12月28-29日， 第四屆中國B2B電子商務大會暨寧波首屆產業互聯網高峰論壇於寧波舉行。 此次會議主題為“破壁、淬火、創變”， 由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導， 寧波市經信委、寧波市商務委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區人民政府聯合主辦， 托比網承辦。 鋼銀電商副總裁徐賽珠、網築集團聯合創始人錢晟磊以及運去哪創始人周詩豪等行業轉型先鋒參與了此次論壇並發表了精彩演講。
以下為網築集團聯合創始人錢晟磊的演講實錄， 由托比網負責整理：
各位小夥伴們大家下午好！非常感謝二哥能給我這樣一個機會給大家分享一下我們在建材行業深耕這七年來的一些探索。
因為上午的一些嘉賓， 包括下午的同行們對整個國家的產業政策和對行業本質的一些理解已經介紹的比較多了， 我臨時起意希望我今天的分享能夠從一個企業的經營者、創業者更加具像的角度來給大家分享一下我們在這樣一個相對而言比較辛苦、深入、苦逼的行業裡面逐步走過來的一些想法和心得。
賦能在存量市場生存和發展的最終之道
首先介紹一下我們對整個產業的理解， 簡單來說， 中國發展到粗放型向精細化運作的一個轉捩點， 所以國家也提出了很多針對供應鏈的相關政策， 如供給側改革等。
而另外一個方面來講， 我們的一些新技術的基礎也發展到了一個轉捩點。 我們的大資料 、人工智慧、新型供應鏈的技術、供應鏈金融的技術等等也都發展到了一個拐點。 當大勢的拐點和技術的拐點結合到一起的時候， 對於我們從事供應鏈的企業來說， 是真正到了一個充滿活力、未來值得期待的新的起點。
這裡我想重點介紹一下供應鏈金融。 目前大部分供應鏈服務企業都著重以供應鏈金融為切入口來切入這個行業， 為什麼？因為從供應鏈本身來說， 例如我們從事的建材行業本來就是一個巨大的存量市場， 在這個行業當中每一個角色， 每一個玩家， 他都有相對而言固定的一些作用和職能。 如果我們想當然的用些互聯網和新技術的辦法去撬動整個行業， 甚至去變革整個行業， 難度是異常艱巨的。 但從供應鏈本身來說， 資金是撬動供應鏈非常重要的一個杠杆， 並且也是行業裡的各個玩家特別急需的一個點。 所以從我們供應鏈金融的生態圈來說， 從資金供給端到資金需求端，
接下來看一下我們整個建材行業， 就像剛才上海鋼銀的徐總所講， 實際上我們B2B各個垂直行業有非常多的相似點， 但建材行業有一點特殊。 因為它的產品有兩個最終的用途， 一是利用在工程領域， 像我們房地產企業、政府的公建、酒店， 二是利用在零售行業， 乃至延伸到家裝。 這些領域中間又有有分銷商和層層的管道商等等若干管道。 我們公司從2011年開始介入這個行業的時候也思考過很多， 當初包括B2B電商在內的所有行為，
行業當中我們常說的“四流”：商流、物流、資金流、資訊流， 也存在著諸多痛點。 我們常常說痛點意味著商機， 對於我們供應鏈服務企業來說則意味著更多的機會。 但是哪些是真正迫切的需求？哪些是長期的需求？並且這些所謂的需求和商機作為一家B2B服務企業的發展來說， 應該達到一個怎樣的平衡點才是最好？
的確， 大家會看到， 很多的SaaS平臺發現我們這個行業資訊化基礎非常弱， 但如果一開始我們就以SaaS的角度來切入建材行業行業， 會發現這點並不是眾多經銷商最大的核心需求。而且因為整個行業的從業人員素質比較低，如果一開始就以這個需求來切入就意味著要付出巨大的成本。
