“院長就像其他高級管理者一樣， 他們總是被要求做出真正艱難的決定， 並試圖說服人們去改變。 院長的工作就像站在火線上一樣。 ”
在“雙一流”建設大潮下， 眾多高校對各級管理者的能力提出了更高、更廣的要求。 例如， 北京外國語大學在2017年11月對外發佈的招聘中國語言文學學院和法學院院長的啟事中， 要求“視野開闊、創新能力強， 把握本學科學術發展規律和學術前沿， 具備國際化辦學理念和引領本學科領域發展的思路”；南京資訊工程大學在招聘地理科學學院、商學院、文學院院長的啟事中要求“熟悉高等教育規律，
南京航空航太大學更是要求國際前沿科學研究院院長是“中國科學院或工程院院士；美國、英國、加拿大、澳大利亞等發達國家科學院院士或工程院院士；諾貝爾獎、圖靈獎、菲爾茲獎等國際大獎獲得者或提名人選；在世界一流大學、科研機構任職的國際著名學者等”。
在變化中的高等教育領域， 學院院長面臨什麼樣的挑戰？美國高等教育紀事網站發表特刊《如何成為一名院長》， 展示了各類大學的多名院長的切身體會。
思維定勢轉變是最大挑戰2010年， 凱薩琳·J.博爾教授開始擔任康奈爾大學農業和生命科學學院的院長。
自那以後， 博爾院長一直在負責著一系列穩定變革的推進工作。 例如， 在春季學期， 她將5個系合併， 創建了新的綜合植物科學學院， 目標是展示該大學在植物和土壤科學方面的優勢， 並吸引聯邦撥款、更多的學生以及頂尖教師。 “這需要重新組織人員， 並且讓大家對一種新的結構和新的思維方式感到興奮， ”博爾院長說， “這是確保我們在未來5到10年的領先地位的途徑。 ”
思維定勢的轉變是她作為新院長面臨的最大挑戰之一。
大學中的院長是推動學院和學校發展的人。 隨著大學面臨著更多的新壓力， 院長們的工作職責範圍有了很大變化和拓展。 一所大學能否在嚴格的財政約束下實現自我改變和革新， 通常會歸結到院長身上。
與其他行政人員相比， 院長們在影響團隊和達成共識方面處於更重要的地位。 要想取得成功， 他們必須定期與校長、教職員工和學生進行接觸。 作為越來越複雜的學院的領導者， 院長們必須胸懷大志， 成為所在學院的公眾形象。
院長必須能夠促使教職員工接受和認可大學的宏觀戰略目標。 他們還需要成為“精明的基金經理”， 能夠吸引捐款來增加預算。 “現在的院長幾乎就像迷你校長。 ”一家獵頭公司的總裁潔西嘉·S.科茲洛夫說。 他所在的公司十年來致力於幫助高校尋找到合適的院長人選， “院長就像其他高級管理者一樣， 他們總是被要求做出真正艱難的決定， 並試圖說服人們去改變。 院長的工作就像站在火線上一樣。 ”
招聘廣告中的“任職要求”反映了院長們面臨的各種壓力。 在摩根州立大學， 文理學院的新院長將被要求做到“改變課程， 以滿足高等教育領域正在發生的變化”。 東密西根大學希望它的下一任院長能夠知道如何“實施跨學科專案”。
私立大學對院長們也有很高的期望。 謝南多阿大學（Shenandoah University）擁有大約3700名學生， 希望一位在教學和行政職位上有豐富經驗， 並曾獲得捐贈和建立社區夥伴關係的人， 成為下一任藝術與科學學院院長。 總之， 今天的院長們需要具備一個企業家的決心和能力， 要能建立夥伴關係， 發展有競爭力的新學術專案， 能夠帶來收入。 而20年前， 任職要求通常只包括行政管理經驗。
事實證明， 最適合這份工作的候選人往往是具有行政管理經驗的高級教授。 南茜·B.桑格曾經是密西根大學安娜堡分校教育技術學的教授， 工作期間指導建立了一個研究中心。 2017年8月開始， 她成為德雷塞爾大學教育學院的院長。
