ERP是現代企業管理不可或缺的資訊化資源管理軟體， 大大小小不同類型的ERP軟體很多企業在使用， 但其功能的發揮及被利用價值卻非常有限。
在我國， ERP成功率不高已是個不爭的事實。 據有關統計資料介紹， 早期安裝MRPⅡ約1000套， 花了80億元， 算是交了學費。 近年實施的， 普遍反映效果也不理想。 為什麼總是這樣的結果呢？值得我們去深思、去探討。
歸根到底， 成功率不高的主要原因還在於企業。 這樣說， 可能對企業似有欠公允， 但企業確實是實施ERP的主體和核心， 誰讓你一定要上呢？其次才是社會（商家、廠家、媒體等）輿論。
ERP成功率不高是由多種因素促成的， 主要原因如下：
1.企業缺乏對ERP本質的正確認識
要使ERP系統長期、可靠地運行， 並達到預定（商家所宣傳的、企業所期盼的）效果， 企業的一切， 諸如組織、經營、生產、管理和決策的程式， 特別是企業領導的意識和組織結構，
2.ERP不是一般意義上的資訊技術
至今， 我國仍有相當多數量的人認為， ERP是IT（資訊技術）。 這樣似乎只要按著資訊化建設的程式辦， 就如同設置網路化一樣， 就一定達到最終目的了；然而， 絕非如此簡單。 資訊是什麼？資訊是一種概念， 是關於“聲、像、圖、文”的存在。 資訊化的目的在於， 利用電腦和資訊技術來建立和加快資訊的採集、儲存、處理和利用（包括傳遞）。
資訊化是一種手段， 資訊化本身不會改變什麼， 也不能創造什麼東西。 因此推論， 資訊化不會改變企業管理程式、標準、制度、文化， 更不能自然而然地提高生產率， 也不可能帶來產品成本的降低和增強企業內在素質。
資訊化只能加快對資訊的回應、處理的速度，
3.應用ERP的目的不清晰
可能無一例外， 企業應用ERP的初衷， 都是想借此來提高自己企業的管理水準和經濟效益。 這個願望是好的， 可現實是單就ERP本身來說， 它的初衷不是直接來達到這個目的的。 ERP是為了輔助、支援具備先進管理理念、生產模式、健全、完整管理體系的企業， 達到不斷保持與獲得競爭優勢的工具或手段。 請注意， 是輔助管理者完成管理使命， 達到管理目標。
這是為什麼呢？以工業工程師的視角看，
工業工程師， 按著美國工業工程學會的定義是“為實現管理目標而貢獻技術的人”。 ERP正是按著工業工程的思想和先進製造模式編制的程式化語言。 換句話說， ERP提供了企業達到更高層次經營管理能力的系統構架、平臺， 但能否達到這個理想的境界則完全取決於企業；如果企業不具備、不符合該系統原始開發環境或條件， 就不能簡單地取得相同的效果。
現在， 我國企業在生產、組織、管理、文化諸多方面都存在著明顯的欠缺，
鑒於上述， 至少是在實施ERP項目時的管理諮詢階段， 花費相當的精力和時間， 學習並實踐精益思想和精益管理， 對自己企業組織、管理體制、生產方式等同時進行必要的變革， 以保證ERP順利成功。
ERP是MRPⅡ（製造資源計畫）的創新版， ERP的產生與完善是一個過程， ERP是由MRPⅡ演變而來。 MRPⅡ是面向企業內的製造資源、基於福特式大量生產、大量庫存、製造商導向、追求充分發揮單機最大生產能力的推式生產， 適合於少品種、大批量、長交貨期、穩定顧客和穩定市場的環境需要；而ERP擴大到整個企業資源（供、產、銷、財等），是基於現代精益模式，追求協調、均衡、同期化，適合於多品種、小批量、短交貨期、少或無庫存、訂單式（顧客導向、拉動）生產環境、適應當代社會需求不確定和多樣化的需要。
從根本上來講，要提高企業管理水準和適應現代市場競爭的需要，當前最迫切的是：“轉變觀念，重構組織、轉變（生產和管理）方式、營造文化”。企業管理重要的是要精益化、價值化、定量化、民主化、透明化。如果一個企業管理隨意、武斷，毫無基礎，想借ERP來個“舊貌換新顏”，結果只能是事與願違。
