導言
一個公司， 你要什麼， 你考核什麼？你考核什麼， 可能你會得到什麼？在衛哲看來， 考核的目的不是決定年底的晉升、發獎金或者發期權，
作者：衛哲
— 核心觀點 —
1.業績考核必須注意的3點：第一點， 業績指標不宜過多；第二點， 業績指標要分清楚是「分拆」還是「分解」；第三點， 在業績指標中， 要明確什麼是加分項， 什麼是減分項， 什麼是把蛋糕做大。
2.阿裡最重要的3個非業績指標：如果說「業績指標」相對容易， 其實公司的核心是在「非業績指標」。 在阿裡有三個簡單有效的非業績指標， 叫團隊、策略、文化價值觀。
3.阿裡無比重視的「三對一」考核制：比如， 你是個經理， 上級是總監， 總監的上級是副總， 那總監在考核經理的時候， 副總要參加， 還要加上相應部門的人力資源， 形成三對一的考核。
4.阿裡聞名的末位淘汰制度「271」：271 既是縱向團隊的 271，
— 全文 —
我經常說：一個公司， 你要什麼， 你考核什麼？你考核什麼， 可能你會得到什麼？
這兩句話聽上去很簡單。 但很多時候你要什麼， 其實卻沒有考核「什麼」， 反而是考核之後得到的「什麼」， 但是那可能也不一定是你所要的。
考核的目的不是決定年底的晉升、發獎金或者發期權， 而是通過每一次考核， 讓團隊有更多的改進、進步。
所以， 沒有考核是不對的。 那一家公司的考核頻率到底是多少？我的建議是：一年一次的頻率肯定不對， 具體的一年幾次， 大家可以根據自己對業務發展狀況來決定。
考核的內容是什麼？如果只考核業績， 就要問問創始人， 或者 CEO， 是不是公司業績好了就滿意了？我相信答案一定是 no。 一個公司不能只看業績， 所以我建議在考核中一定要分業績部分和非業績部分。
1. 業績考核必須注意的3點
第一點， 業績指標不宜過多。
我們看到很多公司的業績部分很複雜， 甚至過早地引入了西方的「平衡積分卡」。 動輒 10 個指標、8 個指標的， 很複雜。 反觀阿裡， 做得好的業績部分， 原則上也不能超過 3 個指標。
如果設 10 個指標， 那每個指標的權重能放多少？平均放 10%， 好象是面面俱到， 但其實任何一件事都不會成為公司的重點。 反而如果公司形成了3件大事， 那所有的考核就都變得簡單了。 所以業績指標， 第一點要注意的是業績指標不宜過多。
第二點， 業績指標要分清楚是「分拆」還是「分解」。
什麼是分拆？什麼是分解？
假設有一個億的銷售指標， 你下面有 5 個副總， 每個人分 2000 萬。 感覺完不成， 那就加碼， 每人加10%， 2000 萬變成 2200 萬。 再往下到了大區， 大區的人一看， 我拿了 2200 萬， 我再往下分吧， 我有 10 個經理， 每人分 220 萬。 感覺不行， 再加碼10%.......
