王如晨/文
4天前， 京東集團業務重組消息公佈後， 一位元京東的朋友對我說， 你當初的文章“神准了”。
去年11月15日， 在一篇解讀京東Q3財報的文章中，
在提到“組織架構變革”時， 我明確地寫下過這兩段：
1、京東應該會在不久的將來落實一場組織架構的變革。 否則， “無界零售”戰略落地， 會缺乏組織、決策、物質的保障， 也會缺乏激勵機制、效率意識。
2、組織架構變革， 事關集團小型組織單元甚至個人的創新力， 同時保證創新行動如何的落地。 這背後需要集約化、靈巧、積木一樣的組織體系、業務搭配。
而劉強東11日發出一封內部信中， 如此強調了變革的部分用意：讓關聯業務產生高度“積木化”的協同效應，
看去有點“神准”。 但我知道只是一種大而無當的模糊判斷， 無法真正量化。 很多時候， 判斷越模糊越有效。 有一句話說得好：任何預言都是準確的， 只是時間問題。 此外畢竟， 身處外部， 敢下判斷， 一點也不用擔責。
其實， 一個公司的變革， 只是水上冰山一角， 更大的世界在於水下日復一日的運營、無數靜悄悄的瑣碎變化裡。 它們沉澱、蓄勢已久， 如今不過水到渠成。 老實說， 跟一個自媒體的判斷毛線關係也沒有。
當然， 面對一個變化中的商業組織，
這開年的架構變革， 如果結合劉強東同時發出的內部郵件， 以及過去一年京東發生的種種變化， 能體會到， 它既屬於京東集團2017年無界戰略確立之後的開放紅利釋放， 也是戰略持續落地的關鍵保障。 它有利於打破成長的天花板， 創造一種集約、敏捷、高效的組織。
同時， 我們也能感受到， 未來兩年， 京東業務形態、治理結構還會發生更大的變化， 甚至劉強東本人的角色也會有不同以往的呈現。 這新年的動作可謂系列變革的先聲， 京東的開放紅利依然富足。
變革背後：劉強東信裡信外
就讓我們來具體分析一下， 為什麼會有這樣的判斷。
首先， 還是需要先跳出之前文章裡的判斷， 回答一個基本問題。 就是說， 為什麼京東此刻宣佈一場組織架構變革？
這裡還是完整引用一下劉強東個人信裡的內容， 便於體會。 他說， 此次組織變革主要有三個目的：
1、讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應， 由以采銷一體化、SKU為核心轉變成以使用者（客戶）、場景為核心；
2、授權前移， 減少溝通成本和決策週期， 快速回應和滿足客戶個性化需求， “讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創新意識；
3、大幅提升資源的使用效率， 強化精細化運營， 最大限度的提升客戶體驗， 夯實未來的核心競爭能力。
這符合誇克點評的判斷。
對標看一下， 就能體會更多。 你知道， 2017年， 天貓等多家平臺， 都經歷了所謂“品質生活”的定位， 背後同樣也是消費升級與用戶洞察。
京東其實早已身處這一進程， 今日動作並非首次。 過去主要體現在三方面：1、平臺的品質服務；2、全品類擴張與SKU數量；3、基於消費洞察的場景化。 比如去年3C文娛的歸併等。
但問題是， 為什麼此刻通過一場業務重組來正式確認呢？我個人認為， 還有多重原因：
一、對京東來說， 無界零售背景下， 一體化走向一體化開放， 是一個涉及全鏈條、牽一髮而動全身的系統工程， 波及整個平臺的商業模式、戰略定位、組織管理、文化、人事等許多方面， 如果後續沒有系統性業務創新、機制變革做支撐，我是不太相信它會此刻公佈；