要提高企業的競爭能力，最好的辦法是從變革現行的生產方式開始國內外成功實例表明，迅速提高企業競爭力的途徑是實現生產方式的轉變。習慣了60多年大量生產方式的美國，在80年代中期遭遇到日本的最猛烈地衝擊。汽車、家用電器、照相機、機床、五金工具等製造業幾乎是“滅頂之災”。
實施ERP需要齊全、準確的資料（數位），這是ERP成功運行並達到預定目標的前提。根據本人對上百個中國大中型企業的的設計和管理諮詢的實踐深切地感到，無論是大企業還是小企業，基礎管理資料不全、不准，是普遍現象。ERP能很誠實、不知疲倦地工作，但是它還不能像人那樣會分析、識別、輸入給它資料的真與偽。就是說，ERP只會機械地執行人為的、固化了的程式命令，處理（包括儲存）指定的資訊，但不能加工（鑒別和轉換）它們。因此，資料不准，經過ERP處理後仍舊不准。這就是人們常說的“資訊垃圾”或“垃圾信息”。
時間，企業管理第一要素。時間（主要是工時）是企業管理的第一要素或變數，其他許多管理可能都是時間的函數。例如，生產能力是以工時來核算的、工人的報酬是按工時來發放的、生產前期或交貨週期都是以時間為基礎計算的、生產計畫與採購計畫也是按時間核算和安排的、成本主要是按工時計算的、支付的利息是時間的函數。對企業這麼重要的時間，卻幾乎沒有企業是準確的。難以跨越的工業化和科學管理時代，就世界範圍而言，20世紀是工業化的時代，是科學管理的時代。
中國的工業化歷程，從1953年的《黨在過渡時期總路線》公佈算起，今年剛好50年。總的來說，我國的工業化進程是以消耗資源和破壞環境為代價換取的。企業生產和管理始終沒有脫離粗獷、人為管理，尚未達到科學管理高層階段。儘管近年來引進和學習了不少歐美管理大師的思想或方法，由於發展階段不同以及體制、機制和文化的障礙，這些東西對中國企業如同隔靴搔癢。
美國的工業化歷程和泰勒的科學管理的發展剛好是同步。有人統計，目前有各種管理方法上千，但把它們歸歸類，眾多方法可以歸類於如下三種方法：
1）IE（工業工程）的方法消除浪費和提高效率的各種方法；
2）QC（品質控制）的方法分析事實，消除不良的各種方法；
3）VE（價值工程）的方法分析產品（或零部件）與工作的用途與功能，不降低功能的前提下，穩定地降低產品成本的各種方法；
許多人輕視泰勒所開創的科學管理，認為它方法簡單。其實，科學管理最基本的是衡定工作標準（時間、操作、流程）和不斷改進與提高生產率的觀念、追求。方法確實簡單，簡單得我們至今都沒能學會和應用。
對泰勒的評價，惟有當代管理大師彼得.德魯克先生給出了最公正、最準確的評價：20世紀所有的經濟和社會上的進步，可以說完全仰仗於此（泰勒制）；泰勒的主張和方法，影響深遠而有力。事實上泰勒是把知識應用到工作上的先驅；
泰勒的影響深遠，沒有其他的美國人能望其項背（包括福特）；科學管理和後繼的工業工程，對全世界的影響力原勝於美國憲法和聯邦制度；科學管理對發達的美國況且如此重要，對尚未實現工業化的中國那就更為重要。兒童學走路，從爬學起，不會走就想跑，會摔跟頭的。要提高生產率，還得靠泰勒的辦法。日本迅速趕上美國，就是學的是這一招，並創造了無敵的豐田生產方式。
說資訊化帶動工業化，工業化依然是基礎，是載體。離開了工業化，資訊化豈不成了“皮之不存、毛附焉乎？”如果把產業或企業比做車廂，那工業化和資訊化就是兩個車輪，缺少了哪個輪子，車都跑不起來。中國的企業應該在建設資訊化的同時，補好工業化基礎的建設。
