文丨黃文韜 諫策諮詢副總經理
企業的進階或者說發展壯大是一個“人治”走向制度化的過程， 制度化雖然說本身具有可複製性和裂變性，
一、理清責權利， 給銷售組織鬆綁。 組織管理的難處在於既要要求組織人員按照標準化的工作要求去提升組織執行力、又要通過目標引導、激勵體制等去激發組織人員客觀能動性， 進而實現行銷目標。 在組織管理體系中， 首先要做到的即是完成行銷組織框架的構建和崗位責、權、利的明確。 對於眾多的中小型白酒企業來說， 組織管理的最大問題即是人治大於“法制”， 區域性企業立足當地市場， 內部組織的人事關係、外部經銷商、終端， 乃至團購公關的人脈網路相互糾葛， 處理起來更加棘手， 往往是這種實際的“行銷需求”導致區域性企業更加難以跳出人治的管理習慣，
1.“責”顧名思義是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容。 是組織管理三要素中首先要明確的內容， 也說明了行銷目標的制定和動作分解優先於其他。 制定對應的組織和崗位來匹配和推動行銷目標實現， 是管理制度走向成熟的一個標誌。 責任的分配覆蓋三大具體內容， 其一是對崗位職能和責任範圍的明確。 對於銷售組織來說， 崗位職責從低到高逐層賦予管理內容。
其二是常規工作內容的執行標準。 按日、周、月、季以及年度分別為週期單位， 進一步對崗位工作內容進行細化， 並按量化和質化兩個方向明確出各項工作的考核指標。 該處應綜合區域市場實際發展階段、網店開發數量、終端類型等對具體崗位量化指標進行調整。
其三是建立目標推進、追蹤和回饋的機制。 在“目標牽引、程序控制、結果追蹤”的原則下， 對崗位工作內容的目標、進度和結果三項內容做可追蹤、可溯源的推進流程， 通過流程的系統性實現對行銷活動推進進度的隨時追蹤和糾偏，
2.“權”可以理解為對應崗位的責任範圍和許可權。 具體涉及財力/物力許可權和管理範圍兩大內容。 所有行銷工作在給出市場目標後， 必須配備對應組織及資源進行推進。 那就自然而然涉及到對財力/物力的管理和組織/管道許可權問題。 完善的核算流程、明確的審批許可權能有效提高組織效率和資源效能。 各級別崗位許可權大小的設立同時要與市場推廣方向、階段性競爭格局相匹配， 同時考慮監管和監控， 以確保資源投入的有效性。
3.“利”則是指承當崗位職責對應可享受到的物質和非物質權益。 也可細分為三個部分， 其一是指常態考核下的薪資收入及非常態下的階段性獎勵、激勵等等。 其二是為使企業員工更好的完成崗位工作、通過提供必要的學習環境、培訓機會等等，促使其職業技能、個人素養等某方面或全面得以提升，甚至是以企業本身作為平臺為員工提供更大的提升空間、更廣闊的人脈資源，都是員工非物質獎勵的重要組成部分。其三則是在企業發展的平臺上，為員工提供足夠的職業晉升平臺，以充分施展其個人能力。組織的金字塔型結構同時也與馬斯諾需求理論相對應，其崗位級別越高、對於精神層面的需求也越高，崗位級別越低、對於物質追求越高。現今社會企業與員工處於雙向選擇狀態，物質的需求隨著社會發展趨弱，甚至於對工作環境的硬體設定、軟性的工作氛圍都提到了新的高度。從“人治”到“法制”，最後還是需要用“企業文化”來引導和培育員工共同意識形態，只有價值趨同，才能使團隊“長治久安”。
二、建立服務監督體系，實現組織自運行。狹義的銷售組織僅指銷售部門，而在廣義的概念中，能夠使企業產品或服務給目標客戶提供超過競品價值的服務組織均可以稱為銷售組織。而從權利制衡角度和企業運營角度來說，銷售組織內部可根據其功能分為策略制定和資源配置部門、銷售執行和推進部門以及監督服務部門。三部門的設立採取“三權分立”原則，構成的內在邏輯是沿著企業人力/物力資源配置、使用和監督來進行組織構架，對應傳統意義上的戰略發展部、銷售部和市場部。其中最為核心的部門、顯而易見是戰略發展部，要對一定時期內企業發展方向、發展速度和品質、發展關鍵節點和核心能力的重大選擇、規劃及策略。同時為實現中長期發展目標所做的短期戰略實施路徑中的目標制定和資源匹配規劃。
