文丨劉春雄
一、成 長 定 律
定律1:經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”
創業初期， 創辦者的勇氣和決心的支持企業在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。 此時， 企業的成長命系老闆一念， “我”（老闆）大於“我們”（企業和企業的所有人）， “我們”由“我”決定， 老闆的風格、魅力、意識決定一切。 此時， 企業的發展主動靠老闆在一線抓機會， 企業的發展在某種意義上是靠老闆“玩投機”、“玩技巧”。
當企業發展到一定規模時， 就會陷入“創辦人陷阱”， 曾經支援企業發展的精神力量可能成為企業持續發展的障礙。 因為隨著企業規模的擴大， “我”與“我們”的關係發生了微妙的變化。
以前， 老闆曾經是企業的絕對支柱， 離開老闆就玩不轉；現在， 老闆的作用大大下降， 很多事情在老闆不知情的情況下就做了。
以前， 做決策時可能自己一人說了算， 即使想找人商量都找不到合適的人；現在， 可能得組成個像樣的決策班子， 老闆要發揚民主作用了。
以前， 老闆的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”， 經常出現下列現象：被老闆罵得“狗血噴頭”的“馬仔”還得意洋洋。 因為在“江湖式管理”體系中， “挨駡”是老闆的一種“寵愛”方式；現在，
以前， 老闆在管理上一竿子插到底， 所有政策、制度、計畫、盈虧都裝在老闆一個人腦子裡；現在， 管理層次從一級變為二級、三級， 管理要有制度， 行動要有計劃， 盈虧要有核算。
以前， 老闆的話就是企業的規矩；現在， 老闆制訂的制度， 自己要帶頭執行， 否則， 制度就開成虛設。
企業的發展過程， 也是老闆的重要性不斷降低的過程。 如果老闆仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺， 老闆就會成為企業繼續成長障礙。 一些企業曾經要求我們做員工培訓，
要避免創辦人陷阱， 就要求老闆在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人願意服從企業。
企業初期， 老闆幾乎是企業成長的唯一動力。 創業成功， 老闆很可能成為企業繼續成長的障礙。
創業初期， 企業成長的主要資源不是資金而是老闆的決心。 此時， 老闆就是企業， 企業就是老闆。
定律2:大樹底下不長草。 “英雄老闆”往往難以成就“英雄企業”
長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時， 我發現自己能夠以一當十， 以一當百。 但最終發現自己不能以一當千， 以一當萬。 ”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。
對比小經商的“小老闆”和大經銷商的“大老闆”， 我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
“小老闆”往往精明能幹、全職全能， 不可或缺；“大老闆”因為不做具體的事， 似乎“可有可無”。
“小老闆”往往不原諒部下的錯誤；“大老闆”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人；老盯著，會沒人用。”
“小老闆”往往喜歡“有才外露”，通過“有才外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老闆”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。
“小老闆”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自幹”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老闆”遇到能力欠缺的部下，要麼把部下培養合格，要麼換合格的人。
“小老闆”發現部下的工作沒幹好，往往批評甚至責駡部下；“大老闆”發現部下的工作沒幹好，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老闆”的過分能幹，往往是部下不能幹的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老闆，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下，帶出一支隊伍，是比發揮老闆個人才幹更重要的工作。“英雄老闆”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。
定律3:不親歷親為，經銷商做不好。事必躬親，經銷商做不大
經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要麼事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員。要麼長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。
經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老闆自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等於靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老闆指導。老闆要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
定律4:小經銷商，規範管理會加大成本。大經銷商，不規範管理會加大風險
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。而沒有受過專業訓練的人往往沒有那麼多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商們就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。
小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什麼資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然後才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
定律5:經銷商能管多少人，就能做多大的生意
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：
第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來；
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大；
第三階段：老闆+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能幹的業務員；
第四階段：老闆+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招的人原因有以下幾點：第一，銷量太小，養不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：“能力太差，不管用。能力太強，不敢用。”
