣的眾包運力都跟不上了。
因為各種運營環節掉了鏈子，導致各家貨架公司出現補貨補不上，有些企業冒險的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了複雜性。成本高到離譜，只好用錢來買時間，希望吆喝聲音大了，後面能夠有資金進來續命，進而提高基礎服務能力。
三、線下人員失控，盜損漏洞沒下法精細化運營幾家無人貨架公司，在全國迅速鋪開了幾十個城市。互聯網公司慣於設置激勵，然後讓人拉起隊伍，人海戰術猛衝，單個貨架的激勵金額飆升到1000多元，導致大量炒賣行為。
一些三線城市在一個月的時間內，能夠擴充到幾百人，每家貨架公司都出現大量腐敗行為。BD隨便開發，反正不對運營負責。貨架安裝人員為了完成任務，有些直接裝到了領導辦公室。補貨則是一邊補一邊偷。
很多貨架的高盜損資料，說不清楚是被客戶拿走了，還是被運營人員貪污了。因為無人貨架的“無人值守”產生的盜損黑洞，導致管理容易失控。盜損是個筐，啥都往裡裝。說不清楚是客戶原因，還是管理問題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。
一些公司對這些行為睜隻眼閉隻眼，為了融資，默許把點位元和訂單量沖上去。
我曾詢問某貨架公司的城市經理，如何看待下面員工貨架的炒賣行為。他輕鬆地說，高價BD激勵未嘗不是公司的策略，千金買馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開發，還不需要負責BD的招聘和團隊的管理。但這忽視了點位的品質和商業的可持續性。當投資人發現越來越失控，強制懸崖勒馬時，才發現員工數量和點位都已經飆升了十幾倍。
在激烈的競爭中，三塊人員的流動性也很大，BD一個月流失30%是正常現象，一旦出現收縮，棄如草芥，貨架安裝和補貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶搞懵了，開發時隨便承諾，出了問題找誰都不是。有個朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來的BD承諾的是每兩周上新，可是聯繫BD，對方直接推薦了競品，原來他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。
也有真心想穩定運營的，例如小e微店是全職運營人員，淡化BD色彩，突出長期激勵。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長期投入成本。鑒於現在的鋪點密度，單個運營人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個點以內。以單點銷量2000元來看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬個點的規模，意味著全職的運營人員就有五六千。
要管理這樣龐大的地面團隊，對於許多互聯網公司高管來講，完全沒有經驗，更是挑戰。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開發，順帶補貨，本來也不需要天天守著，現在可以提成，幾百元一個月也夠了，維持了非常低的管理成本。
無人貨架即使是無人，但絕不應該是無主。沒有店主，沒有銷售目標，沒有盜損責任人，一條完整的服務，被打斷成BD、安裝、補貨三段。人人都可以推脫，實際上根本缺乏精細運營的抓手和責任人。行業裡面做得好的，都非常強調店主的身份。銷售（BD），補貨、盤點都是同一人，賺取銷售提成，提成與盜損掛鉤。
猩便利的負責人解釋撤架行為，各種解釋、各種術語包裝，無非是想安撫供應商、安撫一線的客戶。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動後又關停，BD招募後也裁撤，都將給整個行業中的創業公司造成巨大的負面影響；同時此事對此前的用戶信心也是非常負面的傷害，連累大量的互聯網創業公司。
後續各家企業在貨架選擇上，將對此類的創業公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶開始都在問能不能保障長期服務，甚至要求籤長期服務協定。
不管拖欠供應商貨款是不是真的，這一番折騰已經讓很多供應商嚇出一身冷汗。創業公司在貨架採購、商品採購上想獲得賬期將更加困難。
據我所知，恐慌已經在供應商之間蔓延，誰都不想成為下一個樂視。有供應商看到便利蜂的軟文，文中談到春節前要完成50萬個貨架的投放，連連咋舌“50萬個貨架，每週賣500元，周轉1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉。猩便利之後，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。