而在中小型企業中，戰略發展部往往由企業的中高層人員甚至是“一把手”直接擔當，這也就是中小型企業戰略短板的原因所在——更加注重時效性和短期目標的實現。現代企業之間的競爭是多維競爭，戰略目標的制定決定了企業資源配置的權重和方向，也使企業在長期發展中不迷失、不走偏。銷售組織的執行力直接影響企業資源投入的時效性和產出比。這也是前文提到銷售組織管理的難度所在。高效的執行組織能使企業資源精准、快速的到達所使用的環節、按照預期影響目標單元、推動短期戰略目標的實現。那麼監督服務部的功能就是保證資源按照預期投放、並對投放結果進行總結、評估。一方面為銷售組織考核提供內容，另一方面為戰略路徑的後期推廣工作提供修正依據。
三、跳出管理“大忌”，提升組織效力。作為一個企業的管理者，通過對組織構架的設計、崗位“責權利”的分配和核心工作的獎懲制度來建立符合企業發展戰略的價值標準，是管理工作中的頭等大事。在中小型企業中最常見的幾種弊病，集中凸顯了管理的短板所在。
第一即是“能人管理”。因為銷售是第一位，所以銷售組織的管理者往往是現有銷售組織中、銷售能力最強者，這種很強的個人銷售能力實際上代表了整體銷售組織的上限。但企業的管理並不僅僅是銷售，作為管理者更加應該是制度的制定者、鞭策者，承擔的是“造鐘人”和“報時人”的角色。
第二是“獎懲滯後”問題。企業的發展猶如一架行使的馬車，一旦出現方向偏差、執行問題，需要快速用“鞭子”將其拉回到既定軌道上。而在發展中起到積極作用和引導性影響力的人或事件時，需要快速激勵。以期使組織上下更加清晰明確策略方向和價值取向。否則當企業發展遇見重大挫折時，不但失去回避、拯救的機會，甚至連走偏的原因、走偏的時間都找不到。
第三是“以人定崗”問題。這也許是企業管理進階最明顯的一個標示，從“以人定崗”到“以崗定人”，說明企業發展有了規劃和目標，並制定了詳細的實施路徑，為了實現戰略目標制定了與之匹配的組織策略。這是人力資源管理的提升，從“這個人能力很強、能給公司帶來什麼”到“企業需要什麼樣的人才”思想的轉變。第四是“朝令夕改”問題，管理制度的不嚴謹、組織目標的不清晰、甚至組織內部信任缺失等等都會造成企業政令的反復問題。導致員工無法正常開展工作、總是容易被問題追著走，長此以往容易使員工對工作沒有成就感、對企業失去信心，同時也凸顯出企業對目標方向的不堅定。要想改變這種情況，要從組織目標下手，企業決策的過程應該是一個完整流程而不是通過個人喜好或者直覺來判斷的，最簡單的做法也就是從最基礎的規章制度開始，做足充分的內部評估、外部調研。彈性的管理是必要的，只要目標方向確定，在風雲突變的市場競爭中需要企業做出及時的調整來應當，保持與公司員工暢通的溝通機制，能使決策變動不顯得突兀隨意，也能有效避免造成信心危機和認知衝擊。
作者介紹：黃文韜（微信xiayu719），諫策諮詢副總經理。服務專案：四川沱牌酒業、山東肥城康王河酒業、山東廣饒兵聖王酒業等。
（文章內容系作者個人觀點，不代表酒業家對其觀點贊同或支持。）
其二是為使企業員工更好的完成崗位工作、通過提供必要的學習環境、培訓機會等等，促使其職業技能、個人素養等某方面或全面得以提升，甚至是以企業本身作為平臺為員工提供更大的提升空間、更廣闊的人脈資源，都是員工非物質獎勵的重要組成部分。其三則是在企業發展的平臺上，為員工提供足夠的職業晉升平臺，以充分施展其個人能力。組織的金字塔型結構同時也與馬斯諾需求理論相對應，其崗位級別越高、對於精神層面的需求也越高，崗位級別越低、對於物質追求越高。現今社會企業與員工處於雙向選擇狀態，物質的需求隨著社會發展趨弱，甚至於對工作環境的硬體設定、軟性的工作氛圍都提到了新的高度。