定律6:做小經銷商靠悟性，做中等規模靠專業，做大經銷商靠管理
做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源於一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多點子、小技巧。
做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
定律7:創業型的經銷商要麼自己成為職業經理人，要麼聘請職業經理人，否則，就很難從創業企業變為正常經營企業
劉備是創業型的老闆，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老闆變成職業經理人，但因為聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。
有的企業總是處於創業階段，以創業管理的方式管理已經規模化的企業肯定做不大。
總是處於創業階段的企業總是在抓機會，而沒有積聚資源把機會發揮到極致。
總是處於創業階段的企業總是在調整、試錯，而沒有把已經被證明是正確的東西發揮到極致。
總是處於創業階段的企業總是處於不斷創業的興奮之中，而正常經營的企業是有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
如果一個創業上癮的老闆迷上了創業，而不能成功的轉型為職業經理人。那麼，老闆就應該企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭于創業。因為創業成功需要老闆，正常經理則需要職業經理人。
定律8:產品有升值空間，經銷商才有操作空間
名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷於上述兩難困境。解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”。
希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個“萬千”飼料品牌，此時，經銷商們面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”。大多數經銷商選擇了“希望”，而少數有思路的人選擇了“萬千”，由於“希望”與“萬千”系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，因而升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，因而獲得了超額利潤。
選擇產品就像選股東，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。
只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才能利潤空間。
二、轉 型 定 律
定律1:生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模沒極限。
經銷商做到一定規模如果不轉型就會遭遇“開花板”。
生意型經銷商可以做到“從無到有”，但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。
生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。
生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。
大多數經銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的經銷商通常是企業家型。經銷商如果不轉型就必然遭遇成長的“天花板”。
生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別。而是行銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老闆心態的差別，管理理念的差別。
定律2:總是做不大的經銷商有“標準臉譜”
如果主要業務都是靠老闆搞定，這樣的企業難做大。
如果客戶只認老闆不認員工，這樣的企業難做大。
如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個行銷英雄輩出的企業是註定要完蛋的。
如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大。
如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大。
做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什麼笨蛋。
定律3:生意人的經銷商重結果，企業家型的經銷商重過程
生意人經常說：“不管你是如何干的，只要結果好就行”。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。
企業家常說：“結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重複，只有能不斷重複的結果才是好結果。也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。
定律4:生意型的經銷商想“能人”又怕“能人”。企業家型的經銷商既能用“能人”也能用普通人
許多經銷商都有“從小養虎，虎大傷人”的經歷，對“能人”心懷渴求與敬畏雙重矛盾心態。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，害怕能人無法控制。
生意型的經銷商為什麼害怕能人？因為他們以上中的能人是“自己影子”，即像自己一樣能幹的人。這樣的能人單兵作戰能力很強，當然容易自立門戶。
企業家型的經銷商為什麼不害怕能人？因為他們延攬的是專業型的能人，每個人只在某個專業領域很能幹，通過自己的組合才能讓專業能人發揮作用。由於企業家型經銷商使用的不是單兵作戰型的人才，即使他們離開企業，也不會產生傷筋動骨的影響。
定律5:生意人往往“論功行賞”，企業家通常“不拿職務作為對一個有功之臣的獎勵”
對有功之臣怎麼獎勵？一種是進行物質獎勵，叫做“酬庸”。另一種是職務獎勵，提拔當領導，叫做“授權”。
以職務作為對有功之臣的獎勵，結果可能是“少了一個會幹事的人，多了一個不會管理的人”。我們看到生意型的經銷商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企業家型的經銷商團隊裡，職務只給予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某個人曾經是自己的對手，只要他有足夠的管理能力，就可能給予適當的職務。
定律6:生意型的經銷商愛折騰，通過不斷“試錯”闖出一條路。
企業家型的經銷商往往奉行“選擇之前要謹慎，選擇之後要堅持”的信念
生意型的經銷商愛折騰，點子多，結果往往是“死不了，做不大”。因為愛折騰，所以總能的找到一條生路。因為不能堅持，所以不能把一件事情做到極致。