二、無界零售的落地的迫切性。
“無界零售”的“無界”理念，體現的是一體化開放精神、高度協同、靈活而敏捷的服務體系、打破邊界創造化學反應的生態觀念。
這樣的訴求，事關一個公司的流程再造、技術與商業資源的構件化與顆粒化，當然更有諸多智力資本的優化與配置。
這對京東內部組織體系提出了新要求。它必須打破過度自上而下的決策機制，充分放權，形成自下而上的組織創新機制。如此，一個開放、協同、共用、尊重前端小型組織甚至個人、創造較多試錯空間的組織架構就提上日程。
10個事業部重組為三大事業群，就有打破采銷一體化藩籬，激蕩組織創新力，創造集約化、無邊界、敏捷、高效的組織形態的用心。
事業部多，能反映品類、供應鏈、一體化運營優勢，通常也有不錯的扁平效應。但這種架構下，各單元麻雀雖小、五臟俱全，時間一長，容易駁雜、臃腫，出現“大公司病”，從而導致內部決策效率、連結、共用、創新精神都會受到抑制。
我在劉強東的內部信裡，體會到一種緊迫性，尤其是“授權前移”、“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、“自下而上”等幾處關鍵表達。
過去一年，京東與同行各自做了許多探索，落地許多項目。但老實說，若從零售業態豐富度以及初期的規模化實踐看，阿裡比京東要快一些。除了並購整合帶來的資源優勢之外，也跟阿裡過去一段組織管理變革有關。
如果追溯稍微早一點，逍遙子主導的所謂“大中台小前臺”已經做好了機制的準備。隨後兩年多，阿裡也經歷多次組織架構的更新，尤其是圍繞“新零售”設置了更高層級的執委會。而前不久也通過啟用關鍵新人以快速推動進程。
我這裡絕不是說京東慢了一小步。事實上，兩家公司都在同時補課。
阿裡在堅持“開放”的基礎上，補著“一體化”的課，過去一段它大包大攬的路徑，其實也在通過獨立掌控資源，來提升佈局效率，形態上，它頗有些京東的味道；而京東明顯在“一體化”基礎上走向全面開放，“一體化開放”進程中，一些業務的分層，頗有些阿裡的結構。比如協力廠商業務進一步壯大、業務版圖中文娛等新業務快速啟動；物流與金融之外的技術要素開始變身為獨立的基礎設施等。
劉強東說，2017年是無界零售元年、京東技術轉型元年，也是京東新一輪大規模開放的元年。我想，2018年，應該是京東戰略深化的一年。基礎設施定位會更加分明，核心要素（尤其）會像履帶戰略一樣進一步獨立，整個業務版圖會產生強大的化學反應。
只是說，決策機制上，由於京東更多是從自上而下的風格走向自下而上的風格，整個變化要比阿裡等同行顯得更為複雜，甚至波及企業文化層面。這對劉強東與京東集團來說，確實一個考驗。
不過，恰恰也是在這個層面上，不妨說，京東的開放紅利會更豐富，週期也更長。
三、過去的組織架構，已無法反映京東戰略定位與業務本質。
無界零售的核心是“零售即服務”，京東未來的目標是成為零售業的基礎設施提供商。
這種定位，除了業務分層之外，還需要在兩大維度上創造成長的動力：
1、數據；
2、技術。
很多人應該沒有意識到，京東這輪業務重組、架構變革裡有資料與技術的驅動力。
我來提醒一下：如果京東B端、使用者端資料層面、帳戶體系沒有打通，那麼，10大事業部歸併到三大事業群就沒有多大的意義。而大資料打通與後續的資料採擷，必須依賴強大的技術力量。
我甚至認為，這是劉強東內部信裡的一重畫外音：那就是，業務重組裡，有京東大資料與技術轉型深化的強烈信號。