大量裁撤員工，也令內部員工對公司前景產生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內，已有不少無人貨架公司內部人員表達對公司現金流的擔憂。想化劍為犁，讓這些人轉型做運營，習慣了高收入的BD能否恢復對公司的資訊，是一個挑戰。
許多做得不錯的小規模無人貨架公司，沒有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創業公司的癲狂中，實在是可惜。
此外，年後人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會適當的控制節奏。隨著對公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對著專屬運營人員大批量流失，免得出現節後的服務斷層。這是新的難題。
和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業行政決策不易，對後果很敏感。對企業信用依賴強的公司，向來轉身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無人貨架創業企業。融資最多的尚且如此，何況沒有融資的，10萬個點的尚且如此，何況標榜50萬個點的？
創業公司除了自身運營，每一步都要考慮士氣、時機、外部信心和客戶印象。小心翼翼，步步驚心，走得過快一定會付出沉重的代價。市場未必給你重來的機會，只能寄希望資本寬容。
2017年兩個大風口無人貨架和共用單車，都以為很輕，其實都是一個極度依賴運營的項目。但相比起來，無人貨架比共用單車更難：
一方面無人貨架的容錯空間更小。共用單車100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時間找車。但是無人貨架鋪在公司的核心門面，任何的運營瑕疵都會被放大。另一方面，無人貨架需要更多的基礎設施。共用單車有整個社會買單，無人貨架要想比拼服務品質，需要搞定大量的倉、大量的前置倉、大量的運輸車輛和派送人員。
現在京東、順豐、每日優鮮這些有著同城倉儲和派送網路都親自入場。無人貨架創業企業在基礎設施上很難找到合適的全國性盟友。小型公司存在對泡沫的擔憂，不戰略投入，就會導致成本和風險的徹底失控，自己搭建，又需要時間和巨額投入。
物流公司幾十年投入和積累，建立起來的門檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級。
所謂100億，是因為大體量公司才能爭取到更好的供應鏈賬期條件，抵禦更多的風險，收穫更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個億，即便真做到10萬個點，月GMV近2個億，再考慮提前備貨、回款週期、安全庫存等等因素，一旦供應商要求現款，那麼3.8個億去掉前期燒的錢，剩下只能維持緊張周轉。
有許多供應商，在這一輪風波後已明確表示，現在只對100億級體量的公司給賬期，這種情況下，創業公司將更加難上加難。
之所以說順豐入局是無人貨架領域的轉捩點，並不是因為順豐的競爭力有多強，而是因為順豐的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務”的服務商，導致很多巨頭被迫走向了自營物流的這條不歸路。
以上談到的基礎設施，對順豐而言都是現成的。如果能夠開放給無人貨架公司，將極大的緩解各家運營上的窘境。
在所有的一二線城市，順豐都有滿足高標準的倉儲資源，甚至是滿足後期拓展的生鮮冷倉資源。且由於阿裡這幾年的競爭，本身就有大量的資源富足。
即使順豐倉內的操作不是最專業的，但順豐在運營的強管控、人員的穩定性，系統的完善性，可以保證迅速調整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬單的補貨，攤在順豐現在每日上千萬的業務量，平攤到幾十萬收派員身上都不是問題。
順豐的分點部、順豐的嘿客店（現名順豐優選），以及大量的收派集中點等資源，本身就都圍繞著CBD佈置，都可以作為短期的前置倉。
順豐的小哥天然契合CBD辦公室場景。並且相對高素質的小哥和客戶長期合作關係，可以極大提高運營的品質和降低補貨端的風險。出了問題也可以找到責任人。更關鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩定性，又可以有效的幫助無人貨架公司度過最初的階段。
順豐全國直營的架構，非常適合互聯網公司“總對總”的合作，然後迅速建立標準，推向全國各個城市。杜絕出現“全國每個城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務品質跟不上”的現象。