傳統的四大工程建築工程、機械工程、化學工程和電氣工程，是人類與大自然進行殊死搏鬥數千年過程中積累和逐步形成的，是人類認識自然規律，為人類生存、利用、造福的有力工具和武器。“四大”工程的具體應用，都是針對自然現象或具體物件，解決一類（一個）特定問題。
例如，生產一輛汽車、建造一棟房子、合成一種物資等。其研究的物件均為有形的實體。因此，只要能夠認識清楚問題的本質，就可以構建數學模型或設計圖紙，選用適當材料就可以建造了。工業工程，是研究由“人、物料、設備、能源、資金、資訊、技術等集成系統”的不斷優化的一門工程學科。系統的這種不斷優化或連續改進，是要由人來完成的。系統中包含有人，是工業工程區別與其他工程的根本所在。
企業應用ERP時，設想較多的是如何充分利用資訊和如何有效的利用好實體資源，卻忽視了系統中最重要的資源人。他們的情緒、意志、欲望、需求才是真正系統能否成功、可靠運行的決定因素。ERP是各種企業管理概念、方法、程式的整合的整合式軟體，沒有也無法考慮人的影響因素。
因此，在實施ERP時，考慮技術層面較多，對管理因素，特別是人的影響因素考慮的很少。許多人只知道“一把手工程”，卻忘記了廣大中層幹部和一般員工。他們的理解、參與、熱情、努力和溝通，才是真正的中堅力量。
實施ERP，不是簡單的資訊化建設。資訊化建設，不會有人強烈反對或抵制，有台電腦用誰不歡迎？實施ERP，是要達到企業經營管理的目標，要實行現代化管理：用新的管理思想、理念、流程、程式、方法改造企業現行的管理體系、體制、程式和辦法，這就要涉及管理體系中相關接點上的部門或崗位、具體到人，涉及到他們的切身利益，可能會動搖他們的權利。
搞好實施ERP前的管理諮詢。鑒於ERP成功率不高的原因主要在於企業自己，解決還得靠企業的主動和覺悟。在實施ERP之前務必做好相應的準備和規劃。
我們建議，企業在實施ERP時認真做好兩件事：
1）全面學習工業工程、實踐精益生產。早期工業工程被譽為“效率工程”。基礎工業工程,告訴人們什麼是正確的工作方法和如何有效的工作，對應企業內的就是基礎管理及其標準，例如作業方法、崗位設置、績效評定、場地佈置、生產線設計、能力平衡、標準工時、人機關係、流程規劃、物料流等。
豐田生產方式就是綜合應用基礎工業工程最好的例證。現代工業工程是基於系統分析、電腦技術和運籌學，用於解決大系統最優化與宏觀資源配置，和資訊技術密切相關。製造業和服務業都需要工業工程。其實，按照美國人的觀點，BPR也是工業工程眾多技法當中的一種方法。MichealPeter對21世紀的新工業工程給予了極其精彩的定義，即IE=IT+BPR。同樣，MRP、CIMS、MRPⅡ、ERP也同屬工業工程的領域。
2）搞好ERP前期的管理諮詢對於絕大多數中國企業來說，這個諮詢絕不可少。如果說以前實施ERP後效果不理想，其根子就在於管理諮詢未能做到位。因此，實施ERP，管理諮詢一定要做深、做精、做實。通過顧問示範和互動，引發企業的某些變革，建立合理的空間組織和時間組織、提供ERP需要的、準確的基礎管理資料。
ERP是工具，管理還是靠人，對ERP最普遍的誤解是，以為上了ERP就可以提高管理水準了。相當多數量的企業、產品供應商和實施顧問都是這樣認為的。
上面已經談了，ERP是按某一理想化的管理模式編制的集成系統軟體。在一定的環境下，實施有限的（系統設計人賦予的）“管理”功能。記住，只是功能，不是權利。企業管理，還是要由人—領導者來發指令。
ERP代替不了人，而人可以選擇ERP，時刻應該記住這個道理。