以前馬雲有一句話， 話糙理不糙， 大致意思就是說：如果這就是總經理、副總經理對指標的理解和分拆的話， 那好好訓練一個小動物做算術， 也能訓練得好， 還要這些總經理和副總經理幹嘛？所以， 指標不要分拆， 要去分解。
分解是什麼？假設要做到一個億， 那它前面的動作是什麼？前面里程碑似的指標是什麼？比如：客戶數， 客單價， 或者某一關鍵轉換率。
所以， 在設置指標或者叫業績考核的時候， 指標不宜過多；其次， 要分清楚分拆還是分解。 盡可能避免簡單的分拆， 要學會做分解。
第三點， 在業績指標中， 要明確什麼是加分項， 什麼是減分項， 什麼是把蛋糕做大。
比如：發獎金， 肯定要有收入， 要有利潤， 因為這是獎金的來源。 但有些指標， 更多是作為減分項來設計的， 比如風險控制指標。
2. 阿裡最重要的3個非業績指標
如果說「業績指標」相對容易， 其實公司的核心是在「非業績指標」。 很多人談到了招人、團隊， 但是非業績指標不僅僅是團隊和人。 在阿裡有三個簡單有效的非業績指標， 叫團隊、策略、文化價值觀。
首先看團隊。一個公司的成長不僅是人數上的成長，一定還有團隊品質上的成長。
如果兩個區域經理都完成了1000萬的業績：其中一個區域經理有3個主管，全年沒有為公司貢獻，沒有任何幹部輸出；另外一個區域經理也有3個主管，今年給公司貢獻了2個主管，去做別的區域經理了。請問哪個人更算完成1000萬呢？當然是把自己的主管貢獻出2個的。
非業績指標不能光表揚一下：“哎，很好啊”，發獎金的時候還是根據一個區域1000萬來發，那不公平，所以應該有加法。
另一個團隊也是一個經理，3個主管，不僅沒有輸出，三個主管到年底都離職了，但業績還是完成了。因為那個區域經理自己跳下去幹，把業績完成了。那是不是應該做減法？本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了。雖然業績完成了，但他靠個人能力完成的，這個不可複製，明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？
團隊考核要定性，單純的好、中、差沒有任何感覺，反而會讓人覺得業績是真的，團隊考核是假的。所以，一定要讓團隊感受到，獎勵優秀的團隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業績。
這個團隊做了 1000 萬，貢獻了 2 個主管出去，業績一千萬掉了 500 萬，也是不合格的。所以，我們只能說在同樣完成業績的情況下，哪一個團隊發展有進步，為公司的人才輸出做了貢獻，才能落到定量上來獎勵。反之要落到定量上做扣減。
其次，策略是什麼呢？策略就是打法，我們用什麼方法做到了。
比如：公司年初定戰略、定計劃的時候，希望通過賣什麼產品實現業績？通過面對哪一群客戶實現業績？
比如：有些企業戰略要面對中、小型客戶。假設還是兩個團隊完成1000萬。一個團隊是有 3 個大客戶，每個 300 多萬完成。另外一個是有 30 個中、小客戶完成的。那結果肯定是有 30 個中、小客戶的團隊更符合公司策略。
因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業績，還能為未來的增長留下潛力。
文化價值觀是公司對內、對外做事的底線。
文化價值觀再好，假如只是年底寫在牆上那也沒什麼意義，文化價值觀的核心是要搬到考核當中來。
我相信沒有一家公司不提倡「團隊合作」，可能有的時候不一定用這四個字，但體現的精神肯定是有的。
還是那個例子：還是兩個團隊都要完成 1000 萬，一個團隊做了很多份外的事，幫助了別的團隊，有實際案例。而另一個團隊非常的獨，不管公司任何事情，也不做別的團隊要求做的份外的事。那麼這兩個團隊都完成了 1000 萬，要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？
如果你沒有在考核中體現、考慮團隊合作的優劣，那團隊合作也就白提倡了。我相信所有的企業肯定都把客戶、使用者放在第一位。
再比如：兩個團隊同樣完成1000萬業績，一個團隊有客戶投訴或者續約率低，客戶投訴表示“我並不滿意”，但他靠新客戶，也完成了1000萬；而另一個團隊老客戶維護得很好，很滿意，它們也完成了1000萬。那麼哪個團隊對公司價值更大？
我一直認為，誰去清洗用戶，用戶總會被你清洗光的，因為全市場就這麼多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負面地口碑相傳。但是，如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，有沒有再去關注一些客戶健康指標呢？還是只盯在業績上？