而這兩大核心要素，未來也一定會成為京東進一步走向開放、貫通各業務版圖、打造新的贏利模式（比如無界行銷背景下的京東廣告服務）的核心力量。某種程度上，它決定著京東未來的高度。
當京東核心業務歸約到這兩個層面時，這家公司的業務本質比以往得到更清晰的呈現：
1、最底層的維度是開放的資料、技術；
2、開放的基礎設施部分：物流、金融、技術、行銷等；
3、開放的商業平臺、行銷平臺；
4、前端各種開放的入口服務等。
我這裡是平行羅列，呈現的是“開放”動向。其實，這四層結構互聯貫通，而這則是京東沉澱下來的“一體化”優勢，體現著品質與效率。
三、過往的架構，已無法反映京東的成長性與投資價值，事關京東市值管理策略。
若你結合上述資訊，10大事業部既無法體現京東整體願景、平臺升級、技術升級，更是無法體現京東實際的業務架構。
譬如，它無法讓人真正體會到業務版圖裡基礎設施的核心定位，也無法讓人感知京東在技術與資料層面的核心競爭力。
一句話，過去的業務架構，缺少層級與結構的魅力，不夠清晰、簡潔。在投資人眼中，京東業務可能顯得駁雜、缺乏效率。
我想，這應該也是過去兩年京東講故事不太豐富的原因之一吧。
當然不相信京東意識不到這一點。我個人的理解，還是在上面一段，就是說，從一體化走向一體化開放，這個相對複雜。因為它涉及到業務的開放、分拆、獨立，裡面伴隨著複雜的組織結構調整、人事調整，並影響著京東的企業文化。
同時，京東新一輪開放，當然不敢犧牲品質。老實說，“一體化開放”，這個詞彙本身，就帶有一種節制的精神。這是京東身上比較可貴的一面。長期以來，為防止犧牲平臺綜合服務品質，它曾抑制了不少的規模化機會。
這年初的變革，在我們看來，事關京東的業務版圖的清晰度、想像空間、成長性及投資價值。對於2018年乃至更長週期的京東市值管理來說，也是一個比較關鍵的信號。
老實說，我確實看好未來一段京東股價表現。
幾個季度下來，這家公司已走出連年虧損局面，開始步入規模化贏利週期。而且，許多業務板塊開始呈現出綜合的成長效能：之前，京東物流掌門人王振輝採訪中已透露，物流業務整體已贏利；前幾天，京東金融宣佈贏利。要知道，這兩塊業務，雖然非常核心，但一年半以前還被外界視為京東集團兩大沉重的成本負擔。而一體化開放，顯然釋放了京東基礎設施版圖的核心價值。
我還會神准嗎？
因為之前有過一些判斷，寫到這裡，多少有些重複的味道。但下面，我要做兩處提醒，也是我對京東接下來一段新的預判：
一、小心京東的技術。
二、京東的公司治理結構與劉強東的角色演變。
上面我說過，這一輪業務架構的變革背後，有京東技術與資料兩大維度的進步，它們會推動京東業務版圖之間發生奇妙的化學反應。
但是，這一次，你還需要注意一下劉強東內部信的表達。他不但強調了2017年以來的技術轉型，在提到自身未來角色時，更是透露了“尤其關注和發展集團的技術業務，推動整個集團向技術堅決轉型”的信號。
你再梳理一下過去一段的言論，也能在京東2017年Q3財報裡看到劉強東對於技術轉型的強烈用心，以及對於全球技術人才的渴求。事實上，2017年下半年以來，京東已成功挖角全球多名頂級的AI人才。
如果你再回到京東無界零售的核心理念上，會在基礎設施層面有不同的感受：截至目前，京東物流、京東金融都已獨立成軍，京東“無界行銷”也已具有品牌效應，未來可能對標阿裡媽媽……難道你不覺得，此刻的京東，在基礎設施層面缺少一個獨立的版圖麼？