適合於少品種、大批量、長交貨期、穩定顧客和穩定市場的環境需要；而ERP擴大到整個企業資源（供、產、銷、財等），是基於現代精益模式，追求協調、均衡、同期化，適合於多品種、小批量、短交貨期、少或無庫存、訂單式（顧客導向、拉動）生產環境、適應當代社會需求不確定和多樣化的需要。從根本上來講，要提高企業管理水準和適應現代市場競爭的需要，當前最迫切的是：“轉變觀念，重構組織、轉變（生產和管理）方式、營造文化”。企業管理重要的是要精益化、價值化、定量化、民主化、透明化。如果一個企業管理隨意、武斷，毫無基礎，想借ERP來個“舊貌換新顏”，結果只能是事與願違。
要提高企業的競爭能力，最好的辦法是從變革現行的生產方式開始國內外成功實例表明，迅速提高企業競爭力的途徑是實現生產方式的轉變。習慣了60多年大量生產方式的美國，在80年代中期遭遇到日本的最猛烈地衝擊。汽車、家用電器、照相機、機床、五金工具等製造業幾乎是“滅頂之災”。
實施ERP需要齊全、準確的資料（數位），這是ERP成功運行並達到預定目標的前提。根據本人對上百個中國大中型企業的的設計和管理諮詢的實踐深切地感到，無論是大企業還是小企業，基礎管理資料不全、不准，是普遍現象。ERP能很誠實、不知疲倦地工作，但是它還不能像人那樣會分析、識別、輸入給它資料的真與偽。就是說，ERP只會機械地執行人為的、固化了的程式命令，處理（包括儲存）指定的資訊，但不能加工（鑒別和轉換）它們。因此，資料不准，經過ERP處理後仍舊不准。這就是人們常說的“資訊垃圾”或“垃圾信息”。
時間，企業管理第一要素。時間（主要是工時）是企業管理的第一要素或變數，其他許多管理可能都是時間的函數。例如，生產能力是以工時來核算的、工人的報酬是按工時來發放的、生產前期或交貨週期都是以時間為基礎計算的、生產計畫與採購計畫也是按時間核算和安排的、成本主要是按工時計算的、支付的利息是時間的函數。對企業這麼重要的時間，卻幾乎沒有企業是準確的。難以跨越的工業化和科學管理時代，就世界範圍而言，20世紀是工業化的時代，是科學管理的時代。
中國的工業化歷程，從1953年的《黨在過渡時期總路線》公佈算起，今年剛好50年。總的來說，我國的工業化進程是以消耗資源和破壞環境為代價換取的。企業生產和管理始終沒有脫離粗獷、人為管理，尚未達到科學管理高層階段。儘管近年來引進和學習了不少歐美管理大師的思想或方法，由於發展階段不同以及體制、機制和文化的障礙，這些東西對中國企業如同隔靴搔癢。
美國的工業化歷程和泰勒的科學管理的發展剛好是同步。有人統計，目前有各種管理方法上千，但把它們歸歸類，眾多方法可以歸類於如下三種方法：
1）IE（工業工程）的方法消除浪費和提高效率的各種方法；
2）QC（品質控制）的方法分析事實，消除不良的各種方法；
3）VE（價值工程）的方法分析產品（或零部件）與工作的用途與功能，不降低功能的前提下，穩定地降低產品成本的各種方法；
許多人輕視泰勒所開創的科學管理，認為它方法簡單。其實，科學管理最基本的是衡定工作標準（時間、操作、流程）和不斷改進與提高生產率的觀念、追求。方法確實簡單，簡單得我們至今都沒能學會和應用。
對泰勒的評價，惟有當代管理大師彼得.德魯克先生給出了最公正、最準確的評價：20世紀所有的經濟和社會上的進步，可以說完全仰仗於此（泰勒制）；泰勒的主張和方法，影響深遠而有力。事實上泰勒是把知識應用到工作上的先驅；
泰勒的影響深遠，沒有其他的美國人能望其項背（包括福特）；科學管理和後繼的工業工程，對全世界的影響力原勝於美國憲法和聯邦制度；科學管理對發達的美國況且如此重要，對尚未實現工業化的中國那就更為重要。兒童學走路，從爬學起，不會走就想跑，會摔跟頭的。要提高生產率，還得靠泰勒的辦法。日本迅速趕上美國，就是學的是這一招，並創造了無敵的豐田生產方式。