當然這個業績不一定是營收，有的可能是一些互聯網用戶留存的指標。他總量是完成了，但是他用什麼方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、滿意度夠不夠？不夠，那麼我們在考核中如何體現出來？
3. 阿裡無比重視的「三對一」考核制
我剛去阿裡巴巴的時候，阿裡同學們的英語水準先不說。但有兩個詞，哪怕發音不准，但說得都還可以。第一個叫「review」，就是考核；第二個叫「one over one plus HR」，誰考核誰。
什麼叫「one over one plus HR」？比如：你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，形成三對一的考核。
為什麼要避免 one to one（一對一）的考核？一對一考核叫下級被上級考核，怎麼死的你都不知道，甚至連上訴的機會都沒有。
反過來，作為副總，你永遠不知道你的總監怎麼管理你的經理。同樣，考核總監的時候，副總要參加，CEO 也要參加，HR負責做記錄，做協調，甚至做仲裁。
當然，考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR 也需要做更多的考核準備，把基本事實核對清楚。
比如：數據。經常看到一些公司考核的時候還發生資料爭執——「老闆，你說得不對，我的資料跟你不一樣」……這種事情千萬不要發生。
進場之前，要確保雙方拿到的業績資料是一樣的，在團隊的基本表現也是一樣的，避免在基本事實上發生爭議。寶貴的考核時間不要用在爭執基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。
由此可見，考核是個特別耗時間的事。淘寶雙十一再忙，你都能約得到人；但是一旦阿裡整個體系進入到 review 時期，就幾乎約不到人了。Review 時間長得令人吃驚。兩個小時，三個小時，一個人，一個組很正常。
但毫無疑問，這個時間花得很值。花在 review 上的時間，比起沒有系統的考核、把時間好像花在工作上，要值得多。而越是高速成長的公司，越要抓好考核。
那董事會誰考核？如果董事會要考核，那我建議：投資人也好，其他董事也罷，至少要責成兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等於沒考核。
很多很規範的上市公司通常會有「薪酬考核委員會」，受董事會委派，來對 CEO 進行考核的。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結束了。
再者人人都要考核，無一漏網。只要有漏網，就會跑偏，就會脫節。
4. 阿裡聞名的末位淘汰制度「271」
考核結果是什麼？「271」。「271」也不是阿裡巴巴發展的，是通用電氣 GE 發明的。在阿裡整個組織體系管理中，當年馬雲請來的第一個 CEO——Savio Guan，關明生幫助建立的。
當這套東西來了以後，馬雲很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。但阿裡這套東西是非常國際化和西方化的，並不是大家想像中的這麼本土。
什麼是「271」？271 既是縱向團隊的 271，也是橫向同一級別的 271。如果副總這個級別有 10 個人，那也得很明確誰是副總中最優秀，表現最好的 20%，誰是最差的 10%。晉升、獎勵、激勵都與「2」有關。
在阿裡，271 的「2」，要拿掉整個激勵盤子的 20%到 50%。比如：這個人群有 10個人，你要獎勵 10萬，第一名、第二名要拿掉 10 萬獎金中的 4 到 5 萬。
獎勵必須要有定量。不能說等 271 排完，獎勵的時候，「2」和「7」和「1」是差不多的，那這樣 271 就等於白分。
升官發財要優先考慮「2」。通常「1」的獎金肯定不用談了，工資也不用加。給「1」還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的 10%都有獎金，都要加工資，那還叫末位嗎？
企業中的「弱勢群體」，弱勢，必有沒有做好的地方。所以不要把有限的資源放在 10% 上，這個 10% 就是你下一步要處理的。
那麼，到底是一次 10% 就調崗、淘汰？還是兩次 10%？在阿裡，是兩個考核週期，最末位的 10% 進入淘汰。如果是年度考核，那兩個考核週期就是兩年。季度考核的就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為兩個考核週期。