我們回想起自己整個創業過程，也是讓企業發展的平衡點與行業發展平衡點達到一個相對而言的平衡，這樣才能支援到一個企業走到現在。這裡我介紹一下我們網築七年的探索之路。
七年探索、三次轉型最終搭建護城河
我們是2011年創立的，1.0模式主要是做一站式建材採購服務平臺，當初我們把核心客戶定義為房地產企業，特別有大量中小房地產企業由於採購不透明和採購不集中導致整個成本偏高。我們當初以綠城房地產企業為基礎，為中小房地產商打造一站式服務平臺，雖然這個服務我們現在還在做，但是在服務推進的過程當中，我們也發現了很多的問題。
大家也知道，從2011年到現在，房地產企業在中國大政策的背景之下有很多的起伏，並且在跟房地產企業打交道當中我們也會遇到很多的問題。從我們的工程銷售領域來說，最大的問題就是應收賬款，第二是灰色利益的問題。雖然我們以打造一個陽光、公正、公開的平臺去做，但實際在推進當中也遇到了很多阻力。
我們到2.0模式，希望成為一個綜合建材服務商。在1.0模式2到3年的探索過程中，我們積累了很多建材服務包括我們在供應鏈過程當中服務的若干經驗。我們開始思考，除了工程領域我們還可以向家裝這個萬億級市場推進。在這過程當中我們也交了不少的學費，原因是什麼?家裝領域雖然還是To B，但是N多的家裝服務體系需要做到To C的供應鏈要求。雖然同樣是建材行業，也同樣是To B的業務服務邏輯，但服務內容所需要的團隊能力是完全不一樣的。
後來我們逐漸在這兩次的轉型過程當中讓自己的團隊更加成熟，也隨著這兩次不是特別成功的業務定位找尋到了對行業真正意義上的深度認知。所以我們還是回歸自身，做自己真正擅長的事情。做一個B2B建材供應鏈服務商，從貿易服務、資訊服務和金融服務來切入我們相應的服務鏈條，這就是我們現在的商業模式。
我們在這七年當中把自己從行業中抽離出來看整個建材行業的供應鏈：原材料供應商到品牌廠商，再到分銷商等多層管道，最終到零售銷售終端及工程銷售終端。由於建材雖然從宏觀上是一個行業，但裡面還有很多細分行業，比如土建、土建上面的材料、中央空調、風機、水泵、電梯等等設施設備、精裝修材料以及例如酒店的特殊設備等一些特殊建築材料等等。每一個細分行業都有它特殊的性質和特殊的交易結構，也有它特殊的參與人員在裡面。
所以我們從這個行業大的環境來看，把我們所有的品類再做了一輪細分。這些細分行業讓我們重新定位，從而構築我們企業的護城河：金融平臺、SaaS、物流、倉儲以及採購諮詢。這樣逐漸打造出屬於我們自己獨特的一些競爭力，基於我們對這個行業以及細分領域足夠的經驗來建立我們足夠的競爭優勢。
這三塊業務也是我們三次業務轉型產生的主要業務模組。並不是後一次產生的業務能夠代替前面的一次業務，而是一次一次的遞進，一次一次的微創新，最終建成了我們的護城河。我們最早做的專業採購服務是一個資源入口，建立起我們跟很多經銷商、建材品牌廠商的業務聯繫，同時我們積累了這個行業裡面需要的大量的風控資料。另外，我們的專業經營服務積累了行業經驗，並且是我們企業發展非常重要的一個利潤支撐。最後，我們以供應鏈金融服務為切入點，全面切入全建材鏈條的供應鏈服務，這成為我們最終希望能夠達到的一個目標。
風控、效率、連接是供應鏈金融服務的核心優勢
這裡我重點介紹一下我們的供應鏈金融產品。實際上這跟很多B2B行業都有一些類似之處。我們分別針對工程領域的客戶和零售領域的一些客戶做了不同的金融產品。因為建材是屬於重資金的行業，這意味著整個供應鏈鏈條的中間環節一定缺錢。我們要幹的是什麼事呢？如何辨別哪些人真正需要錢、哪些人我借他錢以後他能還給我、用什麼樣的方式來增加所有資金的效率等等一系列的問題就是我們需要去考慮和去鑽研的，並且把得到的一些經驗用資訊技術、平臺和互聯網的方式讓它更好地運轉。