那就是京東技術。這裡的“京東技術”，在我這裡，屬於獨立的業務版圖，未來可能對標阿裡雲的架構。但，兩家公司的技術路徑並不相同。
我認為，京東的技術路線不會尋求“雲計算”的命名。因為，它的技術除了線上平臺的沉澱之外，更有線下物流體系的技術佈局，這部分將會成為京東技術版圖在未來全球競爭中的差異化所在。是的，京東的技術，從一開始，就有它相容C端技術、智慧物流、物聯網尤其車聯網、涵蓋軟硬體一體化的獨特的模式。
這種模式裡，有京東技術壯大的空間。比如如此龐大的智慧物流體系，會進一步容納空中無人機、全球汽車市場、智慧交通、城市治理、物聯網等許多概念空間。而每一個細分領域，縱深下去，又都是獨立的市場。
目前，京東技術已經具備溢出效應，具備成為獨立的開放的業務版圖的條件。這個階段，應該既是京東業務需要核心技術驅動的核心時刻，也是京東技術從現有業務體系裡逐漸凝結出來的關鍵週期。
我想，這應該就是劉強東為何說角色變化後，會更加關注技術轉型的真實動因。對於京東來說，這是一個開放紅利釋放的時刻。
我甚至認為，此刻的劉強東，應該也在同時尋找一個能統領京東未來獨立技術版圖的領軍人。它不同於京東集團CTO的角色。
商業的京東形象早已樹立起來，版圖已經具有偌大想像空間；一個技術的、智慧的京東形象，正在進一步樹立之中。從業務版圖來說，獨立的京東技術業務崛起後，劉強東應該會進一步從前臺抽身。
如此，這就涉及到京東集團未來的公司治理結構動向了。我個人覺得，這一輪業務重組裡，劉強東似乎為尋找接班人創造出了空間。
過去采銷一體化時代，品類為主的業務架構，很難讓事業部負責人有更大的協調空間，從而很難站在更高的維度思考未來，人為的業務架構限制了人才的成長與發掘。而新的組織架構，帶有更多融合的視野，它有利於打破天花板。
去年我說過，相比馬雲，劉強東強于務實，弱于務虛。這在“一體化”時代，完全吻合了京東集團的成長。但在“一體化開放”的時代，劉強東這種角色、風格反而弱化了京東形象的豐富度，也抑制著核心高管的成長。
事實上，最近兩年，我們已經看到了發生在他身上的一些變化。直接說吧，未來幾年，隨著京東集團版圖進一步壯大，開放的紅利持續釋放，劉強東可能會進一步放權，京東集團可能會誕生一個獨立的CEO角色。那時，整個趨勢會推動劉強東走向更高的歷史維度。而京東的人才觀也會發生持續的演變。
這不是刻意貶抑劉強東本人。事實上，我們認為，這個週期，劉強東還無法從前臺真正抽身。因為，戰略轉型週期，仍需要創始人站在前沿持續釋放強力意志，保證戰略決策的獨立性。否則，這樣一家在美國掛牌的中國公司，很有可能被資本市場與投資人俘虜，淪為短期業績、股價投機的奴隸。
事實上，他的同行馬雲也是如此。馬雲多年前就已卸任CEO，但幾年來，他一直活躍在前臺，為阿裡充當清道夫。我相信，這裡面一定也有阿裡自身的危機感。
就如剛才所說，我們真正的體會是，這也是京東“一體化開放”的魅力，它沒有失去定力。這也意味著，京東從開放進程仍會在諸多層面當然包括公司結構層面產生長久的紅利。
我們已經看到，整個趨勢的變化，正在衝擊著面前曾經堅硬無比的產業發展路徑、業務模型、戰略，並持續重塑著具體組織的機制與文化。
這種趨勢的特徵，在《智慧化生存：萬物互聯時代啟示錄》作者彼得漢森那裡，分別是波動性、不確定性、模糊性、複雜性。應對它，一個組織必須具備速度、敏捷、創造力、創新、網路、嘗試等特質。
我們認為，京東的變革動向，就在這種應對的脈絡裡。種種變革，既是開放的紅利，也是危機的反應。
