“急性拖延症”還有得治嗎？

上學時， 每學期總有幾天不想去上課， 於是裝著身體不舒服請病假。 上班後， 又總會有幾個起不來床的清晨， 於是想個理由和領導請個事假……；於是就有了昨天刷屏朋友圈的“急性拖延症”請假單。

01

“急性拖延症”就是你的冰山以下

每個人對於一些事物， 總是會有一些逃避心理， 這與個體素質也是有一定關係的。 美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出了一個著名的素質冰山模型， 所謂“冰山模型”， 就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中， “冰山以上部分”包括基本知識、基本技能， 是外在表現， 是容易瞭解與測量的部分， 相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。

而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機， 是人內在的、難以測量的部分。 它們不太容易通過外界的影響而得到改變， 但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。

企業在挑選員工時， 對於其中“知識與技能”大部分與工作所要求的直接資質相關， 我們能夠在比較短的時間使用一定的手段進行測量。 可以通過考察資質證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量， 也可以通過培訓、鍛煉等辦法來提高這些素質。

而後面部分的內容往往很難度量和準確表述， 又少與工作內容直接關聯。 只有其主觀能動性變化影響到工作時， 其對工作的影響才會體現出來。 考察這些方面的東西， 每個管理者有自己獨特的思維方式和理念， 但往往因其偏好而有所局限。 管理學界及心理學有著一些測量手段， 但往往複雜不易採用或效果不夠準確。 所以， 才往往會出現這種急性拖延症的未知“毛病”。 提示領導者， 應聘選拔員工時， 請多關注冰山以下的部分。

02

有所求才是有所為的真正動力

微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業。 微軟公司職工可以擁有公司的股份， 並可享受15%的優惠， 公司高級專業人員可受巨大幅度的優惠，

公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權。 微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水， 股票升值是主要的收益補償。 公司故意把薪水壓得比競爭對手還低， 創立了一個“低工資高股份”的典範， 微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。 不過給股票持有者股息， 持股者回收到的利潤純粹來自於市場價格的攀升。 這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇， 而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯繫， 從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法， 具有明顯的激勵功效。

有所求才是有所為的真正動力， 企業要讓員工充分地發揮自己的才能努力去工作，

就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”， 實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。 前蘇聯社會心理學家M·烏茲納澤提出烏茲納澤定律， 認為沒有員工的真正需求， 就根本談不上積極性。 如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作， 更能使員工體會到自己所作的成就感。 而激勵所限就要弄清楚員工需要的是什麼。 由此員工就不會認為是工作牽住了他， 而覺得工作才是最靠譜實在的確信方式。

03

所勞與所得的真正平衡

沃爾瑪是全球最大的私人雇主， 企業文化把員工當作“雇員”來看待， 視為“合夥人”和“同事”。 領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關係， 顧客放在首位，員工居中，領導則置於底層。

沃爾瑪認為“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室裡的官僚”。領導就是給予員工足夠的指導、關心和支援，讓員工更好地服務顧客。下屬對上司也直呼其名，營造上下平等、隨意親切的氣氛，有的只是分工不同。

領導者要在待人接物所有方面都關注人的因素，必須瞭解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，表現出對他們的關心。沃爾瑪對員工利益的關心有詳盡的實施方案。公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計畫：利潤分享計畫、員工購股計畫和損耗獎勵計畫。

1971年，沃爾瑪開始實施第一個計畫，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計畫，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水準的一半。

沃爾瑪和微軟對於員工激勵，都付出了很多，大企業認為，員工是企業的核心，企業的發展離不開員工的發揮，而激勵員工正是員工努力工作的源泉。現在的我們老是說，因為貧窮，我們需要工作，這也是一種需求，工作的實際滿足就是薪水，而員工願意為這一薪水為之努力，便是確信這個薪水的價值。有所勞有所得，這是很公平的一個交易，而當中的所勞與所得的真正平衡才是“急性拖延症”根治的重中之重。

後臺回復“冰山模型”條目名，有驚喜！

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綜合：MBA智庫百科

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顧客放在首位，員工居中，領導則置於底層。

沃爾瑪認為“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室裡的官僚”。領導就是給予員工足夠的指導、關心和支援，讓員工更好地服務顧客。下屬對上司也直呼其名，營造上下平等、隨意親切的氣氛，有的只是分工不同。

領導者要在待人接物所有方面都關注人的因素，必須瞭解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，表現出對他們的關心。沃爾瑪對員工利益的關心有詳盡的實施方案。公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計畫：利潤分享計畫、員工購股計畫和損耗獎勵計畫。

1971年，沃爾瑪開始實施第一個計畫，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計畫，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水準的一半。

沃爾瑪和微軟對於員工激勵，都付出了很多，大企業認為，員工是企業的核心，企業的發展離不開員工的發揮，而激勵員工正是員工努力工作的源泉。現在的我們老是說，因為貧窮，我們需要工作，這也是一種需求，工作的實際滿足就是薪水，而員工願意為這一薪水為之努力，便是確信這個薪水的價值。有所勞有所得，這是很公平的一個交易，而當中的所勞與所得的真正平衡才是“急性拖延症”根治的重中之重。

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