為什麼要定兩個考核週期？因為有些表現是不可持續的。好的／壞的心理因素、市場原因等等都會有，我們要理解。但連續兩個考核週期差不多了，優秀的已經證明了，落後的也很難翻身了。
「271」不僅是排名，還要兌現，「271」最好還要公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處於什麼位置。否則，考核的目的就沒有了。
叫團隊、策略、文化價值觀。首先看團隊。一個公司的成長不僅是人數上的成長，一定還有團隊品質上的成長。
如果兩個區域經理都完成了1000萬的業績：其中一個區域經理有3個主管，全年沒有為公司貢獻，沒有任何幹部輸出；另外一個區域經理也有3個主管，今年給公司貢獻了2個主管，去做別的區域經理了。請問哪個人更算完成1000萬呢？當然是把自己的主管貢獻出2個的。
非業績指標不能光表揚一下：“哎，很好啊”，發獎金的時候還是根據一個區域1000萬來發，那不公平，所以應該有加法。
另一個團隊也是一個經理，3個主管，不僅沒有輸出，三個主管到年底都離職了，但業績還是完成了。因為那個區域經理自己跳下去幹，把業績完成了。那是不是應該做減法？本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了。雖然業績完成了，但他靠個人能力完成的，這個不可複製，明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？
團隊考核要定性，單純的好、中、差沒有任何感覺，反而會讓人覺得業績是真的，團隊考核是假的。所以，一定要讓團隊感受到，獎勵優秀的團隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業績。
這個團隊做了 1000 萬，貢獻了 2 個主管出去，業績一千萬掉了 500 萬，也是不合格的。所以，我們只能說在同樣完成業績的情況下，哪一個團隊發展有進步，為公司的人才輸出做了貢獻，才能落到定量上來獎勵。反之要落到定量上做扣減。
其次，策略是什麼呢？策略就是打法，我們用什麼方法做到了。
比如：公司年初定戰略、定計劃的時候，希望通過賣什麼產品實現業績？通過面對哪一群客戶實現業績？
比如：有些企業戰略要面對中、小型客戶。假設還是兩個團隊完成1000萬。一個團隊是有 3 個大客戶，每個 300 多萬完成。另外一個是有 30 個中、小客戶完成的。那結果肯定是有 30 個中、小客戶的團隊更符合公司策略。
因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業績，還能為未來的增長留下潛力。
文化價值觀是公司對內、對外做事的底線。
文化價值觀再好，假如只是年底寫在牆上那也沒什麼意義，文化價值觀的核心是要搬到考核當中來。
我相信沒有一家公司不提倡「團隊合作」，可能有的時候不一定用這四個字，但體現的精神肯定是有的。
還是那個例子：還是兩個團隊都要完成 1000 萬，一個團隊做了很多份外的事，幫助了別的團隊，有實際案例。而另一個團隊非常的獨，不管公司任何事情，也不做別的團隊要求做的份外的事。那麼這兩個團隊都完成了 1000 萬，要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？
如果你沒有在考核中體現、考慮團隊合作的優劣，那團隊合作也就白提倡了。我相信所有的企業肯定都把客戶、使用者放在第一位。
再比如：兩個團隊同樣完成1000萬業績，一個團隊有客戶投訴或者續約率低，客戶投訴表示“我並不滿意”，但他靠新客戶，也完成了1000萬；而另一個團隊老客戶維護得很好，很滿意，它們也完成了1000萬。那麼哪個團隊對公司價值更大？
我一直認為，誰去清洗用戶，用戶總會被你清洗光的，因為全市場就這麼多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負面地口碑相傳。但是，如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，有沒有再去關注一些客戶健康指標呢？還是只盯在業績上？
當然這個業績不一定是營收，有的可能是一些互聯網用戶留存的指標。他總量是完成了，但是他用什麼方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、滿意度夠不夠？不夠，那麼我們在考核中如何體現出來？
3. 阿裡無比重視的「三對一」考核制