風控、效率、連接這三點就是我們在這七年的道路當中總結出來的三點核心優勢。第一，既然要以供應鏈金融的方式切入整個供應鏈，那麼風控就非常重要；第二，如何讓這個傳統的行業變得更加高效非常重要；第三，如何連接其他更多的合作夥伴願意跟著我們一起玩非常重要。
第一是風控，在整個鏈條當中，我們主要是介入了原材料廠商到我們品牌工廠，從品牌工廠到經銷商之間的一些供應鏈金融服務。由於房地產商最後給經銷商付款一定有相應的週期，並且我們最終的資金來源是房地產商，而房地產商最終的資金來源是他最後的受方來的款項。所以最前端客戶現金流模型到客戶上游的現金流模型等等都會納入風控模型當中來考慮。我們的風控模型一定是基於整個完整的供應鏈條來考慮的。所以參與的企業主、企業、工廠，再到最後的專案和貿易交易的本身等若干的維度都是打造我們的風控模型非常重要的一些因素，並且這個風控模型針對我們建材行業當中不同的細分品類有一個動態的評分級制，這也是我們企業七年來依託房地產綠城集團打造的非常重要的一點。
第二是效率，效率如何來體現？供應鏈服務企業最好的體現就是如何利用資訊技術和我們現在的大資料、AI來説明企業更好地完成整個貿易鏈條。我們公司有一個完整的研發團隊和技術團隊在不斷地基於產業的本質和我們多年來對鏈條的認知進行運作。
我們做系統開發也好，做產業互聯網也好，核心在哪裡？核心在商業本質和產業本質。我們始終堅持自己是一個實用主義者，因為我們並沒有像大平臺一樣能夠這麼深入地去投入最前沿技術的能力，而我們在做的是保持一顆好奇的心，關注這個行業裡面最新應用的技術並且迅速把這些技術基於我們對行業的認知利用到我們產業的本質當中去，這就是我們對效率和資訊技術的一個理解。
第三是連接，在供應鏈服務的鏈條當中，只有極少數的大平臺才能夠真正地完整地去做整個鏈條的本質，對我們來說，就要儘量團結能夠團結的行業內玩家共同完成我們的目標。而我們把自己定位得更清楚，尤其是我們的細分行業。我們行業當中有一個不恰當的比方：我們希望幹的事情是什麼呢？是用一把雷神之錘去釘一顆釘子。所以我們選擇了細分行業，在行業內做單點突破，希望跟行業內更多的夥伴敞開式地來進行更多的合作。
產業互聯網的核心價值是回到產業鏈、回到效率。我們發展所有業務鏈條的時候，資料積累是最重要的。因為只有真實的業務資料和交易資料才是真正有價值的。所以基於我們產業鏈的服務本身，我們把管道資料、產品資料、交易資料和物流資料基於真實的貿易在做整合，並且把這些資料做深度的挖掘和利用，從而達到我們提升產業鏈效率的目標。
既然我們在技術上和產業互聯網上要走得更遠，我們發展規劃當中所有都是基於我們的技術結合產業鏈本身做不斷地發展。區塊鏈也好、大資料也好、人工智慧也好，雖然這些名詞聽上去有點高大上，但從企業運行的本質上來說，就像我剛才跟大家分享的，如何把這些技術最實用的一些部分能夠跟我們產業和細分行業的本質做最高度的連接；如何能夠迅速提升我們企業的效率並且讓我們作為一家B2B供應鏈服務企業，在無論是融資或不融資的情況下都能夠健康地經營，這才是我們作為一家B2B服務企業真正要做的，也是我們接下去要認認真真、踏踏實實、一步步需要去深耕的。這就是我今天給大家的分享，謝謝大家！