企業家型的經銷商在選擇道路之前會非常謹慎，一旦選准了道路，就會拼盡全力堅持下去。
定律7:生意型經銷商相信忠誠可靠的人，企業家型的經銷商相信制度的力量
用人不疑，疑人不用。這是生意型經銷商的典型特點。正因為做到了這一點，才能夠在制度和流程不健全的情況快速發展。而要做到這一點，也決定了創業人員主要來源於過去生活的小圈子。因為相互熟悉，才能用人不疑。
當規模擴大以後，過去生活小圈子的人員已經不能適應企業發展的需要，需要從更大的範圍招聘人員。當人員來自五湖四海時，如果要求“疑人不用”，則可能“無人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和規範，用監督、回避、流程“讓壞人找不到做壞事的機會”，從而成為事實上的好人。
三、廠 商 關 系 定 律
定律1:合作之源是共同利益，合作之本是共同理念
經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經銷商要什麼都敢承諾，經銷商不是最後什麼也沒得到嗎？
真正能讓承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性分歧。
定律2:沒有廠家的支持，經銷商難以做起來。做不起來，廠家更不支持
優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全域起決定作用的卻是廠家。
經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來後又不需要廠家的支援。那麼，決定廠家支持的關鍵是什麼呢？應該是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。
定律3:廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商，而是最有潛力的經銷商
“我的地盤（市場範圍）大。”“我的客戶多。”“我的銷售額大。”“我經銷的品種多。”經銷商這些“誇耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質疑：“地盤大，市場做得細不細？”“客戶數量多，品質高不高？”“銷售額大，是靠竄貨還是精耕市場的結果？”“經銷的品種多，結構是否合理？”
廠家尋找的經銷商時往往不是看現在，而是看未來。因為現在只是經營其它廠家產品的結果，未來才有可能是經營自己產品的結果。即存量是別人的，增量才是自己的。只要經銷商還有潛力才能把自己的產品做起來，否則，大經銷商也沒用。因此，廠家跟經銷商交流時，要少談現在，多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。
定律4:大企業找小經銷商，小企業找大經銷商
大企業的市場運作能力和市場控制能力強，他們希望找“聽話”的經銷商。他們不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策，而真正有思想的經銷商總有那麼一點“不聽話”。他們對經銷商的主要要求就是能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求就只有三條：即提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。
小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，他們希望把產品和政策交給經銷商後什麼都不管了，其它工作都由經銷商來做。
定律5:每當廠家拜訪經銷商時，經銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰壕裡的戰友，就必然成為對手
如果你代理了廠家的產品，你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品，廠家就是你的對手。
每個經銷商都不希望強勢廠家成為你的對手，因為強勢廠家的成功就意著你的經營空間被壓縮。因此，每當廠家的業務員拜訪經銷商時，經銷商都要詳細瞭解廠家的實力和運作思路，如果覺得廠家一定能成功，就一定要把該廠家延攬到自己旗下。如果自己由於各種原因無法與廠家結合，就一定不要讓該廠家與當地的優秀經銷商結合，否則，你將永無寧日。
定律6:與優秀廠家找交道最難，與差企業找交道最容易
經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，如果答應得太痛快，又感到害怕。
普通廠家，因為沒有談判資格，所以容易向經銷商妥協。而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以找交道很難。
普通廠家，什麼都敢承諾，把錢弄到手再說，而優秀企業不一定給很多承諾。
普通廠家，什麼政策都敢給，根本不害怕市場混亂，優秀企業一定有很多條條框框，給政策要有流程。
普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？優秀企業，著眼于長遠，毛利低但很穩定。
普通企業，賣不動就賒銷。優秀企業輕易不做賒銷。
優秀企業有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。
優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價）因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。
定律7:優秀廠家是經銷商的“導師”。做優秀企業的產品，就能夠成為優秀的經銷商
優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供“市場解決方案”，提供贏利模式。
優秀廠家不僅使用經銷商的客戶網路，而且協助經銷商擴大客戶網路。
優秀經銷商不僅僅依賴經銷商的能力，而且著眼于提高經銷商的能力。
優秀廠家不僅協助經銷商銷售，而且協助經銷商管理。
優秀廠家不僅提供銷售方法支援而且輸出行銷思想、行銷理念。
定律8:要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形
採取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。
廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員到本區域市場。優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。
經常“通天”的經銷商也許能夠在高層的壓力下獲得政策者的某種支持，但鑒於“當官”不如“當管”的道理，真正有決定意義的支持者可能並非高層。
其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，要把政策真正用於市場開發，而不是把廠家的政策變成自己的利潤。第二，廠家給了“投入”，要給廠家一定的“產出”。因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果，陷入經銷商的“政策陷阱”。
定律9:只要經銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢
政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就願意配套投入。因此，只要經銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。
四、家 族 定 律
定律1:家族企業並不可怕，可怕的是家族管理
經銷商所發家史，基本上是家庭的發家史。家族創業有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外出人員就做不到。二是家族成員之間基於信任，可以不需要監督和制約，節省監督管理成本。三是創業初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。
如果說經銷商創業時的家族傾向是“不得已”的話，當經銷商做到一定規模後，家族味道就可能成為“成長的障礙”。
家族企業指的是股權問題，家族管理指的是內部管理體制問題。股權問題可能難以解決，而管理問題則相對容易解決。
如果是家族管理，則家族成員之間通常具有“排他性”，對外來人員不信任。外出人員經常感歎永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。
家族成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能“越級上告”，上告上方可能上吹枕邊風，可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時。
定律2:親屬可能是最可靠的人，但只要沒有能力就是最可怕的人
經銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠，但讓老闆惱火的是這些可靠的親屬經常幹一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用？
企業做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐，也不可能真正做大。
定律3:經銷商或許很難建立真正的現代企業制度，但完全有可能建立“有現代味的家族企業”
要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震盪。因此，建立有現代味的家族企業或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與出“體制性限制”：一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用，二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。
定律4:經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始
這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業，管理體系就很容易被破壞。
五、命 運 定 律
定律1:廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經銷商”的過程
“功臣經銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家可能不得不痛下重手。
一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業發展立下汗馬功勞“功臣經理”、“功臣業務員”不也是不斷被淘汰嗎？這似乎不近人情，卻符合市場發展的 規律。我曾經密切關注的一家食品企業，10年時間內已經更換了3批經銷商，幾乎每隔3-4年就淘汰一批經銷商。實際上，這也是其它行業淘汰“功臣經銷商”的週期。
蒙牛有一個著名的“三級火箭”論，第一級火箭助推衛星升空後就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空後，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像“淘汰功臣”那樣直白，但實質卻是一樣的。
1997年之前，快速消費品行業基本上都是省級經銷商代理為主。2000年後，“省代”接近消失。現在，基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。廠家為了不消失，就一定會淘汰“省代”、“市代”。但“縣代”成長起來後，“省代”、“市代”就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。
定律2:辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”
經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還有多少存在？積累的財富往往是“錢從哪裡來，又到哪裡去了”。難道這就是經銷商的宿命。
每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷範圍。這是經銷商逃不過去的“劫難”？
每一個行業的產業集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經銷商隨之淘汰，這同樣是經銷商無法逃避的“劫難”？
有的經銷商說自己處於“五年一輪回”的週期迴圈之中。確實，從改革開放到現在大約已經經歷了五代經銷商。在一次廠家的每次經銷商大會，有位經銷商這樣說：“我們這些頂級經銷商五年前還沒有涉足該行業，五年前的頂級經銷商現在要麼找不到了，要麼沒有資格站在領月臺上了。”
定律3:經銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程
每隔3－4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3－4年中會一馬平川，未過坎就會銷聲匿跡。
中國行銷大約呈現3－4年的行銷變革週期。市場環境每隔3－4年發生一次質的變化，生產廠家被迫全面調整行銷體系。在行銷體系調整過程中，行銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基於“一朝天子一朝臣”的原理，經銷商也會經歷3－4年的調整週期。
定律4:作為個體，經銷商也許可以左右自己的命運。作為整體，經銷商的命運決定於時代
儘管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是“弱勢群體”。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中，經銷商總是在夾縫中生存。
在出現全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼裡都只是個低層面解決的問題。
雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。
定律5:通路經銷商的核心價值在於他們的分銷能力，只要經銷商缺乏分銷能力，遲早會退出商業舞臺
“經銷商無用論”的論調上世紀20年代在美國出現了，上世紀60年代在日本出現過，在中國還有不斷出現。在中國出現的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調的表現形式。
