烤鴨越來越難賣了， 尤以國內許多百年老字型大小為甚。 如今， 連老北京最具知名度的烤鴨品牌全聚德都叫苦不迭， 陷入了水深火熱的經營困境。
現在的全聚德， 除了固定的兩家旅遊門店， 其他門店幾乎是門庭冷落。
本刊記者 賀玲玲
在互聯網的衝擊下， 傳統餐飲愈發顯得老態龍鍾， 即使火遍全國的百年招牌“全聚德”也處於風雨飄搖之中。 但同樣是賣烤鴨， 與全聚德同樣古老的便宜坊、大董的烤鴨依然賣得紅火， 網上各種便宜烤鴨依然暢銷。 由此看來， 烤鴨沒病， 是全聚德病了。
2017年12月12日， 全聚德公司股價從11月9日的最高點64億元左右下跌到54.6億元。 短短一個月， 市值足足蒸發了10億元， 市場一片譁然。 然而， 看似是斷崖式的下跌， 其實是這家老品牌多年來發展緩慢， 營收遲遲未見上漲的必然結果。 不僅如此， 作為曾經被本地人和遊客當作一大景點頻繁光顧的餐飲老字型大小，
面對困境， 全聚德也想力挽狂瀾以跟上不斷進化的時代， 盡力在全國廣開門店， 試圖吸引不同地域的客戶群， 但是以烤鴨為主打的菜系並未引起口味各異的消費者的興趣， 大多數門店業績平平， 許多門店甚至一直虧損。 不僅如此， 全聚德去年試水的外賣業務被中斷， 收購休閒餐飲品牌湯城小廚的計畫也被擱置。
現在， 全聚德面臨的， 不僅是吸引新用戶群的乏力， 還有老顧客的不斷離開， 下半場， 全聚德的烤鴨要怎麼賣？
烤鴨“膩”了
從當初菜市場一間不起眼的“雞鴨店”， 到今天的北京特色飲食名片， 全聚德走過了150多個年頭。 當年， 賣生雞鴨的楊全仁用畢生的積蓄毅然盤下一家經營不善的叫“德聚全”的乾果店， 把這間不起眼的無名小店， 發展成為民國時的“天下第一樓”；從解放後屢屢作為“國宴”宴請地到成為與萬里長城並列、聞名海內外的中華美食名片。 現在的全聚德， 已成長為擁有400多種菜品的“全鴨席”、囊括豐澤園、仿膳、四川飯店等20多家老字型大小餐飲品牌的股份有限公司。
當年， 來自宮廷的掛爐烤鴨讓全聚德成為了不同於京城其他燜爐烤鴨的一大特色。
然而， 全聚德創造的神話沒能繼續保持。
如今， 不光是短期內下降10億的市值， 更大的問題， 是近幾年幾乎停滯的業績增長。 2014年到2016年， 全聚德全年的營收分別為18.46億元、18.53億元， 18.62億元， 幾乎沒有增長；今年第三季度的營收甚至同比下降1.15%， 歸屬于上市公司股東的淨利潤也是同比減少了3.61%。
全聚德緩慢的業績增長始于20世紀初， 彼時， 全聚德正全力擴張自己的烤鴨版圖，
全聚德業績真正的停滯是在2012年到2015年， 三年間， 門店不增反減。 僅在山東濟南， 全聚德就關閉了3家加盟店。 其2015年年報顯示， 全聚德北京大興店、上海浦東店、重慶店、鄭州店、合肥店、南京店、杭州蕭山店的淨利潤都有一定下滑。
這背後，是全聚德在菜品創新、店面升級方面的投入明顯不足，食品產業分析師朱丹蓬也曾表示：烤鴨食品較為肥膩，雖有特定的歷史概念和地域加成，但與當前年輕人的要求和“大健康”趨勢相違背，烤鴨市場的下滑是必然趨勢，這也是全聚德等老字型大小的“硬傷”。