從品牌形象來看，有順豐物流合作，客戶會覺得靠譜很多，較少質疑補貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問題。
順豐的優勢到底有多大，這些基礎設施有多強？
舉個例子，某些B2B公司，給一些無人貨架的單次補貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經低了很多了。順豐自營後，我暗中打聽其自營豐e足食的物流成本。順豐貨架的補貨是利用自己的夜配產品：利用晚上閒置的卡車，從順豐倉內串點派送到分點部。一車貨可以完成幾十個網點的一百多箱的訂單，單個訂單的城市內成本只有兩三塊錢（當然後續還有小哥的配送補貨）。
考慮後續還打算利用標準快遞的空倉資源，成本甚至能更低。
簡直是碾壓般的優勢。
對任何一家公司來說，想同時聚集起大量晚上閒置的卡車、分佈在全城的近百個前置倉，幾百個夜班值守人員、全鏈條運營交接的無縫磨合和強管理，滿足其中任何一個條件幾乎都不可能。運營基礎設施多麼重要，規模優勢有多強大，可見一斑。
如果順豐這些能力能夠開放給所有的無人貨架公司，將極大提高運力的容量和供應鏈效率。對於互聯網出身的團隊來說，如果能夠將物流打包給順豐，進行全國性整體合作，甚至可以談收益分成。創業公司自己專注于BD開發、選品和平臺的精細化運營，那將輕鬆得多，那才是互聯網企業幹的事情。
在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達成戰略合作或者戰略投資。事實上已經有七八家都在和順豐進行合作，順豐自己營運部門也正在制定專門的無人貨架解決方案。
當然還要談到京東。京東的優勢一樣強大，但京東佈局新零售一開始就幾乎是確定的事情，順豐是無人貨架業唯一有可能爭取過來的戰略同盟。最終順豐選擇了自己做，對於行業發展來說，實在是最大的遺憾，遺憾之至！從此所有的貨架公司，都開始向物流公司轉變，行業再也沒有一個提供開放解決方案的戰略盟友，反而多了一個充滿競爭優勢的戰略對手。
無人貨架公司由於擔心順豐搶點和資料洩露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉網、配送團隊，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個最重、最複雜的行業，天天需要搞清楚怎麼找倉的供應商，怎麼優化分揀，怎麼防止協力廠商掉鏈子或者偷東西……哪裡還有什麼時間精細化運營？
而對於順豐來說，本來安心提供協力廠商服務，也許能讓自己的業務更上層樓，笑看競爭，安心做一個給淘金者賣水的人，最終也可能因為基因不符，收穫一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。
中國的巨頭但凡有優勢的領域，都想自己親自去做。寧肯競，絕不合。往往自己沒做好，還將行業弄的精疲力盡。實在是一個可悲的事情。互聯網公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個行業很早就開始露出敗局已現的早衰慘相。
七、群狼撕咬之後，都是巨頭的市場，破落的貨架不值錢越來越多的純互聯網的無人貨架公司，開始意識到線下供應鏈體系，不是想像的這麼簡單，恐慌開始蔓延。
猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數幾個點位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風站穩還未可知。從感情上講，我願意市場能給犯過錯誤的貨架公司一次知錯就改的機會，更反感競爭對手，尤其是BD人員為了擠掉對手網點，拼命造謠，結果被人捕風捉影，反而傷害了整個行業，成全了一些巨頭。
我仍不懷疑無人貨架這個模式。但今天互聯網公司栽跟頭，都是源於自身互聯網慣性自大，和對節奏的失控。
創業公司將會面臨更加惡劣的環境，無論是資本、還是客戶、還是媒體都是如此。今天我更看好有強大運營基礎能力的巨頭，無論是供應鏈基礎能力，還是精細化運營能力，順豐、每日優鮮、京東，也許還包括後期的蘇寧，都具備太強的優勢。尤其是BD、補貨、店主的三位一體，將是後期客戶服務體系和精細化運營的殺手鐧。
一些小型的無人貨架公司，現在都暫停點位新增和城市拓展。希望能夠撐到最後，成為寡頭決戰中最後被收購的棋子，撈回一點是一點。然而失去想像空間的無人貨架公司，還能賣的起價錢麼？
本月12日，業內又曝出來領蛙被便利蜂控股的消息。大量並購案例有一個共同的特徵，就是沒有金額。因為誰也不願意曝光一個事實，那就是放棄想像空間的貨架，都不值錢。