廠家之所以需要經銷商，是因為經銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資（拿現金進貨）、有政商關係、貨物分銷。其中最為重要，無法為廠家所替代的能力就是低成本的分銷能力。在資訊時代，很多東西都可以通過遠端控制的方式實現，只要能夠通過遠端控制方式實現就可以為廠家所替代，但只有分銷無法超越時空，必須靠經銷商去執行。這就是廠家的終端銷售喧囂一時，最後卻必須回頭依靠經銷商的原因。因此，經銷商要在廠家不斷對“功臣經銷商”的不斷淘汰中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。
定律6:方向決定未來，模式決定成敗
行銷並非總是一條道走到底。今天成功的經驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。
把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。行銷模式是行銷方法的普及以及行銷方法的標準化、程式化，它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員們摸著石頭過河。
模式總是有前提的，當行銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的行銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。
似乎“可有可無”。“小老闆”往往不原諒部下的錯誤；“大老闆”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人；老盯著，會沒人用。”
“小老闆”往往喜歡“有才外露”，通過“有才外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老闆”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。
“小老闆”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自幹”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老闆”遇到能力欠缺的部下，要麼把部下培養合格，要麼換合格的人。
“小老闆”發現部下的工作沒幹好，往往批評甚至責駡部下；“大老闆”發現部下的工作沒幹好，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老闆”的過分能幹，往往是部下不能幹的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老闆，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下，帶出一支隊伍，是比發揮老闆個人才幹更重要的工作。“英雄老闆”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。
定律3:不親歷親為，經銷商做不好。事必躬親，經銷商做不大
經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要麼事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員。要麼長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。
經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老闆自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等於靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老闆指導。老闆要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
定律4:小經銷商，規範管理會加大成本。大經銷商，不規範管理會加大風險
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。而沒有受過專業訓練的人往往沒有那麼多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商們就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。
小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什麼資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然後才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
定律5:經銷商能管多少人，就能做多大的生意
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：
第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來；
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大；
第三階段：老闆+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能幹的業務員；
第四階段：老闆+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招的人原因有以下幾點：第一，銷量太小，養不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：“能力太差，不管用。能力太強，不敢用。”
定律6:做小經銷商靠悟性，做中等規模靠專業，做大經銷商靠管理
做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源於一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多點子、小技巧。
做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
定律7:創業型的經銷商要麼自己成為職業經理人，要麼聘請職業經理人，否則，就很難從創業企業變為正常經營企業
劉備是創業型的老闆，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老闆變成職業經理人，但因為聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。
有的企業總是處於創業階段，以創業管理的方式管理已經規模化的企業肯定做不大。
總是處於創業階段的企業總是在抓機會，而沒有積聚資源把機會發揮到極致。
總是處於創業階段的企業總是在調整、試錯，而沒有把已經被證明是正確的東西發揮到極致。
總是處於創業階段的企業總是處於不斷創業的興奮之中，而正常經營的企業是有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