從“人治”到“法制”，最後還是需要用“企業文化”來引導和培育員工共同意識形態，只有價值趨同，才能使團隊“長治久安”。二、建立服務監督體系，實現組織自運行。狹義的銷售組織僅指銷售部門，而在廣義的概念中，能夠使企業產品或服務給目標客戶提供超過競品價值的服務組織均可以稱為銷售組織。而從權利制衡角度和企業運營角度來說，銷售組織內部可根據其功能分為策略制定和資源配置部門、銷售執行和推進部門以及監督服務部門。三部門的設立採取“三權分立”原則，構成的內在邏輯是沿著企業人力/物力資源配置、使用和監督來進行組織構架，對應傳統意義上的戰略發展部、銷售部和市場部。其中最為核心的部門、顯而易見是戰略發展部，要對一定時期內企業發展方向、發展速度和品質、發展關鍵節點和核心能力的重大選擇、規劃及策略。同時為實現中長期發展目標所做的短期戰略實施路徑中的目標制定和資源匹配規劃。
而在中小型企業中，戰略發展部往往由企業的中高層人員甚至是“一把手”直接擔當，這也就是中小型企業戰略短板的原因所在——更加注重時效性和短期目標的實現。現代企業之間的競爭是多維競爭，戰略目標的制定決定了企業資源配置的權重和方向，也使企業在長期發展中不迷失、不走偏。銷售組織的執行力直接影響企業資源投入的時效性和產出比。這也是前文提到銷售組織管理的難度所在。高效的執行組織能使企業資源精准、快速的到達所使用的環節、按照預期影響目標單元、推動短期戰略目標的實現。那麼監督服務部的功能就是保證資源按照預期投放、並對投放結果進行總結、評估。一方面為銷售組織考核提供內容，另一方面為戰略路徑的後期推廣工作提供修正依據。
三、跳出管理“大忌”，提升組織效力。作為一個企業的管理者，通過對組織構架的設計、崗位“責權利”的分配和核心工作的獎懲制度來建立符合企業發展戰略的價值標準，是管理工作中的頭等大事。在中小型企業中最常見的幾種弊病，集中凸顯了管理的短板所在。
第一即是“能人管理”。因為銷售是第一位，所以銷售組織的管理者往往是現有銷售組織中、銷售能力最強者，這種很強的個人銷售能力實際上代表了整體銷售組織的上限。但企業的管理並不僅僅是銷售，作為管理者更加應該是制度的制定者、鞭策者，承擔的是“造鐘人”和“報時人”的角色。
第二是“獎懲滯後”問題。企業的發展猶如一架行使的馬車，一旦出現方向偏差、執行問題，需要快速用“鞭子”將其拉回到既定軌道上。而在發展中起到積極作用和引導性影響力的人或事件時，需要快速激勵。以期使組織上下更加清晰明確策略方向和價值取向。否則當企業發展遇見重大挫折時，不但失去回避、拯救的機會，甚至連走偏的原因、走偏的時間都找不到。
第三是“以人定崗”問題。這也許是企業管理進階最明顯的一個標示，從“以人定崗”到“以崗定人”，說明企業發展有了規劃和目標，並制定了詳細的實施路徑，為了實現戰略目標制定了與之匹配的組織策略。這是人力資源管理的提升，從“這個人能力很強、能給公司帶來什麼”到“企業需要什麼樣的人才”思想的轉變。第四是“朝令夕改”問題，管理制度的不嚴謹、組織目標的不清晰、甚至組織內部信任缺失等等都會造成企業政令的反復問題。導致員工無法正常開展工作、總是容易被問題追著走，長此以往容易使員工對工作沒有成就感、對企業失去信心，同時也凸顯出企業對目標方向的不堅定。要想改變這種情況，要從組織目標下手，企業決策的過程應該是一個完整流程而不是通過個人喜好或者直覺來判斷的，最簡單的做法也就是從最基礎的規章制度開始，做足充分的內部評估、外部調研。彈性的管理是必要的，只要目標方向確定，在風雲突變的市場競爭中需要企業做出及時的調整來應當，保持與公司員工暢通的溝通機制，能使決策變動不顯得突兀隨意，也能有效避免造成信心危機和認知衝擊。
作者介紹：黃文韜（微信xiayu719），諫策諮詢副總經理。服務專案：四川沱牌酒業、山東肥城康王河酒業、山東廣饒兵聖王酒業等。
（文章內容系作者個人觀點，不代表酒業家對其觀點贊同或支持。）