如果後續沒有系統性業務創新、機制變革做支撐，我是不太相信它會此刻公佈；二、無界零售的落地的迫切性。
“無界零售”的“無界”理念，體現的是一體化開放精神、高度協同、靈活而敏捷的服務體系、打破邊界創造化學反應的生態觀念。
這樣的訴求，事關一個公司的流程再造、技術與商業資源的構件化與顆粒化，當然更有諸多智力資本的優化與配置。
這對京東內部組織體系提出了新要求。它必須打破過度自上而下的決策機制，充分放權，形成自下而上的組織創新機制。如此，一個開放、協同、共用、尊重前端小型組織甚至個人、創造較多試錯空間的組織架構就提上日程。
10個事業部重組為三大事業群，就有打破采銷一體化藩籬，激蕩組織創新力，創造集約化、無邊界、敏捷、高效的組織形態的用心。
事業部多，能反映品類、供應鏈、一體化運營優勢，通常也有不錯的扁平效應。但這種架構下，各單元麻雀雖小、五臟俱全，時間一長，容易駁雜、臃腫，出現“大公司病”，從而導致內部決策效率、連結、共用、創新精神都會受到抑制。
我在劉強東的內部信裡，體會到一種緊迫性，尤其是“授權前移”、“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、“自下而上”等幾處關鍵表達。
過去一年，京東與同行各自做了許多探索，落地許多項目。但老實說，若從零售業態豐富度以及初期的規模化實踐看，阿裡比京東要快一些。除了並購整合帶來的資源優勢之外，也跟阿裡過去一段組織管理變革有關。
如果追溯稍微早一點，逍遙子主導的所謂“大中台小前臺”已經做好了機制的準備。隨後兩年多，阿裡也經歷多次組織架構的更新，尤其是圍繞“新零售”設置了更高層級的執委會。而前不久也通過啟用關鍵新人以快速推動進程。
我這裡絕不是說京東慢了一小步。事實上，兩家公司都在同時補課。
阿裡在堅持“開放”的基礎上，補著“一體化”的課，過去一段它大包大攬的路徑，其實也在通過獨立掌控資源，來提升佈局效率，形態上，它頗有些京東的味道；而京東明顯在“一體化”基礎上走向全面開放，“一體化開放”進程中，一些業務的分層，頗有些阿裡的結構。比如協力廠商業務進一步壯大、業務版圖中文娛等新業務快速啟動；物流與金融之外的技術要素開始變身為獨立的基礎設施等。
劉強東說，2017年是無界零售元年、京東技術轉型元年，也是京東新一輪大規模開放的元年。我想，2018年，應該是京東戰略深化的一年。基礎設施定位會更加分明，核心要素（尤其）會像履帶戰略一樣進一步獨立，整個業務版圖會產生強大的化學反應。
只是說，決策機制上，由於京東更多是從自上而下的風格走向自下而上的風格，整個變化要比阿裡等同行顯得更為複雜，甚至波及企業文化層面。這對劉強東與京東集團來說，確實一個考驗。
不過，恰恰也是在這個層面上，不妨說，京東的開放紅利會更豐富，週期也更長。
三、過去的組織架構，已無法反映京東戰略定位與業務本質。
無界零售的核心是“零售即服務”，京東未來的目標是成為零售業的基礎設施提供商。
這種定位，除了業務分層之外，還需要在兩大維度上創造成長的動力：
1、數據；
2、技術。
很多人應該沒有意識到，京東這輪業務重組、架構變革裡有資料與技術的驅動力。
我來提醒一下：如果京東B端、使用者端資料層面、帳戶體系沒有打通，那麼，10大事業部歸併到三大事業群就沒有多大的意義。而大資料打通與後續的資料採擷，必須依賴強大的技術力量。
我甚至認為，這是劉強東內部信裡的一重畫外音：那就是，業務重組裡，有京東大資料與技術轉型深化的強烈信號。