會發現這點並不是眾多經銷商最大的核心需求。而且因為整個行業的從業人員素質比較低，如果一開始就以這個需求來切入就意味著要付出巨大的成本。我們回想起自己整個創業過程，也是讓企業發展的平衡點與行業發展平衡點達到一個相對而言的平衡，這樣才能支援到一個企業走到現在。這裡我介紹一下我們網築七年的探索之路。
七年探索、三次轉型最終搭建護城河
我們是2011年創立的，1.0模式主要是做一站式建材採購服務平臺，當初我們把核心客戶定義為房地產企業，特別有大量中小房地產企業由於採購不透明和採購不集中導致整個成本偏高。我們當初以綠城房地產企業為基礎，為中小房地產商打造一站式服務平臺，雖然這個服務我們現在還在做，但是在服務推進的過程當中，我們也發現了很多的問題。
大家也知道，從2011年到現在，房地產企業在中國大政策的背景之下有很多的起伏，並且在跟房地產企業打交道當中我們也會遇到很多的問題。從我們的工程銷售領域來說，最大的問題就是應收賬款，第二是灰色利益的問題。雖然我們以打造一個陽光、公正、公開的平臺去做，但實際在推進當中也遇到了很多阻力。
我們到2.0模式，希望成為一個綜合建材服務商。在1.0模式2到3年的探索過程中，我們積累了很多建材服務包括我們在供應鏈過程當中服務的若干經驗。我們開始思考，除了工程領域我們還可以向家裝這個萬億級市場推進。在這過程當中我們也交了不少的學費，原因是什麼?家裝領域雖然還是To B，但是N多的家裝服務體系需要做到To C的供應鏈要求。雖然同樣是建材行業，也同樣是To B的業務服務邏輯，但服務內容所需要的團隊能力是完全不一樣的。
後來我們逐漸在這兩次的轉型過程當中讓自己的團隊更加成熟，也隨著這兩次不是特別成功的業務定位找尋到了對行業真正意義上的深度認知。所以我們還是回歸自身，做自己真正擅長的事情。做一個B2B建材供應鏈服務商，從貿易服務、資訊服務和金融服務來切入我們相應的服務鏈條，這就是我們現在的商業模式。
我們在這七年當中把自己從行業中抽離出來看整個建材行業的供應鏈：原材料供應商到品牌廠商，再到分銷商等多層管道，最終到零售銷售終端及工程銷售終端。由於建材雖然從宏觀上是一個行業，但裡面還有很多細分行業，比如土建、土建上面的材料、中央空調、風機、水泵、電梯等等設施設備、精裝修材料以及例如酒店的特殊設備等一些特殊建築材料等等。每一個細分行業都有它特殊的性質和特殊的交易結構，也有它特殊的參與人員在裡面。
所以我們從這個行業大的環境來看，把我們所有的品類再做了一輪細分。這些細分行業讓我們重新定位，從而構築我們企業的護城河：金融平臺、SaaS、物流、倉儲以及採購諮詢。這樣逐漸打造出屬於我們自己獨特的一些競爭力，基於我們對這個行業以及細分領域足夠的經驗來建立我們足夠的競爭優勢。
這三塊業務也是我們三次業務轉型產生的主要業務模組。並不是後一次產生的業務能夠代替前面的一次業務，而是一次一次的遞進，一次一次的微創新，最終建成了我們的護城河。我們最早做的專業採購服務是一個資源入口，建立起我們跟很多經銷商、建材品牌廠商的業務聯繫，同時我們積累了這個行業裡面需要的大量的風控資料。另外，我們的專業經營服務積累了行業經驗，並且是我們企業發展非常重要的一個利潤支撐。最後，我們以供應鏈金融服務為切入點，全面切入全建材鏈條的供應鏈服務，這成為我們最終希望能夠達到的一個目標。
風控、效率、連接是供應鏈金融服務的核心優勢
