摘要
在剛剛過去的2017年高工機器人年會上， 拓斯達總裁吳豐禮闡釋了如何《打造以機器人為核心的智慧製造綜合生態圈》。
何謂智慧製造綜合生態圈？即由市場、智慧製造行業企業、外界環境共同構成智慧製造的應用、研發、生產、銷售等生態關係。 本體製造商、應用集成商、核心零部件、伺服控制系統、金融租賃、培訓單位等主體共同構成了智慧製造生態圈。
1月12日下午， 在2017高工機器人年會上， 拓斯達總裁吳豐禮闡釋了如何《打造以機器人為核心的智慧製造綜合生態圈》。
吳豐禮指出， 構建智慧製造綜合生態圈主要有三大原因：產品和行業交集造成無邊界惡性競爭；市場需求更多合作， 共同致力服務客戶；未來競爭是生態圈的競爭， 而非單一產品競爭。
他對本體商、核心零部件商、集成商作了一個形象的比喻：集成商好比餐廳， 給客戶提供的是一個完整的解決方案，
吳豐禮將本體商與集成商進行了一系列有意思的對比。
首先是基因不同。 集成商屬於狩獵型， “他們永遠在市場中尋找熱點， 如今年是3C， 明年也許是智慧汽車， 後年有可能是新能源， 每一年的熱點都會輪動， 而集成商要做的事就是抓住熱點， 尋找商機。 ”吳豐禮解釋， 本體商則是農耕型， 不管市場怎麼熱，
第二是定位不同。 吳豐禮認為， 集成商從某種程度上來說是一個寄生者。 “集成商寄生于他們的客戶， 客戶要他們做什麼， 他們也許就會盡可能滿足客戶的需求， 因此抓住幾個大客戶就有可能讓一家集成商獲得快速發展。 ”吳豐禮說道。
而本體商更像是品牌的締造者， 以產品為導向的他們不會依附于某一個客戶， 而是依附於技術和產品， 十年如一日深耕產品。
第三是分工不同， 集成商以需求為導向永遠圍繞終端客戶的需求來展開服務， 本體商則以產品為導向圍繞“我能為客戶做什麼”而展開。
第四是利潤的獲取方式不同， 集成商擁有客戶、工程師層面的紅利，
第五是要求不同， 市場對於集成商的要求是“客戶要求我做什麼”， 最後形成一整套解決方案。 而本體廠商是把技術轉化成產品， 把產品的各要素， 如成本、品質、交期、核心競爭力等轉化成具有競爭力的產品， 所以強調的是“我能為客戶做什麼”。
上述五大不同導致了兩者規模的不同， 集成商是在細分領域的“小池塘”中當“隱形冠軍”， 即開展行業自動化， 強調的是細分領域中的優勢。 而本體廠商則是在自動化行業中提供跨行業的通用性產品， 即本體廠商決定了自動化行業的發展。
如何實現智慧製造綜合生態針對“如何實現產業轉型”的問題，
吳豐禮指出， 企業一般的發展需要經過生存、成長、高速成長、成熟等多個時期， 從發展曲線可以看出， 企業在剛開始的生存期時會有點下滑， 隨後成長， 再進入高速成長階段， 到成熟後會出現下滑的趨勢。
拓斯達在產業轉型中的戰略與組織中加入了一條新的曲線， 即在快速成長的過程中孵化一個新的產業， 從而形成一輪新的增長。 “在高峰期時， 拓斯達的新產業已經被孵化出來， 也就是說我們把握現有客戶需求的時候在等待增量，當這個增量進入鼎盛之前我們就孵化新的產業。”吳豐禮進一步解釋了一個企業該如何保持高速的增長。
如今，拓斯達設有“四部兩院”，分別是自動化事業部、機械手事業部、綠能事業部、輔機事業部，機器人研究院和拓斯達商學院，各部門實現協同、互補、聯動。拓斯達定位于智慧製造綜合服務商，即以工業機器人為核心，致力打造系統集成+本體製造+軟體發展三位一體的工業機器人生態系統和整體自動化解決方案。
吳豐禮指出，拓斯達打造智慧製造綜合生態圈的目的和基礎是實現以直銷為核心的管道控制，同時依託4600家企業客戶，6萬多體驗使用者，30多個服務辦事處，200多名市場人員牢牢把握產業轉型中的關鍵點。
“用太極的觀點總結過去和會悟未來，企業發展需要結合社會、環境、政治、經濟等因素，符合事物運作的內在規律，及時調整把握新的增長。”吳豐禮在最後強調了產業轉型要符合企業發展之“道”。
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也就是說我們把握現有客戶需求的時候在等待增量，當這個增量進入鼎盛之前我們就孵化新的產業。”吳豐禮進一步解釋了一個企業該如何保持高速的增長。如今，拓斯達設有“四部兩院”，分別是自動化事業部、機械手事業部、綠能事業部、輔機事業部，機器人研究院和拓斯達商學院，各部門實現協同、互補、聯動。拓斯達定位于智慧製造綜合服務商，即以工業機器人為核心，致力打造系統集成+本體製造+軟體發展三位一體的工業機器人生態系統和整體自動化解決方案。
吳豐禮指出，拓斯達打造智慧製造綜合生態圈的目的和基礎是實現以直銷為核心的管道控制，同時依託4600家企業客戶，6萬多體驗使用者，30多個服務辦事處，200多名市場人員牢牢把握產業轉型中的關鍵點。
“用太極的觀點總結過去和會悟未來，企業發展需要結合社會、環境、政治、經濟等因素，符合事物運作的內在規律，及時調整把握新的增長。”吳豐禮在最後強調了產業轉型要符合企業發展之“道”。
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