而這兩大核心要素，未來也一定會成為京東進一步走向開放、貫通各業務版圖、打造新的贏利模式（比如無界行銷背景下的京東廣告服務）的核心力量。某種程度上，它決定著京東未來的高度。
當京東核心業務歸約到這兩個層面時，這家公司的業務本質比以往得到更清晰的呈現：
1、最底層的維度是開放的資料、技術；
2、開放的基礎設施部分：物流、金融、技術、行銷等；
3、開放的商業平臺、行銷平臺；
4、前端各種開放的入口服務等。
我這裡是平行羅列，呈現的是“開放”動向。其實，這四層結構互聯貫通，而這則是京東沉澱下來的“一體化”優勢，體現著品質與效率。
三、過往的架構，已無法反映京東的成長性與投資價值，事關京東市值管理策略。
若你結合上述資訊，10大事業部既無法體現京東整體願景、平臺升級、技術升級，更是無法體現京東實際的業務架構。
譬如，它無法讓人真正體會到業務版圖裡基礎設施的核心定位，也無法讓人感知京東在技術與資料層面的核心競爭力。
一句話，過去的業務架構，缺少層級與結構的魅力，不夠清晰、簡潔。在投資人眼中，京東業務可能顯得駁雜、缺乏效率。
我想，這應該也是過去兩年京東講故事不太豐富的原因之一吧。
當然不相信京東意識不到這一點。我個人的理解，還是在上面一段，就是說，從一體化走向一體化開放，這個相對複雜。因為它涉及到業務的開放、分拆、獨立，裡面伴隨著複雜的組織結構調整、人事調整，並影響著京東的企業文化。
同時，京東新一輪開放，當然不敢犧牲品質。老實說，“一體化開放”，這個詞彙本身，就帶有一種節制的精神。這是京東身上比較可貴的一面。長期以來，為防止犧牲平臺綜合服務品質，它曾抑制了不少的規模化機會。
這年初的變革，在我們看來，事關京東的業務版圖的清晰度、想像空間、成長性及投資價值。對於2018年乃至更長週期的京東市值管理來說，也是一個比較關鍵的信號。
老實說，我確實看好未來一段京東股價表現。
幾個季度下來，這家公司已走出連年虧損局面，開始步入規模化贏利週期。而且，許多業務板塊開始呈現出綜合的成長效能：之前，京東物流掌門人王振輝採訪中已透露，物流業務整體已贏利；前幾天，京東金融宣佈贏利。要知道，這兩塊業務，雖然非常核心，但一年半以前還被外界視為京東集團兩大沉重的成本負擔。而一體化開放，顯然釋放了京東基礎設施版圖的核心價值。
我還會神准嗎？
因為之前有過一些判斷，寫到這裡，多少有些重複的味道。但下面，我要做兩處提醒，也是我對京東接下來一段新的預判：
一、小心京東的技術。
二、京東的公司治理結構與劉強東的角色演變。
上面我說過，這一輪業務架構的變革背後，有京東技術與資料兩大維度的進步，它們會推動京東業務版圖之間發生奇妙的化學反應。
但是，這一次，你還需要注意一下劉強東內部信的表達。他不但強調了2017年以來的技術轉型，在提到自身未來角色時，更是透露了“尤其關注和發展集團的技術業務，推動整個集團向技術堅決轉型”的信號。
你再梳理一下過去一段的言論，也能在京東2017年Q3財報裡看到劉強東對於技術轉型的強烈用心，以及對於全球技術人才的渴求。事實上，2017年下半年以來，京東已成功挖角全球多名頂級的AI人才。
如果你再回到京東無界零售的核心理念上，會在基礎設施層面有不同的感受：截至目前，京東物流、京東金融都已獨立成軍，京東“無界行銷”也已具有品牌效應，未來可能對標阿裡媽媽……難道你不覺得，此刻的京東，在基礎設施層面缺少一個獨立的版圖麼？