如果一個創業上癮的老闆迷上了創業，而不能成功的轉型為職業經理人。那麼，老闆就應該企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭于創業。因為創業成功需要老闆，正常經理則需要職業經理人。
定律8:產品有升值空間，經銷商才有操作空間
名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷於上述兩難困境。解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”。
希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個“萬千”飼料品牌，此時，經銷商們面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”。大多數經銷商選擇了“希望”，而少數有思路的人選擇了“萬千”，由於“希望”與“萬千”系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，因而升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，因而獲得了超額利潤。
選擇產品就像選股東，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。
只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才能利潤空間。
二、轉 型 定 律
定律1:生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模沒極限。
經銷商做到一定規模如果不轉型就會遭遇“開花板”。
生意型經銷商可以做到“從無到有”，但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。
生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。
生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。
大多數經銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的經銷商通常是企業家型。經銷商如果不轉型就必然遭遇成長的“天花板”。
生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別。而是行銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老闆心態的差別，管理理念的差別。
定律2:總是做不大的經銷商有“標準臉譜”
如果主要業務都是靠老闆搞定，這樣的企業難做大。
如果客戶只認老闆不認員工，這樣的企業難做大。
如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個行銷英雄輩出的企業是註定要完蛋的。
如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大。
如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大。
做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什麼笨蛋。
定律3:生意人的經銷商重結果，企業家型的經銷商重過程
生意人經常說：“不管你是如何干的，只要結果好就行”。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。
企業家常說：“結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重複，只有能不斷重複的結果才是好結果。也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。
定律4:生意型的經銷商想“能人”又怕“能人”。企業家型的經銷商既能用“能人”也能用普通人
許多經銷商都有“從小養虎，虎大傷人”的經歷，對“能人”心懷渴求與敬畏雙重矛盾心態。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，害怕能人無法控制。
生意型的經銷商為什麼害怕能人？因為他們以上中的能人是“自己影子”，即像自己一樣能幹的人。這樣的能人單兵作戰能力很強，當然容易自立門戶。
企業家型的經銷商為什麼不害怕能人？因為他們延攬的是專業型的能人，每個人只在某個專業領域很能幹，通過自己的組合才能讓專業能人發揮作用。由於企業家型經銷商使用的不是單兵作戰型的人才，即使他們離開企業，也不會產生傷筋動骨的影響。
定律5:生意人往往“論功行賞”，企業家通常“不拿職務作為對一個有功之臣的獎勵”
對有功之臣怎麼獎勵？一種是進行物質獎勵，叫做“酬庸”。另一種是職務獎勵，提拔當領導，叫做“授權”。
以職務作為對有功之臣的獎勵，結果可能是“少了一個會幹事的人，多了一個不會管理的人”。我們看到生意型的經銷商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企業家型的經銷商團隊裡，職務只給予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某個人曾經是自己的對手，只要他有足夠的管理能力，就可能給予適當的職務。
定律6:生意型的經銷商愛折騰，通過不斷“試錯”闖出一條路。
企業家型的經銷商往往奉行“選擇之前要謹慎，選擇之後要堅持”的信念
生意型的經銷商愛折騰，點子多，結果往往是“死不了，做不大”。因為愛折騰，所以總能的找到一條生路。因為不能堅持，所以不能把一件事情做到極致。
企業家型的經銷商在選擇道路之前會非常謹慎，一旦選准了道路，就會拼盡全力堅持下去。
定律7:生意型經銷商相信忠誠可靠的人，企業家型的經銷商相信制度的力量
用人不疑，疑人不用。這是生意型經銷商的典型特點。正因為做到了這一點，才能夠在制度和流程不健全的情況快速發展。而要做到這一點，也決定了創業人員主要來源於過去生活的小圈子。因為相互熟悉，才能用人不疑。
當規模擴大以後，過去生活小圈子的人員已經不能適應企業發展的需要，需要從更大的範圍招聘人員。當人員來自五湖四海時，如果要求“疑人不用”，則可能“無人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和規範，用監督、回避、流程“讓壞人找不到做壞事的機會”，從而成為事實上的好人。
三、廠 商 關 系 定 律
定律1:合作之源是共同利益，合作之本是共同理念
經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經銷商要什麼都敢承諾，經銷商不是最後什麼也沒得到嗎？
真正能讓承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性分歧。
定律2:沒有廠家的支持，經銷商難以做起來。做不起來，廠家更不支持
優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全域起決定作用的卻是廠家。