某朋友的無人貨架公司有400多個點，不想再燒錢了，希望托我找某一線貨架公司收購。開價1個點5000元。考慮到他的成本，我覺得也還可以，於是找到一位元區域負責人問詢，他笑笑說：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶馬上就要撤架，再10萬塊錢搞到他的點位元資訊， 再給客戶或者BD人員2000塊錢，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說我該買麼？落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢！”
要垮的貨架不值錢，你看，互聯網的群狼中的邏輯就是這麼無情。今天市場的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機，一切背後，都是狼群互相撕咬的真相。
最終朋友的貨架以單點每個500元，賣給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑藉這個，拿到800元每個點的績效。看到創業者追風口後跌落慘狀，我只能同情地勸說——
“沒有100億，不要玩什麼無人貨架。”
某些無人貨架公司的倉庫
第二，即使搞定了倉庫，又會面臨倉內操作問題。無人貨架的倉內操作和傳統電商以及B2B有很大不同，倉能用錢買，但是倉內運營團隊和經驗缺失，將導致大量運營問題。
傳統電商單個訂單在3個SKU左右。但無人貨架單次補貨涉及幾十個SKU，單次上百件產品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統，貨物清點和交接都是極大的挑戰。如中商惠民曾經為某公司做貨架做倉內揀貨和末端送貨，結果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無法承受。
前置倉內操作也是挑戰。傳統電商前置倉單次出倉一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無人貨架單次補貨十幾公斤，靠電動單車或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。
不少一些公司放棄前置倉，直接採取總倉+卡車串點派送。“人車接駁”模式會出現人等車或車等人的現象，效率極低。而人員隨車的一天最多完成十幾單補貨，有時候每天的停車費都要一兩百元。
總之，幾乎所有的無人貨架倉庫合作夥伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。
更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發。協力廠商倉最大的問題是時間太短，擴張太快，物流企業不願在現階段為創業公司投入長期資源；兼職人員年底流失率高達60%，缺少培訓或者培訓完就流失，導致了每一家都出現了大量的補貨誤差和產能波動，嚴重影響客戶體驗。
第三，補貨配送幾乎是無人貨架公司的盜損死穴。早期有些公司還是專人派送補貨的，但是開點速度加快後，物流跟不上，如今只能找協力廠商。通達快遞企業正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創的城市B2B派送公司，剛開始還能承接業務，可是當每日補貨單量達到幾百單，甚至更高，完全應付不過來。
貨架公司也向眾包運力求助。但馬上面臨人員不穩定問題，同時每次補貨人不一樣，要進入客戶辦公區域存在極大的障礙。這還是小事，協力廠商人員素質和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由於沒有任何閉環管理，很少嚴格按照要求操作。
最嚴重的是補貨人員在瞭解“無人值守”的內涵後，經常一邊補貨，一邊從貨架或者補貨箱內拿走一堆產品，金額高的能上百，反正都會記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時查到盜損深感丟臉，內部三令五申都降不下來，覺得冤枉的客戶公司投訴到無人零售貨架公司。貨架公司經過幾番調研才發現，超過一半的貨架盜損可能是補貨人員在路上“吃”掉的。而最嚴重的是隨著業務加速，連找這樣的眾包運力都跟不上了。
因為各種運營環節掉了鏈子，導致各家貨架公司出現補貨補不上，有些企業冒險的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了複雜性。成本高到離譜，只好用錢來買時間，希望吆喝聲音大了，後面能夠有資金進來續命，進而提高基礎服務能力。
三、線下人員失控，盜損漏洞沒下法精細化運營幾家無人貨架公司，在全國迅速鋪開了幾十個城市。互聯網公司慣於設置激勵，然後讓人拉起隊伍，人海戰術猛衝，單個貨架的激勵金額飆升到1000多元，導致大量炒賣行為。
一些三線城市在一個月的時間內，能夠擴充到幾百人，每家貨架公司都出現大量腐敗行為。BD隨便開發，反正不對運營負責。貨架安裝人員為了完成任務，有些直接裝到了領導辦公室。補貨則是一邊補一邊偷。
