許多CEO說過這麼一段話：辭退100個平庸的員工， 不如辭掉一個平庸的管理者。 因為平庸的管理者要麼是導致優秀的員工離開， 要麼是帶著員工一起走向平庸。 尤其是在企業中， 中層管理者占了大多數， 他們在一定程度上影響著企業的命運。
從層級員工上升到中層管理者， 職務改變了， 工作重心也會隨著改變， 如果還把“做事”放在第一位， 不能認識到“理人”的重要性， 那一定會出問題。 很多中層管理者抱怨員工責任感不強， 積極性不高， 執行力缺乏， 其實根源在自己。 消極的人把中層比作是“夾心餅”， 被夾在上級、同事和下屬中間， 裡外不討好；積極的人把中層比作樹幹， 連接這企業的根、樹枝、樹葉， 為企業的發展不斷的輸送的養料。
不同的思維， 便有了中層幹部優劣之分。 而對於中層到底是做什麼的， 應該去做什麼的深入研究， 將有助於改善中層管理幹部的整體績效。
互聯網自媒體大V 北冥乘海生 有過一句精妙的論斷： 創業公司的管理者， 關注點首先在生產力；而大公司裡的中層， 關注點首先在生產關係。
在大公司裡怎麼才能當好中層幹部？ 北冥乘海生給了一篇非常精彩的論述， 值得學習與收藏：
單田芳老師有雲：人上一百， 形形色色；人上一千， 徹地連天；人上一萬， 無邊無沿。 公司到了一千人， 老闆肯定認不全了， 看成績也就只能靠PPT了， 這也就是大公司了。
而大公司裡的成功的中層管理者， 上不能決策國是， 下不用親力親為， 基本以開會和寫PPT為唯一工作方式， 對生產力的影響有限， 只好把精力放在生產關係上。
當然， 生產關係有時比生產力更加重要， 但是需要的思路和技巧完全不同。 要在上下夠不著的中層崗位上吃的開， 要主抓三件大事：戰略、人才和組織。 但是這三件事的本質， 恐怕很少有人說明白。
戰略
某些哺乳動物每新到一處， 總要先翹起後腿兒， 用排泄物確定勢力範圍， 凡此範圍內的食物、陽光和水， 別人就不能搶了。 大公司裡定戰略， 思路也差不多， 原理就是大公司組織行為學中著名的“專案截和(hu2)定律”：
大公司裡， 專案成果被截和的概率， 正比于專案的成功程度。
如果你不明不白地擼起袖子就幹， 就算是項目大火， 最多也就落得慶功宴上領導致詞裡輕描淡寫的點贊：在CEO的英明領導下，
因此， 要想獲得credit， 做事前起范兒至關重要。 在事情八字還沒一撇的時候， 沒幾個人會跟你來搶功， 趁著這個機會， 一定要充分請示、頻繁彙報， planning、brain storming、kick off搞個不停， 一直到碼皇們耳朵都磨出繭子， 冊封你為這個項目的負責人， 全公司上下也都知道你有御賜的尚方寶劍。 事情傳開了， 別人再來搶功， 就師出無名了。
人才
名正言順之後， 要盡可能多要headcount， 快速擴張團隊。 這最最關鍵的一步， 也就是找人才。 搞生產力， 人才貴在精；搞生產關係， 人才貴在多。這裡的理論基礎，是大公司組織行為學上另一個著名的“團隊規模定律”：
在大公司裡，當一個幹部管理的團隊充分大時，他只有升職和離開兩種可能的後續狀態。
專案成敗在天，幹部晉升在人。 把仕途寄託在虛無飄渺的項目成敗上，是對自己不負責任的表現。趁著項目開工，迅速擴大團隊的話，則可以立於不敗之地——老闆絕不可能承認一個高調成立的隊伍啥也沒幹出來，因為那也是他的失職，最後只好找個機會給你升職加薪，這樣的事情，在大公司呆過的應該都見過不少。
所以，這一步是幹部往上升最核心的步驟：巧立一個名目，招到十來個人，經理的職位就算是穩了；如法炮製搞個大事情，招到大幾十個人，再抓住各種機會多要點headcount，基本上就可以進入中層了。
我還聽說某公司一位真正的高手，連名目也跳過了：在移動應用大火的那兩年，這位經理主動跳出來說，我要為公司招100名iOS和安卓工程師！幹什麼先別管，這是公司的戰略儲備！老闆激動得涕泗橫流，當即批復：馬上幹！後來，這位就成了移動開發事業部的總經理。
組織
