公司裡面最危險的就是永遠成功的人。 組織變革極其關鍵， 每一次總結和反思都是企業的進步。
圖片來源於網路
人如果上半身的大腦沒有想清楚，
如果上、下不能協調統一， 戰略就是假的。
學會開除員工
有人說中國公司要開除員工很難， 對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”。 起初聽到這個觀點的時候， 我也被震撼到了， 於我而言也是一種教育。 後來我們做了一個重要的總結， 就是真正要開除員工的時候， 要貫徹這個觀點——心善， 刀要快。
如果要開除一個員工， 就直接開除， 最怕的是“拉鋸戰”， 想起來的時候鋸兩下。
開除一個員工不需要找理由， 這可能對於員工本人也是一種幫助。
有一段時間， 我不斷強調， 在公司裡沒有開除過人的HR， 不允許做招聘。 當然這有點理想化， 因為公司大了很難做到。 但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話， 他就可能更加隨意， 因為不需要他開除不合適的員工。 只有開除過員工的HR， 在招聘的時候才會格外認真。
相信很多領導都有過這樣的切身體會， 當你想要批評一個人的時候， 怕被批評的人傷心、難過、有情緒， 所以你就選擇先大肆表揚一番， 然後再適當批評兩句。
結果， 把本來應該被批評的員工弄得雲裡霧裡，
我見過很多這樣的情況發生。 其實這個時候作為領導， 你要明白這是你的工作， 作為領導找員工談話只是工作的一部分， 否則的話， 這個領導才應該被開除。
當然， 拋開領導的身份， 作為普通員工或者朋友， 在進行工作以外的交流時， 還是應該顧及到對方情感的。
我有一個朋友很有意思， 他喜歡做兩件事情：一喜歡開除人；二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他。
道理也很簡單， 新進入公司的員工， 第一個和他談話的人所講的內容， 記憶最深， 影響最大。
高層管理請進公司， 最開始的半個小時應該是和老闆面談， 老闆不用講很多， 15分鐘告訴高管“我要什麼，
大家可以設身處地想一想， 如果你到一個新的環境， 老闆第一個找你談話， 談了15分鐘， 你肯定記得特別清楚。 所以老闆千萬不要失去那個機會。
另外一個機會就是開除員工的機會， 千萬不要讓給別人。
不要給“白兔”生存的機會
大多數幹部的好與不好， 對與不對， 都體現在細節裡， 所以招聘人最關鍵。
公司會花費大量的時間， 在評估員工的表現和應得的年終獎上， 評估過程也耗費了大量的精力和金錢。 但是我認為， 更多的時間應該花在招聘一個人上。 如果“料”取錯了， 入職以後不管如何努力教導都沒有用。
只有取對“料”， 再加上嚴格的訓練， 才有可能收穫好的人才。
所以請記住， 多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情， 招聘是最大的投資。 不要迷信找最好的人， 而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的， 天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的， 新員工一定是需要磨合的。 天下沒有完美的人， 其實有才華的人都有點怪， 在某一方面特別厲害的同時， 就有另外一方面不太靠譜。
很早以前， 我們公司有一個女幹部， 人很好， 但是招進來的員工都不靠譜， 全軍覆沒。
經過分析， 我們得出來的結論是， 有些人招比自己弱的人是一種本能。 具有這種本能的人， 招聘來的人比自己越弱越好， 越弱的員工就越聽話， 能夠讓招聘的這個人有安全感。 但總招聘弱的新員工， 遲早都會被領導發現。
所以，聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗，這是有區別的。小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
大公司裡面最容易生長的就是“白兔”，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想像，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。
因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些“其他的作用”。他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環，很多公司就是因此而倒閉的。
所以如果發現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強。這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
用人要疑，疑人要用
任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現。公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠，一定是接班人制度建立得不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗、效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理彙報上一季度的業績情況，彙報的時候大家都準備了PPT，然而在開始彙報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
培養接班人就是要全面。其實每個月各個經理都要準備業績彙報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。
要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以瞭解更多、發揮更多。
有些人認為某方面業務發展得十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。
相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做得十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。
而另外一些人可能才華很好，但是業績做得十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養自信心。
我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5~8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。
不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工。多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人、制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了後面接班人一旦搞錯，你也年邁得無能為力了。好比60歲時生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業亦然，老闆要多給優秀的年輕人機會。
最危險的就是永遠成功的人
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。
其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務。留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開並不是壞事，要當斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦。美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多次這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了。那時候阿裡巴巴的B2B剛剛存活下來，eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有。但是我認為淘寶勢在必行。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發佈會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。
淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪當大用。這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不願意改變昨天成功的模式是很危險的。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人。所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題，考慮組織建設。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久運營下去。
遲早都會被領導發現。所以，聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗，這是有區別的。小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
大公司裡面最容易生長的就是“白兔”，就是不幹活的好人。白兔的繁殖能力超乎想像，如果不及時滅掉，就會拖垮公司。
因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以後，就會發揮一些“其他的作用”。他們為了維持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環，很多公司就是因此而倒閉的。
所以如果發現這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強。這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
用人要疑，疑人要用
任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現。公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠，一定是接班人制度建立得不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗、效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理彙報上一季度的業績情況，彙報的時候大家都準備了PPT，然而在開始彙報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。然後等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
培養接班人就是要全面。其實每個月各個經理都要準備業績彙報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。
要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以瞭解更多、發揮更多。
有些人認為某方面業務發展得十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。
相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做得十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。
而另外一些人可能才華很好，但是業績做得十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養自信心。
我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5~8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。
不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工。多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人、制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了後面接班人一旦搞錯，你也年邁得無能為力了。好比60歲時生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業亦然，老闆要多給優秀的年輕人機會。
最危險的就是永遠成功的人
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。
其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務。留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開並不是壞事，要當斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦。美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多次這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了。那時候阿裡巴巴的B2B剛剛存活下來，eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有。但是我認為淘寶勢在必行。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發佈會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。
淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪當大用。這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不願意改變昨天成功的模式是很危險的。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人。所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題，考慮組織建設。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久運營下去。