沉寂三個月後， 趣店再度發聲， 這一次羅敏改變了。
“這兩個多月裡我一直在反思， 為什麼那麼多人都比較負面地看待我們。 回頭來看， 還是因為我當時不夠成熟。 ”2017年10月， 趣店CEO羅敏接受採訪“回應一切”， 稱趣店“壞賬一律不催收”、完全不做校園貸、現金貸不暴利等， 引發了市場的諸多質疑， 剛剛赴美上市股價就遭遇腰斬， 而羅敏本人也陷入了“輿論風波”。
1月14日， 羅敏再度回應， 有人認為態度“坦誠”， 但有人並不買單：雖然反思， 但“避重就輕”。
1月15日， 在北京市朝陽區慧忠北裡222號的趣店集團總部， 羅敏接受了新京報記者的專訪，
和兩個月前公眾眼中侃侃而談的“自負少年”不同， 在這次接受採訪時， 他時不時停頓， 思考片刻再作回答， 他坦言， “上了一堂公關課， 我最大的改變是， 成熟了， 不任性了。 ”
對於趣店的未來， 羅敏說2017年4月11日之後， 趣店所有產品全部調整為年化利率36%以內， 趣店轉型成為一家消費金融助貸公司。 與此同時， 羅敏也在嘗試新的賽道——汽車分期。 1月16日， 羅敏正式向外界推出汽車新零售業務， 醞釀了兩個月的大白汽車正式亮相， 這能否成為支撐趣店業績的新增長點？
這一次， 羅敏依然樂觀， 他說這是千億美金的市場。
反思
跌的越慘， 收穫越多
新京報：1月14日你發了一條微信公眾號“回應一切”， 是你自己寫的嗎？
羅敏：1月9日， 我決定開公眾號的時候， 就有了想要回應“趣店回應一切”的一切的想法， 然後我在車上花了半個小時， 一氣呵成完成了那篇文章， 文章裡就是我自己我醒悟之後所作的真實表達。
新京報：《趣店回應一切》發表之後， 剛剛上市股價就大跌， 當時是什麼反應？
羅敏：起初， 我非常不以為然， 在公司開內部會的時候， 我還在員工面前調侃自己：一個不小心， 就變成了風口上的人物。 後來意識到， 作為一家上市公司的管理者， 我的表達還是很不成熟。 這件事， 讓我在公共關係這一課上， 有了很大的收穫。 跌的越慘， 收穫就越多。
新京報：是什麼讓你發生轉變的， 是股價腰斬， 股東給你壓力了嗎？
羅敏：股東們對我還是蠻尊重的， 有一些股東會給我些建議， 但我覺得還不至於是壓力。 比如說， 有的股東會說， 不用太在意別人的看法， 做好自己的事情就行了， 當然這也可能也是安慰我。
新京報：在這樣的輿論風波下， 投資方沒有提出過任何要求嗎？
羅敏：對我來說， 我是走長線， 我不是要把公司賣掉。 投資人會看股價， 但他們從來不跟我要那麼多東西， 他們剛開始投進來時， 公司才小幾億美金（的估值）， 對於他來講， 是可以接受的。
新京報： “輿論風波”是不是給了你很大的教訓？是什麼讓你有勇氣再一次站在媒體面前承認自己的錯誤？
羅敏：我以前很粗獷啊， 想說什麼就說什麼， 但現在不能。 我很有安全感， 所謂的不安全， 是在我很難把握那個度的時候。
一個公司規模比我們大很多的重量級前輩告訴我， 他也被很多人Diss（懟）過， 我發現他們已經那麼成功了， 但在企業發展的過程中，
你既然選擇成為一家上市公司， 站在了聚光燈下， 自然而然就會吸引別人的關注， 別人說你一下， 你就不高興了， 這就很不成熟。 上市就有義務站出來接受採訪， 面對公眾的質疑。 我以前覺得自己不需要面對這些事情， 後來明白， 既然公眾買你的股票， 資訊就得對稱， 就得去接受。
創業和人生是一回事， 不斷的成長， 一定是不斷犯錯， 不斷成長， 然後又會犯錯， 又會成長。
轉型
汽車零售業務未來是主要業務
新京報：醞釀兩個月推出汽車零售業務，是否意味著趣店正在“去現金貸”？