前兩步順利的話，恭喜，你的團隊應該已經人員過剩了。從此時起，你再也不用考慮產品的架構，設計運營的方案，因為哪怕裝訂文檔用幾號別針這樣的小事，都至少有兩三個人做好了方案等著你翻牌子呢；而你真正發愁的，將是怎麼給這些下屬找到活兒幹：讓工程師閑著的話，他們會往生產線上添加大量垃圾代碼；讓產品經理閑著的話，他們會不斷給產品加蛋疼的功能；而且長此以往，離職率上升的話，真沒准團隊就散了架。
怎麼辦呢？這裡的重要技巧是，建立一個員工打怪升級的晉升和嘉獎體系，也叫做建組織。好比無業青年天天打王者農藥就沒工夫上街鬧事一樣，把員工分成多個級別，隔三差五給一次晉升的機會，大家就閑不下來了，天天算標準，湊KPI，忙得不亦樂乎。像以前我在某軟的時候，公司把碼農分成二十多級，說實話，頗有一些人除了對付紛至遝來的晉升review，基本上沒什麼心思幹別的了。
當然，公司的級別中層幹部定不了，可是調節大家的有效工作時間，也有別的辦法：
技術骨幹們行有餘力，就搞一個部門的技術委員會，天天讓他們評比和麵試；
管理崗人太多了，就給每個組長配一個副組長，這叫做建設後備力量；
實在不行，可以再搞一個聯繫決策委員會，比屁大的事兒都拉到會上來討論，保證人人都忙得半死。
越是在在人員過剩的組織裡，大家就越要組織出一種忙得後腳跟打屁股蛋的狀態來。你任取一個大公司，任取一個時間點觀察，會發現所有的經理和總監們不是在會議室，就是在去會議室的路上。
抓好了戰略、人才和組織這三個環節，在大公司裡的仕途可以高枕無憂。
人才貴在多。這裡的理論基礎，是大公司組織行為學上另一個著名的“團隊規模定律”：在大公司裡，當一個幹部管理的團隊充分大時，他只有升職和離開兩種可能的後續狀態。
專案成敗在天，幹部晉升在人。 把仕途寄託在虛無飄渺的項目成敗上，是對自己不負責任的表現。趁著項目開工，迅速擴大團隊的話，則可以立於不敗之地——老闆絕不可能承認一個高調成立的隊伍啥也沒幹出來，因為那也是他的失職，最後只好找個機會給你升職加薪，這樣的事情，在大公司呆過的應該都見過不少。
所以，這一步是幹部往上升最核心的步驟：巧立一個名目，招到十來個人，經理的職位就算是穩了；如法炮製搞個大事情，招到大幾十個人，再抓住各種機會多要點headcount，基本上就可以進入中層了。
我還聽說某公司一位真正的高手，連名目也跳過了：在移動應用大火的那兩年，這位經理主動跳出來說，我要為公司招100名iOS和安卓工程師！幹什麼先別管，這是公司的戰略儲備！老闆激動得涕泗橫流，當即批復：馬上幹！後來，這位就成了移動開發事業部的總經理。
組織
前兩步順利的話，恭喜，你的團隊應該已經人員過剩了。從此時起，你再也不用考慮產品的架構，設計運營的方案，因為哪怕裝訂文檔用幾號別針這樣的小事，都至少有兩三個人做好了方案等著你翻牌子呢；而你真正發愁的，將是怎麼給這些下屬找到活兒幹：讓工程師閑著的話，他們會往生產線上添加大量垃圾代碼；讓產品經理閑著的話，他們會不斷給產品加蛋疼的功能；而且長此以往，離職率上升的話，真沒准團隊就散了架。
怎麼辦呢？這裡的重要技巧是，建立一個員工打怪升級的晉升和嘉獎體系，也叫做建組織。好比無業青年天天打王者農藥就沒工夫上街鬧事一樣，把員工分成多個級別，隔三差五給一次晉升的機會，大家就閑不下來了，天天算標準，湊KPI，忙得不亦樂乎。像以前我在某軟的時候，公司把碼農分成二十多級，說實話，頗有一些人除了對付紛至遝來的晉升review，基本上沒什麼心思幹別的了。
當然，公司的級別中層幹部定不了，可是調節大家的有效工作時間，也有別的辦法：
技術骨幹們行有餘力，就搞一個部門的技術委員會，天天讓他們評比和麵試；
管理崗人太多了，就給每個組長配一個副組長，這叫做建設後備力量；
實在不行，可以再搞一個聯繫決策委員會，比屁大的事兒都拉到會上來討論，保證人人都忙得半死。
越是在在人員過剩的組織裡，大家就越要組織出一種忙得後腳跟打屁股蛋的狀態來。你任取一個大公司，任取一個時間點觀察，會發現所有的經理和總監們不是在會議室，就是在去會議室的路上。
抓好了戰略、人才和組織這三個環節，在大公司裡的仕途可以高枕無憂。