我剛去阿裡巴巴的時候，阿裡同學們的英語水準先不說。但有兩個詞，哪怕發音不准，但說得都還可以。第一個叫「review」，就是考核；第二個叫「one over one plus HR」，誰考核誰。
什麼叫「one over one plus HR」？比如：你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，還要加上相應部門的人力資源，形成三對一的考核。
為什麼要避免 one to one（一對一）的考核？一對一考核叫下級被上級考核，怎麼死的你都不知道，甚至連上訴的機會都沒有。
反過來，作為副總，你永遠不知道你的總監怎麼管理你的經理。同樣，考核總監的時候，副總要參加，CEO 也要參加，HR負責做記錄，做協調，甚至做仲裁。
當然，考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR 也需要做更多的考核準備，把基本事實核對清楚。
比如：數據。經常看到一些公司考核的時候還發生資料爭執——「老闆，你說得不對，我的資料跟你不一樣」……這種事情千萬不要發生。
進場之前，要確保雙方拿到的業績資料是一樣的，在團隊的基本表現也是一樣的，避免在基本事實上發生爭議。寶貴的考核時間不要用在爭執基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。
由此可見，考核是個特別耗時間的事。淘寶雙十一再忙，你都能約得到人；但是一旦阿裡整個體系進入到 review 時期，就幾乎約不到人了。Review 時間長得令人吃驚。兩個小時，三個小時，一個人，一個組很正常。
但毫無疑問，這個時間花得很值。花在 review 上的時間，比起沒有系統的考核、把時間好像花在工作上，要值得多。而越是高速成長的公司，越要抓好考核。
那董事會誰考核？如果董事會要考核，那我建議：投資人也好，其他董事也罷，至少要責成兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等於沒考核。
很多很規範的上市公司通常會有「薪酬考核委員會」，受董事會委派，來對 CEO 進行考核的。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結束了。
再者人人都要考核，無一漏網。只要有漏網，就會跑偏，就會脫節。
4. 阿裡聞名的末位淘汰制度「271」
考核結果是什麼？「271」。「271」也不是阿裡巴巴發展的，是通用電氣 GE 發明的。在阿裡整個組織體系管理中，當年馬雲請來的第一個 CEO——Savio Guan，關明生幫助建立的。
當這套東西來了以後，馬雲很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。但阿裡這套東西是非常國際化和西方化的，並不是大家想像中的這麼本土。
什麼是「271」？271 既是縱向團隊的 271，也是橫向同一級別的 271。如果副總這個級別有 10 個人，那也得很明確誰是副總中最優秀，表現最好的 20%，誰是最差的 10%。晉升、獎勵、激勵都與「2」有關。
在阿裡，271 的「2」，要拿掉整個激勵盤子的 20%到 50%。比如：這個人群有 10個人，你要獎勵 10萬，第一名、第二名要拿掉 10 萬獎金中的 4 到 5 萬。
獎勵必須要有定量。不能說等 271 排完，獎勵的時候，「2」和「7」和「1」是差不多的，那這樣 271 就等於白分。
升官發財要優先考慮「2」。通常「1」的獎金肯定不用談了，工資也不用加。給「1」還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的 10%都有獎金，都要加工資，那還叫末位嗎？
企業中的「弱勢群體」，弱勢，必有沒有做好的地方。所以不要把有限的資源放在 10% 上，這個 10% 就是你下一步要處理的。
那麼，到底是一次 10% 就調崗、淘汰？還是兩次 10%？在阿裡，是兩個考核週期，最末位的 10% 進入淘汰。如果是年度考核，那兩個考核週期就是兩年。季度考核的就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為兩個考核週期。
為什麼要定兩個考核週期？因為有些表現是不可持續的。好的／壞的心理因素、市場原因等等都會有，我們要理解。但連續兩個考核週期差不多了，優秀的已經證明了，落後的也很難翻身了。
「271」不僅是排名，還要兌現，「271」最好還要公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處於什麼位置。否則，考核的目的就沒有了。