羅敏：電商這部分的商品不包括汽車業務，而且這個電商比例在未來的財報中還會不斷上升的。
新京報：新業務大白汽車，是不是迫於監管壓力而作的轉型？如何保證持續盈利能力？
羅敏：不是。我們的業務一直在順著監管的方向作調整，不斷地規範。大白汽車是我們長期關注的項目。從2013年做過汽車團購開始，我心裡就有汽車情結，也一直在找一個機遇，到汽車融資租賃賽道去，發揮我們的長處。
對於趣店來說，大白汽車做汽車新零售，首先是因為這個賽道足夠大，而且汽車消費金融是非常優質的業務，壞賬率極低。未來會是趣店的主要業務之一。大白汽車定位的是“年輕人的第一輛車”，兩個月時間，已經在全國有150多家自營門店了。
新京報：這麼重的資產怎麼解決資金問題？
羅敏：對於很多年輕人，剛剛畢業一兩年工作的年輕人，買一輛10萬塊錢的車，原本用傳統模式分期付款，首付30%，還有10%的購置稅，還得交5%的保險，就要45000塊錢。
但是在大白汽車交一萬塊錢就可以把車開走，購置稅和保險都不用交。這樣就拉低他的買車門檻。所以我們的定位是要變成年輕人的第一輛車。汽車是低頻消費的重資產，我們會跟銀行去合作，比如說我的資產打包賣給銀行。車是我們融資租賃公司的，然後我把這個車的資產轉讓給銀行，所以這個融資租賃公司杠杆，可以解決資金問題。
新京報：你怎樣定義趣店的未來？
羅敏：未來5年趣店的目標，可能是成為一家千億美金級別的金融科技公司。過去的四年，從一個最初只有200萬天使輪，總共只有一千多萬的公司，成長了到40億美金估值的上市公司，增長了2000多倍。這樣看來，從40億到千億，其實只有25倍的距離。
管理
上市之後最大的變化是不再任性了
新京報：有人評價你，是一個對個人成長極度渴求，“很自負的人”，“猛張飛”，餓狼式團隊管理，上市之後你是一個怎樣的狀態？發生了什麼改變？
羅敏：我覺得不能叫自負，我自己確實是有自己比較鮮明的觀點。上市之後，對我最大的改變，就是不再像以前那麼任性了。
和四年前相比，我的性格已經發生了很大的變化。在2014年創業之初，大概我對戰略的把控是100%，下屬有建議，我也讓他先憋著，先跟著我的戰略走。現在發生了一些轉變，我會做90%的主導，10%來聽別人的建議。
現在反觀我們創業初期的狀態，你會發現我們做很多事情，並沒有戰略性，比較粗獷，一股腦想了就去做，現在我最大的變化是，我給自己一定的時間，去冷靜一下，試著自己去否定自己。
現在我已經開始講究長遠的戰略規劃，包括我的公共形象，趣店的品牌，也是戰略的一部分。兩個多月前那篇文章之後，其實我們的業務已經進行了非常大的改變。我們自己學習，自己去反省，自己去改進，自己去做改變，這是個不停的自我溝通、修整的過程。
新京報：現在花時間最多的是幹什麼？你認為自己的管理風格是什麼樣的？
羅敏：創業就像是一個金字塔，在搭建金字塔的過程中，過去我們都在金字塔的偏低端，當大家都在高速地向上成長的時候，我的團隊未必成長起來。可能我認為我現在的想法是在百億美金級別，但我有些同事的想法可還存留在10億美金，所以這是我最近在解決的一個問題，不停的去招募一些新鮮的、更強的人來。
在招募新人加入公司的同時，我也在每天不停的跟中高層團隊做很多的溝通，甚至我會在周會上給大家上課，講金融市場，產品技術，一步一步把我自己的內心的真實想法畫出來，讓大家更得清楚和進步更快，如果只是我一個人進步是沒有用的，我需要整個公司的團隊都明白了，我們才可能朝著在百億美金級前進。
記者 任嬌 黃鑫雨 攝影記者 浦峰
本文為理財幫原創內容
轉型
汽車零售業務未來是主要業務