為了幫助自己學會如何成為一名優秀的院長， 她正在閱讀一本由高等教育管理專家和企業高管組成的團隊撰寫的關於領導力的書，“我試著去回顧我所知道的關於成為一位學者的知識，並與我正在學習的知識（如何成為一個優秀的商業領袖）融合。”
沃爾弗頓是一位退休的教育學教授，也是《學院院長：從內部領導》這本書的作者之一。他說，“如果學院院長完全以商業為導向，他們就會疏遠教職員工。更好的院長能夠在一個層面上保持一種學術心態，也能在另一個層面上接受商業導向。”沃爾弗頓認為，做院長更像是經營家族企業。
在學術環境中，共用治理文化是不可或缺的一部分，好的領導者必須能夠與校園裡的許多人建立關係。如果他們想要推動變革，他們需要清楚地瞭解工作環境的文化。在做決定時，他們必須能夠權衡多方觀點，管理不同人的期望，並展現自己在教授和教務長之間的連通作用。一些在職的院長承認，這並不容易，因為“每個人都認為自己才是正確的”。
經營學院內部關係是院長工作的重要部分，但現在，與外部人士進行廣泛的互動亦然。例如，院長的另一項新工作是類似大使的角色。學院院長們需要在全球範圍內與校友建立聯繫，招收學生，並建立夥伴關係，以及提供全球化的教育。隨著各所大學在全球範圍內的擴展，在海外建立項目，吸引更多的國際學生，這種延伸已經成為院長工作的關鍵。
成功標誌的多元化隨著院長工作性質和內容變得更加複雜，對院長的培訓已經成為一項重要的任務。2017年，文理學院理事會舉辦了一個面向新任院長的夏季研討會。美國院長學會在其成員（包括各級院長和教務長）的要求下成立了“院長協會”，便於交流工作經驗。經驗豐富的院長們將在這類會議上討論他們的角色如何變化、如何面對工作的挑戰以及如何實現工作與生活的平衡。
有多年經驗的院長可能比新人有更好的工作處理能力，但他們也會隨著工作性質的不斷變化而不得不改變工作重心。他們管理的學院的師資隊伍規模比過去更大，學生人數不斷增加，而專業和學術項目的設置也正在改變。院長們也把更多的時間花在了募款上。一位元院長的事業成功標誌已經變得多元化。例如，他們現在被要求做更多的事情來衡量學生學習的程度。
其中，研究生院的院長們開始更多地關注跟蹤學生的結果。密西根州立大學研究生院院長卡倫·克羅姆帕倫斯說，她現在更關注的是收集有關研究生的學業成功資料。
研究生教育已經成為了全美話題，甚至引發了激烈的辯論，討論的是學生獲得博士學位的時間是否太長，以及有什麼樣的工作等著他們。大學終身教職崗位稀缺的現實，意味著研究生院在思考和幫助研究生準備畢業出路方面，必須要比過去想到和做到得更多、更廣。
近年來，克羅姆帕倫斯院長與密西根州立大學的就業服務辦公室合作，為研究生提供職業和專業發展的工作坊，以及建立了一個互動網站，幫助他們在高等教育和其他領域找到工作。克羅姆帕倫斯院長認為，她能爭取到這些支持，主要是因為自己長期以來在該校積累的影響力和人脈關係。
克羅姆帕倫斯院長畢竟任職于一所建立已久、已然成熟的研究生院，而她的同行——本傑明·D.考德威爾則是一所羽翼未豐的研究生院的院長。
兩者的工作重心並不相同。作為密蘇里州西部州立大學研究生院的院長，在他任期的第三年，他已經瞭解到，自己必須致力於將所在的新建學院的研究生專業和學術專案推廣給潛在的學生，這樣研究生院才能發展。
他也一直在努力為學生們提供各類資金，讓他們完成碩士課程的學習。考德威爾院長將自己的工作思考寫成了一系列文章，其中重點強調了院長要“捫心自問”的兩個問題：我能為學院和學校做出什麼貢獻？如何實現學院或學校的主要目標。
主要參考文獻：高等教育紀事網站
