李政權：巨頭們選擇生鮮作為新零售發力點的背後邏輯
阿裡巴巴的盒馬鮮生、京東的7FRESH、永輝超市的超級物種、蘇甯雲商的蘇鮮生……巨頭們在新零售的深化推進中，
值得思考的一個問題是：巨頭們為啥都不約而同的選擇了生鮮作為新零售的發力點？
一、重構空間及價值大：生鮮的市場空間不僅足夠大， 而且具備線下生鮮傳統， 線上生鮮滲透率低的特點， 生鮮行業重構空間及價值巨大。
“民以食為天”， 生鮮類產品的市場空間之大自不用贅述。
在消費力場已經來到第三波大遷移（見下圖）的時候， 生鮮電商的絕大多數企業， 受限於重資產運營、履約成本高、損耗大、毛利率比較低以及模式得不到有效突破下的偽需求等老大難問題， 仍然處在燒錢不賺錢的初始階段， 與此相對應的是， 線上上商品零售額早早突破社會消費品零售總額10%的占比並大踏步向20%邁進的時候，
李政權：消費力場正在發生第三波遷移
線上生鮮不給力， 線下生鮮的各商業業態又處於一個非常傳統的狀態， 這讓生鮮行業的重構具備了巨大的突破空間和爆炸式重構的極大價值。
二、非常容易做出不一樣的體驗感：無論傳統生鮮電商還是傳統線下生鮮， 都存在重大的消費體驗的缺陷， 而生鮮新零售卻能通過現場加工、堂食等， 輕易做出高於前面兩者的體驗感。
做吃的生意， 就要講究色、香、意、味、形五個字， 但對生鮮電商而言， 文字、圖片、視頻， 明顯在這五個字的體驗上存在硬傷， 除此之外， 以次充好、貨不對板、配送遲緩等更多消費體驗上的問題，
對線下生鮮而言， 長期以來， 都以業態初級的面貌呈現：儘管各有其優勢， 但是菜市場髒亂差；大賣場、社區超市及便利店、生鮮專營店等業態， 重銷售輕體驗。 可以說， 它們都存在著消費體驗感差、消費服務（如現場加工及快速配送）欠缺、消費場景營造薄弱等問題。
而生鮮新零售則是既有升級又有重大的重構--升級的是購物環境、服務與體驗， 重構則是依託資料與技術， 對消費用戶及閘店、與商品及服務的底層關係， 相對傳統的生鮮電商與線下生鮮及其缺陷， 能夠通過資料指導做出高效匹配， 能夠通過對生鮮商品種類及SKU的豐富和購物環境的營造提升基本的底層體驗，
李政權：巨頭們選擇生鮮作為新零售發力點就是柿子揀軟的捏
三、流量價值足， 便於盈利：生鮮類產品本身的剛需、高頻等特點， 不僅利於自身獲得運營流量和營業流水， 同時還具備高頻商品帶動低頻商品以及豐滿新零售業態盈利模式的兩大特點。
零售業態的零售+餐飲， 是個相對成熟的組合， 比如全家便利店， 其豆漿、咖啡、包子、茶葉蛋以及便當等涉餐飲商品， 為其共用了40%以上的利潤；比如做家居的宜家， 其餐飲能夠為它一年貢獻將近20億美元的收入（2016年， 18億）。
作為以生鮮為發力點的新零售業態， 生鮮+餐飲+商品零售+外賣+O2O等組合模式， 自然能夠顯效的提升門店的流量、流水及坪效。
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謝絕轉載：本文來源商業趨勢，作者李政權
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