新京報：醞釀兩個月推出汽車零售業務，是否意味著趣店正在“去現金貸”？
羅敏：電商這部分的商品不包括汽車業務，而且這個電商比例在未來的財報中還會不斷上升的。
新京報：新業務大白汽車，是不是迫於監管壓力而作的轉型？如何保證持續盈利能力？
羅敏：不是。我們的業務一直在順著監管的方向作調整，不斷地規範。大白汽車是我們長期關注的項目。從2013年做過汽車團購開始，我心裡就有汽車情結，也一直在找一個機遇，到汽車融資租賃賽道去，發揮我們的長處。
對於趣店來說，大白汽車做汽車新零售，首先是因為這個賽道足夠大，而且汽車消費金融是非常優質的業務，壞賬率極低。未來會是趣店的主要業務之一。大白汽車定位的是“年輕人的第一輛車”，兩個月時間，已經在全國有150多家自營門店了。
新京報：這麼重的資產怎麼解決資金問題？
羅敏：對於很多年輕人，剛剛畢業一兩年工作的年輕人，買一輛10萬塊錢的車，原本用傳統模式分期付款，首付30%，還有10%的購置稅，還得交5%的保險，就要45000塊錢。
但是在大白汽車交一萬塊錢就可以把車開走，購置稅和保險都不用交。這樣就拉低他的買車門檻。所以我們的定位是要變成年輕人的第一輛車。汽車是低頻消費的重資產，我們會跟銀行去合作，比如說我的資產打包賣給銀行。車是我們融資租賃公司的，然後我把這個車的資產轉讓給銀行，所以這個融資租賃公司杠杆，可以解決資金問題。
新京報：你怎樣定義趣店的未來？
羅敏：未來5年趣店的目標，可能是成為一家千億美金級別的金融科技公司。過去的四年，從一個最初只有200萬天使輪，總共只有一千多萬的公司，成長了到40億美金估值的上市公司，增長了2000多倍。這樣看來，從40億到千億，其實只有25倍的距離。
管理
上市之後最大的變化是不再任性了
新京報：有人評價你，是一個對個人成長極度渴求，“很自負的人”，“猛張飛”，餓狼式團隊管理，上市之後你是一個怎樣的狀態？發生了什麼改變？
羅敏：我覺得不能叫自負，我自己確實是有自己比較鮮明的觀點。上市之後，對我最大的改變，就是不再像以前那麼任性了。
和四年前相比，我的性格已經發生了很大的變化。在2014年創業之初，大概我對戰略的把控是100%，下屬有建議，我也讓他先憋著，先跟著我的戰略走。現在發生了一些轉變，我會做90%的主導，10%來聽別人的建議。
現在反觀我們創業初期的狀態，你會發現我們做很多事情，並沒有戰略性，比較粗獷，一股腦想了就去做，現在我最大的變化是，我給自己一定的時間，去冷靜一下，試著自己去否定自己。
現在我已經開始講究長遠的戰略規劃，包括我的公共形象，趣店的品牌，也是戰略的一部分。兩個多月前那篇文章之後，其實我們的業務已經進行了非常大的改變。我們自己學習，自己去反省，自己去改進，自己去做改變，這是個不停的自我溝通、修整的過程。
新京報：現在花時間最多的是幹什麼？你認為自己的管理風格是什麼樣的？
羅敏：創業就像是一個金字塔，在搭建金字塔的過程中，過去我們都在金字塔的偏低端，當大家都在高速地向上成長的時候，我的團隊未必成長起來。可能我認為我現在的想法是在百億美金級別，但我有些同事的想法可還存留在10億美金，所以這是我最近在解決的一個問題，不停的去招募一些新鮮的、更強的人來。
在招募新人加入公司的同時，我也在每天不停的跟中高層團隊做很多的溝通，甚至我會在周會上給大家上課，講金融市場，產品技術，一步一步把我自己的內心的真實想法畫出來，讓大家更得清楚和進步更快，如果只是我一個人進步是沒有用的，我需要整個公司的團隊都明白了，我們才可能朝著在百億美金級前進。
記者 任嬌 黃鑫雨 攝影記者 浦峰
本文為理財幫原創內容