那就是京東技術。這裡的“京東技術”，在我這裡，屬於獨立的業務版圖，未來可能對標阿裡雲的架構。但，兩家公司的技術路徑並不相同。
我認為，京東的技術路線不會尋求“雲計算”的命名。因為，它的技術除了線上平臺的沉澱之外，更有線下物流體系的技術佈局，這部分將會成為京東技術版圖在未來全球競爭中的差異化所在。是的，京東的技術，從一開始，就有它相容C端技術、智慧物流、物聯網尤其車聯網、涵蓋軟硬體一體化的獨特的模式。
這種模式裡，有京東技術壯大的空間。比如如此龐大的智慧物流體系，會進一步容納空中無人機、全球汽車市場、智慧交通、城市治理、物聯網等許多概念空間。而每一個細分領域，縱深下去，又都是獨立的市場。
目前，京東技術已經具備溢出效應，具備成為獨立的開放的業務版圖的條件。這個階段，應該既是京東業務需要核心技術驅動的核心時刻，也是京東技術從現有業務體系裡逐漸凝結出來的關鍵週期。
我想，這應該就是劉強東為何說角色變化後，會更加關注技術轉型的真實動因。對於京東來說，這是一個開放紅利釋放的時刻。
我甚至認為，此刻的劉強東，應該也在同時尋找一個能統領京東未來獨立技術版圖的領軍人。它不同於京東集團CTO的角色。
商業的京東形象早已樹立起來，版圖已經具有偌大想像空間；一個技術的、智慧的京東形象，正在進一步樹立之中。從業務版圖來說，獨立的京東技術業務崛起後，劉強東應該會進一步從前臺抽身。
如此，這就涉及到京東集團未來的公司治理結構動向了。我個人覺得，這一輪業務重組裡，劉強東似乎為尋找接班人創造出了空間。
過去采銷一體化時代，品類為主的業務架構，很難讓事業部負責人有更大的協調空間，從而很難站在更高的維度思考未來，人為的業務架構限制了人才的成長與發掘。而新的組織架構，帶有更多融合的視野，它有利於打破天花板。
去年我說過，相比馬雲，劉強東強于務實，弱于務虛。這在“一體化”時代，完全吻合了京東集團的成長。但在“一體化開放”的時代，劉強東這種角色、風格反而弱化了京東形象的豐富度，也抑制著核心高管的成長。
事實上，最近兩年，我們已經看到了發生在他身上的一些變化。直接說吧，未來幾年，隨著京東集團版圖進一步壯大，開放的紅利持續釋放，劉強東可能會進一步放權，京東集團可能會誕生一個獨立的CEO角色。那時，整個趨勢會推動劉強東走向更高的歷史維度。而京東的人才觀也會發生持續的演變。
這不是刻意貶抑劉強東本人。事實上，我們認為，這個週期，劉強東還無法從前臺真正抽身。因為，戰略轉型週期，仍需要創始人站在前沿持續釋放強力意志，保證戰略決策的獨立性。否則，這樣一家在美國掛牌的中國公司，很有可能被資本市場與投資人俘虜，淪為短期業績、股價投機的奴隸。
事實上，他的同行馬雲也是如此。馬雲多年前就已卸任CEO，但幾年來，他一直活躍在前臺，為阿裡充當清道夫。我相信，這裡面一定也有阿裡自身的危機感。
就如剛才所說，我們真正的體會是，這也是京東“一體化開放”的魅力，它沒有失去定力。這也意味著，京東從開放進程仍會在諸多層面當然包括公司結構層面產生長久的紅利。
我們已經看到，整個趨勢的變化，正在衝擊著面前曾經堅硬無比的產業發展路徑、業務模型、戰略，並持續重塑著具體組織的機制與文化。
這種趨勢的特徵，在《智慧化生存：萬物互聯時代啟示錄》作者彼得漢森那裡，分別是波動性、不確定性、模糊性、複雜性。應對它，一個組織必須具備速度、敏捷、創造力、創新、網路、嘗試等特質。
我們認為，京東的變革動向，就在這種應對的脈絡裡。種種變革，既是開放的紅利，也是危機的反應。