很多貨架的高盜損資料，說不清楚是被客戶拿走了，還是被運營人員貪污了。因為無人貨架的“無人值守”產生的盜損黑洞，導致管理容易失控。盜損是個筐，啥都往裡裝。說不清楚是客戶原因，還是管理問題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。
一些公司對這些行為睜隻眼閉隻眼，為了融資，默許把點位元和訂單量沖上去。
我曾詢問某貨架公司的城市經理，如何看待下面員工貨架的炒賣行為。他輕鬆地說，高價BD激勵未嘗不是公司的策略，千金買馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開發，還不需要負責BD的招聘和團隊的管理。但這忽視了點位的品質和商業的可持續性。當投資人發現越來越失控，強制懸崖勒馬時，才發現員工數量和點位都已經飆升了十幾倍。
在激烈的競爭中，三塊人員的流動性也很大，BD一個月流失30%是正常現象，一旦出現收縮，棄如草芥，貨架安裝和補貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶搞懵了，開發時隨便承諾，出了問題找誰都不是。有個朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來的BD承諾的是每兩周上新，可是聯繫BD，對方直接推薦了競品，原來他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。
也有真心想穩定運營的，例如小e微店是全職運營人員，淡化BD色彩，突出長期激勵。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長期投入成本。鑒於現在的鋪點密度，單個運營人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個點以內。以單點銷量2000元來看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬個點的規模，意味著全職的運營人員就有五六千。
要管理這樣龐大的地面團隊，對於許多互聯網公司高管來講，完全沒有經驗，更是挑戰。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開發，順帶補貨，本來也不需要天天守著，現在可以提成，幾百元一個月也夠了，維持了非常低的管理成本。
無人貨架即使是無人，但絕不應該是無主。沒有店主，沒有銷售目標，沒有盜損責任人，一條完整的服務，被打斷成BD、安裝、補貨三段。人人都可以推脫，實際上根本缺乏精細運營的抓手和責任人。行業裡面做得好的，都非常強調店主的身份。銷售（BD），補貨、盤點都是同一人，賺取銷售提成，提成與盜損掛鉤。
猩便利的負責人解釋撤架行為，各種解釋、各種術語包裝，無非是想安撫供應商、安撫一線的客戶。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動後又關停，BD招募後也裁撤，都將給整個行業中的創業公司造成巨大的負面影響；同時此事對此前的用戶信心也是非常負面的傷害，連累大量的互聯網創業公司。
後續各家企業在貨架選擇上，將對此類的創業公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶開始都在問能不能保障長期服務，甚至要求籤長期服務協定。
不管拖欠供應商貨款是不是真的，這一番折騰已經讓很多供應商嚇出一身冷汗。創業公司在貨架採購、商品採購上想獲得賬期將更加困難。
據我所知，恐慌已經在供應商之間蔓延，誰都不想成為下一個樂視。有供應商看到便利蜂的軟文，文中談到春節前要完成50萬個貨架的投放，連連咋舌“50萬個貨架，每週賣500元，周轉1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉。猩便利之後，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。
大量裁撤員工，也令內部員工對公司前景產生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內，已有不少無人貨架公司內部人員表達對公司現金流的擔憂。想化劍為犁，讓這些人轉型做運營，習慣了高收入的BD能否恢復對公司的資訊，是一個挑戰。
許多做得不錯的小規模無人貨架公司，沒有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創業公司的癲狂中，實在是可惜。
此外，年後人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會適當的控制節奏。隨著對公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對著專屬運營人員大批量流失，免得出現節後的服務斷層。這是新的難題。