這裡我重點介紹一下我們的供應鏈金融產品。實際上這跟很多B2B行業都有一些類似之處。我們分別針對工程領域的客戶和零售領域的一些客戶做了不同的金融產品。因為建材是屬於重資金的行業，這意味著整個供應鏈鏈條的中間環節一定缺錢。我們要幹的是什麼事呢？如何辨別哪些人真正需要錢、哪些人我借他錢以後他能還給我、用什麼樣的方式來增加所有資金的效率等等一系列的問題就是我們需要去考慮和去鑽研的，並且把得到的一些經驗用資訊技術、平臺和互聯網的方式讓它更好地運轉。
風控、效率、連接這三點就是我們在這七年的道路當中總結出來的三點核心優勢。第一，既然要以供應鏈金融的方式切入整個供應鏈，那麼風控就非常重要；第二，如何讓這個傳統的行業變得更加高效非常重要；第三，如何連接其他更多的合作夥伴願意跟著我們一起玩非常重要。
第一是風控，在整個鏈條當中，我們主要是介入了原材料廠商到我們品牌工廠，從品牌工廠到經銷商之間的一些供應鏈金融服務。由於房地產商最後給經銷商付款一定有相應的週期，並且我們最終的資金來源是房地產商，而房地產商最終的資金來源是他最後的受方來的款項。所以最前端客戶現金流模型到客戶上游的現金流模型等等都會納入風控模型當中來考慮。我們的風控模型一定是基於整個完整的供應鏈條來考慮的。所以參與的企業主、企業、工廠，再到最後的專案和貿易交易的本身等若干的維度都是打造我們的風控模型非常重要的一些因素，並且這個風控模型針對我們建材行業當中不同的細分品類有一個動態的評分級制，這也是我們企業七年來依託房地產綠城集團打造的非常重要的一點。
第二是效率，效率如何來體現？供應鏈服務企業最好的體現就是如何利用資訊技術和我們現在的大資料、AI來説明企業更好地完成整個貿易鏈條。我們公司有一個完整的研發團隊和技術團隊在不斷地基於產業的本質和我們多年來對鏈條的認知進行運作。
我們做系統開發也好，做產業互聯網也好，核心在哪裡？核心在商業本質和產業本質。我們始終堅持自己是一個實用主義者，因為我們並沒有像大平臺一樣能夠這麼深入地去投入最前沿技術的能力，而我們在做的是保持一顆好奇的心，關注這個行業裡面最新應用的技術並且迅速把這些技術基於我們對行業的認知利用到我們產業的本質當中去，這就是我們對效率和資訊技術的一個理解。
第三是連接，在供應鏈服務的鏈條當中，只有極少數的大平臺才能夠真正地完整地去做整個鏈條的本質，對我們來說，就要儘量團結能夠團結的行業內玩家共同完成我們的目標。而我們把自己定位得更清楚，尤其是我們的細分行業。我們行業當中有一個不恰當的比方：我們希望幹的事情是什麼呢？是用一把雷神之錘去釘一顆釘子。所以我們選擇了細分行業，在行業內做單點突破，希望跟行業內更多的夥伴敞開式地來進行更多的合作。
產業互聯網的核心價值是回到產業鏈、回到效率。我們發展所有業務鏈條的時候，資料積累是最重要的。因為只有真實的業務資料和交易資料才是真正有價值的。所以基於我們產業鏈的服務本身，我們把管道資料、產品資料、交易資料和物流資料基於真實的貿易在做整合，並且把這些資料做深度的挖掘和利用，從而達到我們提升產業鏈效率的目標。
既然我們在技術上和產業互聯網上要走得更遠，我們發展規劃當中所有都是基於我們的技術結合產業鏈本身做不斷地發展。區塊鏈也好、大資料也好、人工智慧也好，雖然這些名詞聽上去有點高大上，但從企業運行的本質上來說，就像我剛才跟大家分享的，如何把這些技術最實用的一些部分能夠跟我們產業和細分行業的本質做最高度的連接；如何能夠迅速提升我們企業的效率並且讓我們作為一家B2B供應鏈服務企業，在無論是融資或不融資的情況下都能夠健康地經營，這才是我們作為一家B2B服務企業真正要做的，也是我們接下去要認認真真、踏踏實實、一步步需要去深耕的。這就是我今天給大家的分享，謝謝大家！