說資訊化帶動工業化，工業化依然是基礎，是載體。離開了工業化，資訊化豈不成了“皮之不存、毛附焉乎？”如果把產業或企業比做車廂，那工業化和資訊化就是兩個車輪，缺少了哪個輪子，車都跑不起來。中國的企業應該在建設資訊化的同時，補好工業化基礎的建設。
傳統的四大工程建築工程、機械工程、化學工程和電氣工程，是人類與大自然進行殊死搏鬥數千年過程中積累和逐步形成的，是人類認識自然規律，為人類生存、利用、造福的有力工具和武器。“四大”工程的具體應用，都是針對自然現象或具體物件，解決一類（一個）特定問題。
例如，生產一輛汽車、建造一棟房子、合成一種物資等。其研究的物件均為有形的實體。因此，只要能夠認識清楚問題的本質，就可以構建數學模型或設計圖紙，選用適當材料就可以建造了。工業工程，是研究由“人、物料、設備、能源、資金、資訊、技術等集成系統”的不斷優化的一門工程學科。系統的這種不斷優化或連續改進，是要由人來完成的。系統中包含有人，是工業工程區別與其他工程的根本所在。
企業應用ERP時，設想較多的是如何充分利用資訊和如何有效的利用好實體資源，卻忽視了系統中最重要的資源人。他們的情緒、意志、欲望、需求才是真正系統能否成功、可靠運行的決定因素。ERP是各種企業管理概念、方法、程式的整合的整合式軟體，沒有也無法考慮人的影響因素。
因此，在實施ERP時，考慮技術層面較多，對管理因素，特別是人的影響因素考慮的很少。許多人只知道“一把手工程”，卻忘記了廣大中層幹部和一般員工。他們的理解、參與、熱情、努力和溝通，才是真正的中堅力量。
實施ERP，不是簡單的資訊化建設。資訊化建設，不會有人強烈反對或抵制，有台電腦用誰不歡迎？實施ERP，是要達到企業經營管理的目標，要實行現代化管理：用新的管理思想、理念、流程、程式、方法改造企業現行的管理體系、體制、程式和辦法，這就要涉及管理體系中相關接點上的部門或崗位、具體到人，涉及到他們的切身利益，可能會動搖他們的權利。
搞好實施ERP前的管理諮詢。鑒於ERP成功率不高的原因主要在於企業自己，解決還得靠企業的主動和覺悟。在實施ERP之前務必做好相應的準備和規劃。
我們建議，企業在實施ERP時認真做好兩件事：
1）全面學習工業工程、實踐精益生產。早期工業工程被譽為“效率工程”。基礎工業工程,告訴人們什麼是正確的工作方法和如何有效的工作，對應企業內的就是基礎管理及其標準，例如作業方法、崗位設置、績效評定、場地佈置、生產線設計、能力平衡、標準工時、人機關係、流程規劃、物料流等。
豐田生產方式就是綜合應用基礎工業工程最好的例證。現代工業工程是基於系統分析、電腦技術和運籌學，用於解決大系統最優化與宏觀資源配置，和資訊技術密切相關。製造業和服務業都需要工業工程。其實，按照美國人的觀點，BPR也是工業工程眾多技法當中的一種方法。MichealPeter對21世紀的新工業工程給予了極其精彩的定義，即IE=IT+BPR。同樣，MRP、CIMS、MRPⅡ、ERP也同屬工業工程的領域。
2）搞好ERP前期的管理諮詢對於絕大多數中國企業來說，這個諮詢絕不可少。如果說以前實施ERP後效果不理想，其根子就在於管理諮詢未能做到位。因此，實施ERP，管理諮詢一定要做深、做精、做實。通過顧問示範和互動，引發企業的某些變革，建立合理的空間組織和時間組織、提供ERP需要的、準確的基礎管理資料。
ERP是工具，管理還是靠人，對ERP最普遍的誤解是，以為上了ERP就可以提高管理水準了。相當多數量的企業、產品供應商和實施顧問都是這樣認為的。
上面已經談了，ERP是按某一理想化的管理模式編制的集成系統軟體。在一定的環境下，實施有限的（系統設計人賦予的）“管理”功能。記住，只是功能，不是權利。企業管理，還是要由人—領導者來發指令。
ERP代替不了人，而人可以選擇ERP，時刻應該記住這個道理。