和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業行政決策不易，對後果很敏感。對企業信用依賴強的公司，向來轉身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無人貨架創業企業。融資最多的尚且如此，何況沒有融資的，10萬個點的尚且如此，何況標榜50萬個點的？
創業公司除了自身運營，每一步都要考慮士氣、時機、外部信心和客戶印象。小心翼翼，步步驚心，走得過快一定會付出沉重的代價。市場未必給你重來的機會，只能寄希望資本寬容。
2017年兩個大風口無人貨架和共用單車，都以為很輕，其實都是一個極度依賴運營的項目。但相比起來，無人貨架比共用單車更難：
一方面無人貨架的容錯空間更小。共用單車100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時間找車。但是無人貨架鋪在公司的核心門面，任何的運營瑕疵都會被放大。另一方面，無人貨架需要更多的基礎設施。共用單車有整個社會買單，無人貨架要想比拼服務品質，需要搞定大量的倉、大量的前置倉、大量的運輸車輛和派送人員。
現在京東、順豐、每日優鮮這些有著同城倉儲和派送網路都親自入場。無人貨架創業企業在基礎設施上很難找到合適的全國性盟友。小型公司存在對泡沫的擔憂，不戰略投入，就會導致成本和風險的徹底失控，自己搭建，又需要時間和巨額投入。
物流公司幾十年投入和積累，建立起來的門檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級。
所謂100億，是因為大體量公司才能爭取到更好的供應鏈賬期條件，抵禦更多的風險，收穫更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個億，即便真做到10萬個點，月GMV近2個億，再考慮提前備貨、回款週期、安全庫存等等因素，一旦供應商要求現款，那麼3.8個億去掉前期燒的錢，剩下只能維持緊張周轉。
有許多供應商，在這一輪風波後已明確表示，現在只對100億級體量的公司給賬期，這種情況下，創業公司將更加難上加難。
之所以說順豐入局是無人貨架領域的轉捩點，並不是因為順豐的競爭力有多強，而是因為順豐的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務”的服務商，導致很多巨頭被迫走向了自營物流的這條不歸路。
以上談到的基礎設施，對順豐而言都是現成的。如果能夠開放給無人貨架公司，將極大的緩解各家運營上的窘境。
在所有的一二線城市，順豐都有滿足高標準的倉儲資源，甚至是滿足後期拓展的生鮮冷倉資源。且由於阿裡這幾年的競爭，本身就有大量的資源富足。
即使順豐倉內的操作不是最專業的，但順豐在運營的強管控、人員的穩定性，系統的完善性，可以保證迅速調整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬單的補貨，攤在順豐現在每日上千萬的業務量，平攤到幾十萬收派員身上都不是問題。
順豐的分點部、順豐的嘿客店（現名順豐優選），以及大量的收派集中點等資源，本身就都圍繞著CBD佈置，都可以作為短期的前置倉。
順豐的小哥天然契合CBD辦公室場景。並且相對高素質的小哥和客戶長期合作關係，可以極大提高運營的品質和降低補貨端的風險。出了問題也可以找到責任人。更關鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩定性，又可以有效的幫助無人貨架公司度過最初的階段。
順豐全國直營的架構，非常適合互聯網公司“總對總”的合作，然後迅速建立標準，推向全國各個城市。杜絕出現“全國每個城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務品質跟不上”的現象。
從品牌形象來看，有順豐物流合作，客戶會覺得靠譜很多，較少質疑補貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問題。
順豐的優勢到底有多大，這些基礎設施有多強？
舉個例子，某些B2B公司，給一些無人貨架的單次補貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經低了很多了。順豐自營後，我暗中打聽其自營豐e足食的物流成本。順豐貨架的補貨是利用自己的夜配產品：利用晚上閒置的卡車，從順豐倉內串點派送到分點部。一車貨可以完成幾十個網點的一百多箱的訂單，單個訂單的城市內成本只有兩三塊錢（當然後續還有小哥的配送補貨）。
考慮後續還打算利用標準快遞的空倉資源，成本甚至能更低。
簡直是碾壓般的優勢。
對任何一家公司來說，想同時聚集起大量晚上閒置的卡車、分佈在全城的近百個前置倉，幾百個夜班值守人員、全鏈條運營交接的無縫磨合和強管理，滿足其中任何一個條件幾乎都不可能。運營基礎設施多麼重要，規模優勢有多強大，可見一斑。