現在，市場上其他烤鴨品牌正不斷蠶食全聚德的市場地位，就連超市中的零售烤鴨都在搶佔全聚德的市場份額。全聚德陷入了“高不成低不就”的局面，想發力高端品牌市場，卻苦於單一的烤鴨品種，想深耕中端餐飲，也沒辦法降低價格，迎合年輕消費者。自己內部的業績平平，市場上烤鴨的入局者又在步步緊逼，全聚德可以說是內憂外患。
“折騰”失敗
多年來，全聚德也一直試圖做些改變，來迎合時代的潮流和市場的變化。從去年試水的外賣業務、試圖收購湯城小廚休閒餐飲、實踐“互聯網+”戰略等，全聚德沒有停止過“折騰”。近日，全聚德又試圖與華濱國際大酒店達成“單品輸出”的合作，將自己門店的食材、設備、人員等整體入駐到酒店，就近為客人提供服務。由於時日尚淺，效果還難以判斷。
從去年開始，全聚德效仿其他傳統品牌，提出“互聯網+”的發展戰略，把線下實體業務和線上平臺結合起來，推出自己的外賣平臺“小鴨哥”，定位于年輕消費者，並積極探索消費者口味和心理的變化。全聚德希望能夠借助外賣業務來增加加盟店利潤，從而實現快速擴張、提振股價的良性迴圈。
首先試水的城市是重慶，2015年8月，全聚德開啟首站測試。然而，出師不利，被寄予厚望的重慶消費者似乎對口味偏甜的京鴨水土不服。而作為傳統餐飲品牌的全聚德一直蜷局于傳統市場，互聯網嗅覺不高，在互聯網人才方面的儲備明顯不足，更沒有借助外力提高自己的服務能力；經外賣送出後的烤鴨口味也是大打折扣，需要前期大量投入來獲取流量的外賣行業也給“小鴨哥”增加了難度。這樣一來，看似是傳統企業和互聯網的完美結合，背後卻存在較大的風險，沒有為全聚德帶來更高的利潤。在全聚德發佈的2017年半年報中，全聚德外賣業務僅實現營業收入36.7萬元，淨虧損達到243.1萬元，運營外賣業務的鴨哥科技也于2017年4月停業。這意味著，全聚德寄予厚望的外賣道路恐怕走不通。
2016年7月，全聚德開始嘗試了新的選址思路，把長沙的門店開進了商業綜合體內，但是2017年的半年報卻顯示，長沙門店的業績並不理想，營業收入僅占集團總營業收入的0.82%，同時期北京前門店營收卻佔據10%以上。此外，全聚德還曾和稻香村、禦食園等老字型大小的商家結成“北京特產美食聯盟”，在北京遊客集中的地區設置門店，推出了仿膳茶點和“川小館”等品類的菜品，但都收效甚微。
2017年3月24日，全聚德在年報中報告，全聚德擬收購北京湯城小廚餐飲管理有限公司一定比例股權，收購價格未確定。湯城小廚是一家主打廣式煲湯和粵式小炒的休閒餐飲公司，全聚德解釋稱，湯臣小廚作為一家有特色的休閒餐飲品牌，能夠擴充全聚德現有的業態，增加全聚德品牌聚集，提升企業整體競爭實力。但是2017年8月，全聚德卻宣佈：因為收購交易的複雜性以及推進的不確定性，全聚德終止收購湯城小廚。
全聚德的“嘗試”屢屢遭受挫折與其對市場調研的不充分、對轉型方向的不明確密切相關。外賣對接更多的是年輕的上班族，全聚德的傳統產品定位卻是中高端人群，年輕的消費者對於全聚德的價格難以接受，而“外賣”又降低了全聚德的品位。
收購項目的戛然而止、外賣業務的失敗，意味著全聚德新業態轉型的失敗。
向對手學習
老字型大小的烤鴨真的玩不下去了嗎？其實，在烤鴨品牌集團衰落的大潮中，仍有那麼一些老字型大小逆向而行。
相比全聚德多年不變的過時的裝修風格，大董烤鴨時尚、創新的店面更能吸引到年輕一代的消費者。