經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來後又不需要廠家的支援。那麼，決定廠家支持的關鍵是什麼呢？應該是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。
定律3:廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商，而是最有潛力的經銷商
“我的地盤（市場範圍）大。”“我的客戶多。”“我的銷售額大。”“我經銷的品種多。”經銷商這些“誇耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質疑：“地盤大，市場做得細不細？”“客戶數量多，品質高不高？”“銷售額大，是靠竄貨還是精耕市場的結果？”“經銷的品種多，結構是否合理？”
廠家尋找的經銷商時往往不是看現在，而是看未來。因為現在只是經營其它廠家產品的結果，未來才有可能是經營自己產品的結果。即存量是別人的，增量才是自己的。只要經銷商還有潛力才能把自己的產品做起來，否則，大經銷商也沒用。因此，廠家跟經銷商交流時，要少談現在，多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。
定律4:大企業找小經銷商，小企業找大經銷商
大企業的市場運作能力和市場控制能力強，他們希望找“聽話”的經銷商。他們不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策，而真正有思想的經銷商總有那麼一點“不聽話”。他們對經銷商的主要要求就是能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求就只有三條：即提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。
小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，他們希望把產品和政策交給經銷商後什麼都不管了，其它工作都由經銷商來做。
定律5:每當廠家拜訪經銷商時，經銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰壕裡的戰友，就必然成為對手
如果你代理了廠家的產品，你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品，廠家就是你的對手。
每個經銷商都不希望強勢廠家成為你的對手，因為強勢廠家的成功就意著你的經營空間被壓縮。因此，每當廠家的業務員拜訪經銷商時，經銷商都要詳細瞭解廠家的實力和運作思路，如果覺得廠家一定能成功，就一定要把該廠家延攬到自己旗下。如果自己由於各種原因無法與廠家結合，就一定不要讓該廠家與當地的優秀經銷商結合，否則，你將永無寧日。
定律6:與優秀廠家找交道最難，與差企業找交道最容易
經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，如果答應得太痛快，又感到害怕。
普通廠家，因為沒有談判資格，所以容易向經銷商妥協。而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以找交道很難。
普通廠家，什麼都敢承諾，把錢弄到手再說，而優秀企業不一定給很多承諾。
普通廠家，什麼政策都敢給，根本不害怕市場混亂，優秀企業一定有很多條條框框，給政策要有流程。
普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？優秀企業，著眼于長遠，毛利低但很穩定。
普通企業，賣不動就賒銷。優秀企業輕易不做賒銷。
優秀企業有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。
優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價）因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。
定律7:優秀廠家是經銷商的“導師”。做優秀企業的產品，就能夠成為優秀的經銷商
優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供“市場解決方案”，提供贏利模式。
優秀廠家不僅使用經銷商的客戶網路，而且協助經銷商擴大客戶網路。
優秀經銷商不僅僅依賴經銷商的能力，而且著眼于提高經銷商的能力。
優秀廠家不僅協助經銷商銷售，而且協助經銷商管理。
優秀廠家不僅提供銷售方法支援而且輸出行銷思想、行銷理念。
定律8:要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形
採取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。
廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員到本區域市場。優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。
經常“通天”的經銷商也許能夠在高層的壓力下獲得政策者的某種支持，但鑒於“當官”不如“當管”的道理，真正有決定意義的支持者可能並非高層。
其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，要把政策真正用於市場開發，而不是把廠家的政策變成自己的利潤。第二，廠家給了“投入”，要給廠家一定的“產出”。因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果，陷入經銷商的“政策陷阱”。
定律9:只要經銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢
政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就願意配套投入。因此，只要經銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。
四、家 族 定 律
定律1:家族企業並不可怕，可怕的是家族管理
經銷商所發家史，基本上是家庭的發家史。家族創業有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外出人員就做不到。二是家族成員之間基於信任，可以不需要監督和制約，節省監督管理成本。三是創業初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。
如果說經銷商創業時的家族傾向是“不得已”的話，當經銷商做到一定規模後，家族味道就可能成為“成長的障礙”。
家族企業指的是股權問題，家族管理指的是內部管理體制問題。股權問題可能難以解決，而管理問題則相對容易解決。
如果是家族管理，則家族成員之間通常具有“排他性”，對外來人員不信任。外出人員經常感歎永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。
家族成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能“越級上告”，上告上方可能上吹枕邊風，可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時。
定律2:親屬可能是最可靠的人，但只要沒有能力就是最可怕的人
經銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠，但讓老闆惱火的是這些可靠的親屬經常幹一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用？
企業做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐，也不可能真正做大。
定律3:經銷商或許很難建立真正的現代企業制度，但完全有可能建立“有現代味的家族企業”
要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震盪。因此，建立有現代味的家族企業或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與出“體制性限制”：一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用，二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。
定律4:經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始
這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業，管理體系就很容易被破壞。
五、命 運 定 律
定律1:廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經銷商”的過程
“功臣經銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家可能不得不痛下重手。
一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業發展立下汗馬功勞“功臣經理”、“功臣業務員”不也是不斷被淘汰嗎？這似乎不近人情，卻符合市場發展的 規律。我曾經密切關注的一家食品企業，10年時間內已經更換了3批經銷商，幾乎每隔3-4年就淘汰一批經銷商。實際上，這也是其它行業淘汰“功臣經銷商”的週期。
蒙牛有一個著名的“三級火箭”論，第一級火箭助推衛星升空後就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空後，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像“淘汰功臣”那樣直白，但實質卻是一樣的。
1997年之前，快速消費品行業基本上都是省級經銷商代理為主。2000年後，“省代”接近消失。現在，基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。廠家為了不消失，就一定會淘汰“省代”、“市代”。但“縣代”成長起來後，“省代”、“市代”就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。
定律2:辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”
經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還有多少存在？積累的財富往往是“錢從哪裡來，又到哪裡去了”。難道這就是經銷商的宿命。
每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷範圍。這是經銷商逃不過去的“劫難”？
每一個行業的產業集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經銷商隨之淘汰，這同樣是經銷商無法逃避的“劫難”？
有的經銷商說自己處於“五年一輪回”的週期迴圈之中。確實，從改革開放到現在大約已經經歷了五代經銷商。在一次廠家的每次經銷商大會，有位經銷商這樣說：“我們這些頂級經銷商五年前還沒有涉足該行業，五年前的頂級經銷商現在要麼找不到了，要麼沒有資格站在領月臺上了。”
定律3:經銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程
每隔3－4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3－4年中會一馬平川，未過坎就會銷聲匿跡。
中國行銷大約呈現3－4年的行銷變革週期。市場環境每隔3－4年發生一次質的變化，生產廠家被迫全面調整行銷體系。在行銷體系調整過程中，行銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基於“一朝天子一朝臣”的原理，經銷商也會經歷3－4年的調整週期。
定律4:作為個體，經銷商也許可以左右自己的命運。作為整體，經銷商的命運決定於時代
儘管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是“弱勢群體”。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中，經銷商總是在夾縫中生存。
在出現全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼裡都只是個低層面解決的問題。
雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。
定律5:通路經銷商的核心價值在於他們的分銷能力，只要經銷商缺乏分銷能力，遲早會退出商業舞臺
“經銷商無用論”的論調上世紀20年代在美國出現了，上世紀60年代在日本出現過，在中國還有不斷出現。在中國出現的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調的表現形式。
廠家之所以需要經銷商，是因為經銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資（拿現金進貨）、有政商關係、貨物分銷。其中最為重要，無法為廠家所替代的能力就是低成本的分銷能力。在資訊時代，很多東西都可以通過遠端控制的方式實現，只要能夠通過遠端控制方式實現就可以為廠家所替代，但只有分銷無法超越時空，必須靠經銷商去執行。這就是廠家的終端銷售喧囂一時，最後卻必須回頭依靠經銷商的原因。因此，經銷商要在廠家不斷對“功臣經銷商”的不斷淘汰中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。
定律6:方向決定未來，模式決定成敗
行銷並非總是一條道走到底。今天成功的經驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。
把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。行銷模式是行銷方法的普及以及行銷方法的標準化、程式化，它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員們摸著石頭過河。
模式總是有前提的，當行銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的行銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。