如果順豐這些能力能夠開放給所有的無人貨架公司，將極大提高運力的容量和供應鏈效率。對於互聯網出身的團隊來說，如果能夠將物流打包給順豐，進行全國性整體合作，甚至可以談收益分成。創業公司自己專注于BD開發、選品和平臺的精細化運營，那將輕鬆得多，那才是互聯網企業幹的事情。
在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達成戰略合作或者戰略投資。事實上已經有七八家都在和順豐進行合作，順豐自己營運部門也正在制定專門的無人貨架解決方案。
當然還要談到京東。京東的優勢一樣強大，但京東佈局新零售一開始就幾乎是確定的事情，順豐是無人貨架業唯一有可能爭取過來的戰略同盟。最終順豐選擇了自己做，對於行業發展來說，實在是最大的遺憾，遺憾之至！從此所有的貨架公司，都開始向物流公司轉變，行業再也沒有一個提供開放解決方案的戰略盟友，反而多了一個充滿競爭優勢的戰略對手。
無人貨架公司由於擔心順豐搶點和資料洩露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉網、配送團隊，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個最重、最複雜的行業，天天需要搞清楚怎麼找倉的供應商，怎麼優化分揀，怎麼防止協力廠商掉鏈子或者偷東西……哪裡還有什麼時間精細化運營？
而對於順豐來說，本來安心提供協力廠商服務，也許能讓自己的業務更上層樓，笑看競爭，安心做一個給淘金者賣水的人，最終也可能因為基因不符，收穫一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。
中國的巨頭但凡有優勢的領域，都想自己親自去做。寧肯競，絕不合。往往自己沒做好，還將行業弄的精疲力盡。實在是一個可悲的事情。互聯網公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個行業很早就開始露出敗局已現的早衰慘相。
七、群狼撕咬之後，都是巨頭的市場，破落的貨架不值錢越來越多的純互聯網的無人貨架公司，開始意識到線下供應鏈體系，不是想像的這麼簡單，恐慌開始蔓延。
猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數幾個點位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風站穩還未可知。從感情上講，我願意市場能給犯過錯誤的貨架公司一次知錯就改的機會，更反感競爭對手，尤其是BD人員為了擠掉對手網點，拼命造謠，結果被人捕風捉影，反而傷害了整個行業，成全了一些巨頭。
我仍不懷疑無人貨架這個模式。但今天互聯網公司栽跟頭，都是源於自身互聯網慣性自大，和對節奏的失控。
創業公司將會面臨更加惡劣的環境，無論是資本、還是客戶、還是媒體都是如此。今天我更看好有強大運營基礎能力的巨頭，無論是供應鏈基礎能力，還是精細化運營能力，順豐、每日優鮮、京東，也許還包括後期的蘇寧，都具備太強的優勢。尤其是BD、補貨、店主的三位一體，將是後期客戶服務體系和精細化運營的殺手鐧。
一些小型的無人貨架公司，現在都暫停點位新增和城市拓展。希望能夠撐到最後，成為寡頭決戰中最後被收購的棋子，撈回一點是一點。然而失去想像空間的無人貨架公司，還能賣的起價錢麼？
本月12日，業內又曝出來領蛙被便利蜂控股的消息。大量並購案例有一個共同的特徵，就是沒有金額。因為誰也不願意曝光一個事實，那就是放棄想像空間的貨架，都不值錢。
某朋友的無人貨架公司有400多個點，不想再燒錢了，希望托我找某一線貨架公司收購。開價1個點5000元。考慮到他的成本，我覺得也還可以，於是找到一位元區域負責人問詢，他笑笑說：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶馬上就要撤架，再10萬塊錢搞到他的點位元資訊， 再給客戶或者BD人員2000塊錢，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說我該買麼？落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢！”
要垮的貨架不值錢，你看，互聯網的群狼中的邏輯就是這麼無情。今天市場的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機，一切背後，都是狼群互相撕咬的真相。
最終朋友的貨架以單點每個500元，賣給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑藉這個，拿到800元每個點的績效。看到創業者追風口後跌落慘狀，我只能同情地勸說——
“沒有100億，不要玩什麼無人貨架。”