同樣具有百年以上歷史的烤鴨品牌便宜坊，創辦時間甚至早于全聚德，其就充分利用互聯網時代的便捷性，為自己爭取到年輕一代消費者的注意力，成功讓自己和全聚德“並肩而行”。相比其他幾個品牌，便宜坊選擇更為保守的方式：利用各大團購平臺的用戶評論作為導購和管理的工具，讓用戶對菜品、餐廳環境等維度進行點評，並根據這些點評進行改善。便宜坊借助用戶細小真實的評論成功地把消費者主體從中老年延伸到年輕群體。
還有同樣創立于同治年間的大董烤鴨，現在正把自己的品牌延伸到海外，在紐約開設了自己的第一家海外店。大董定位于時尚、創新，早在2011年市場還沒有外賣平臺時，大董烤鴨就設立了一個專門的互聯網部門，自主開發了一套線上預訂和點餐系統。隨著市場上O2O的迅速崛起，大董烤鴨又與主攻高端餐飲和特色美食配送為主要業務的平臺“到家美食會”合作，上線了自己的外賣業務。這樣一來，就比缺乏互聯網經驗卻想要自建外賣平臺的全聚德顯得更有優勢，在菜品方面，大董還積極打造新的產品形態，投入大量研發團隊開發了以一隻烤鴨做出6個烤鴨漢堡的新品牌大董鴨，並設計出多種口味：原味、麵醬、蛋黃醬、辣醬、蒜香等，價格與洋速食持平，產品口味也和現在國內年輕人的口味一致，為大董打造“互聯網+中式速食”打好產品基礎。
對比兩家曾經的“落後者”，全聚德最缺乏的，應該是對自己品牌的清晰定位。
所謂品牌定位，就是全聚德要清晰地告訴消費者為什麼要選擇吃全聚德烤鴨。是因為自己正宗的口味還是貼切的服務，抑或是低廉的價格。大董把自己定位于高端烤鴨品牌，就是以創新、時尚的門店和產品獲得年輕消費者的心；便宜坊把自己定位於平價親民烤鴨，靠著團購來幫自己攬客，也是一種不錯的方式。而全聚德把自身產品定位于中高端，烤鴨外賣卻是走親民路線，想要高低兼顧，因此遭到市場的冷落。
現在，面對越來越低的消費者吸引力和眾多烤鴨品牌的圍困，如何在“中華老字型大小”的光環以外獲得優勢，成為全聚德需要思考的問題。外賣業務的失敗不能成為這家傳統餐飲企業停止接入互聯網的理由。找准自己的定位，在保證菜品質量的前提下，努力加強創新，增加年輕人的品牌認同感，味覺體驗感以及視覺審美的需求，才是全聚德在未來需要重點解決的問題。
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這背後，是全聚德在菜品創新、店面升級方面的投入明顯不足，食品產業分析師朱丹蓬也曾表示：烤鴨食品較為肥膩，雖有特定的歷史概念和地域加成，但與當前年輕人的要求和“大健康”趨勢相違背，烤鴨市場的下滑是必然趨勢，這也是全聚德等老字型大小的“硬傷”。
現在，市場上其他烤鴨品牌正不斷蠶食全聚德的市場地位，就連超市中的零售烤鴨都在搶佔全聚德的市場份額。全聚德陷入了“高不成低不就”的局面，想發力高端品牌市場，卻苦於單一的烤鴨品種，想深耕中端餐飲，也沒辦法降低價格，迎合年輕消費者。自己內部的業績平平，市場上烤鴨的入局者又在步步緊逼，全聚德可以說是內憂外患。
“折騰”失敗
多年來，全聚德也一直試圖做些改變，來迎合時代的潮流和市場的變化。從去年試水的外賣業務、試圖收購湯城小廚休閒餐飲、實踐“互聯網+”戰略等，全聚德沒有停止過“折騰”。近日，全聚德又試圖與華濱國際大酒店達成“單品輸出”的合作，將自己門店的食材、設備、人員等整體入駐到酒店，就近為客人提供服務。由於時日尚淺，效果還難以判斷。