麥可思研究所有原創內容，未經授權不得轉載。對於使用產生的一切侵權問題，我們將保留依法追究的權利。專注高等教育，微信搜索“麥可思研究”查看更多內容。
沃爾弗頓是一位退休的教育學教授，也是《學院院長：從內部領導》這本書的作者之一。他說，“如果學院院長完全以商業為導向，他們就會疏遠教職員工。更好的院長能夠在一個層面上保持一種學術心態，也能在另一個層面上接受商業導向。”沃爾弗頓認為，做院長更像是經營家族企業。
在學術環境中，共用治理文化是不可或缺的一部分，好的領導者必須能夠與校園裡的許多人建立關係。如果他們想要推動變革，他們需要清楚地瞭解工作環境的文化。在做決定時，他們必須能夠權衡多方觀點，管理不同人的期望，並展現自己在教授和教務長之間的連通作用。一些在職的院長承認，這並不容易，因為“每個人都認為自己才是正確的”。
經營學院內部關係是院長工作的重要部分，但現在，與外部人士進行廣泛的互動亦然。例如，院長的另一項新工作是類似大使的角色。學院院長們需要在全球範圍內與校友建立聯繫，招收學生，並建立夥伴關係，以及提供全球化的教育。隨著各所大學在全球範圍內的擴展，在海外建立項目，吸引更多的國際學生，這種延伸已經成為院長工作的關鍵。
成功標誌的多元化隨著院長工作性質和內容變得更加複雜，對院長的培訓已經成為一項重要的任務。2017年，文理學院理事會舉辦了一個面向新任院長的夏季研討會。美國院長學會在其成員（包括各級院長和教務長）的要求下成立了“院長協會”，便於交流工作經驗。經驗豐富的院長們將在這類會議上討論他們的角色如何變化、如何面對工作的挑戰以及如何實現工作與生活的平衡。
有多年經驗的院長可能比新人有更好的工作處理能力，但他們也會隨著工作性質的不斷變化而不得不改變工作重心。他們管理的學院的師資隊伍規模比過去更大，學生人數不斷增加，而專業和學術項目的設置也正在改變。院長們也把更多的時間花在了募款上。一位元院長的事業成功標誌已經變得多元化。例如，他們現在被要求做更多的事情來衡量學生學習的程度。
其中，研究生院的院長們開始更多地關注跟蹤學生的結果。密西根州立大學研究生院院長卡倫·克羅姆帕倫斯說，她現在更關注的是收集有關研究生的學業成功資料。
研究生教育已經成為了全美話題，甚至引發了激烈的辯論，討論的是學生獲得博士學位的時間是否太長，以及有什麼樣的工作等著他們。大學終身教職崗位稀缺的現實，意味著研究生院在思考和幫助研究生準備畢業出路方面，必須要比過去想到和做到得更多、更廣。
近年來，克羅姆帕倫斯院長與密西根州立大學的就業服務辦公室合作，為研究生提供職業和專業發展的工作坊，以及建立了一個互動網站，幫助他們在高等教育和其他領域找到工作。克羅姆帕倫斯院長認為，她能爭取到這些支持，主要是因為自己長期以來在該校積累的影響力和人脈關係。
克羅姆帕倫斯院長畢竟任職于一所建立已久、已然成熟的研究生院，而她的同行——本傑明·D.考德威爾則是一所羽翼未豐的研究生院的院長。
兩者的工作重心並不相同。作為密蘇里州西部州立大學研究生院的院長，在他任期的第三年，他已經瞭解到，自己必須致力於將所在的新建學院的研究生專業和學術專案推廣給潛在的學生，這樣研究生院才能發展。
他也一直在努力為學生們提供各類資金，讓他們完成碩士課程的學習。考德威爾院長將自己的工作思考寫成了一系列文章，其中重點強調了院長要“捫心自問”的兩個問題：我能為學院和學校做出什麼貢獻？如何實現學院或學校的主要目標。
主要參考文獻：高等教育紀事網站
麥可思研究所有原創內容，未經授權不得轉載。對於使用產生的一切侵權問題，我們將保留依法追究的權利。專注高等教育，微信搜索“麥可思研究”查看更多內容。