從去年開始，全聚德效仿其他傳統品牌，提出“互聯網+”的發展戰略，把線下實體業務和線上平臺結合起來，推出自己的外賣平臺“小鴨哥”，定位于年輕消費者，並積極探索消費者口味和心理的變化。全聚德希望能夠借助外賣業務來增加加盟店利潤，從而實現快速擴張、提振股價的良性迴圈。
首先試水的城市是重慶，2015年8月，全聚德開啟首站測試。然而，出師不利，被寄予厚望的重慶消費者似乎對口味偏甜的京鴨水土不服。而作為傳統餐飲品牌的全聚德一直蜷局于傳統市場，互聯網嗅覺不高，在互聯網人才方面的儲備明顯不足，更沒有借助外力提高自己的服務能力；經外賣送出後的烤鴨口味也是大打折扣，需要前期大量投入來獲取流量的外賣行業也給“小鴨哥”增加了難度。這樣一來，看似是傳統企業和互聯網的完美結合，背後卻存在較大的風險，沒有為全聚德帶來更高的利潤。在全聚德發佈的2017年半年報中，全聚德外賣業務僅實現營業收入36.7萬元，淨虧損達到243.1萬元，運營外賣業務的鴨哥科技也于2017年4月停業。這意味著，全聚德寄予厚望的外賣道路恐怕走不通。
2016年7月，全聚德開始嘗試了新的選址思路，把長沙的門店開進了商業綜合體內，但是2017年的半年報卻顯示，長沙門店的業績並不理想，營業收入僅占集團總營業收入的0.82%，同時期北京前門店營收卻佔據10%以上。此外，全聚德還曾和稻香村、禦食園等老字型大小的商家結成“北京特產美食聯盟”，在北京遊客集中的地區設置門店，推出了仿膳茶點和“川小館”等品類的菜品，但都收效甚微。
2017年3月24日，全聚德在年報中報告，全聚德擬收購北京湯城小廚餐飲管理有限公司一定比例股權，收購價格未確定。湯城小廚是一家主打廣式煲湯和粵式小炒的休閒餐飲公司，全聚德解釋稱，湯臣小廚作為一家有特色的休閒餐飲品牌，能夠擴充全聚德現有的業態，增加全聚德品牌聚集，提升企業整體競爭實力。但是2017年8月，全聚德卻宣佈：因為收購交易的複雜性以及推進的不確定性，全聚德終止收購湯城小廚。
全聚德的“嘗試”屢屢遭受挫折與其對市場調研的不充分、對轉型方向的不明確密切相關。外賣對接更多的是年輕的上班族，全聚德的傳統產品定位卻是中高端人群，年輕的消費者對於全聚德的價格難以接受，而“外賣”又降低了全聚德的品位。
收購項目的戛然而止、外賣業務的失敗，意味著全聚德新業態轉型的失敗。
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老字型大小的烤鴨真的玩不下去了嗎？其實，在烤鴨品牌集團衰落的大潮中，仍有那麼一些老字型大小逆向而行。
相比全聚德多年不變的過時的裝修風格，大董烤鴨時尚、創新的店面更能吸引到年輕一代的消費者。
同樣具有百年以上歷史的烤鴨品牌便宜坊，創辦時間甚至早于全聚德，其就充分利用互聯網時代的便捷性，為自己爭取到年輕一代消費者的注意力，成功讓自己和全聚德“並肩而行”。相比其他幾個品牌，便宜坊選擇更為保守的方式：利用各大團購平臺的用戶評論作為導購和管理的工具，讓用戶對菜品、餐廳環境等維度進行點評，並根據這些點評進行改善。便宜坊借助用戶細小真實的評論成功地把消費者主體從中老年延伸到年輕群體。
還有同樣創立于同治年間的大董烤鴨，現在正把自己的品牌延伸到海外，在紐約開設了自己的第一家海外店。大董定位于時尚、創新，早在2011年市場還沒有外賣平臺時，大董烤鴨就設立了一個專門的互聯網部門，自主開發了一套線上預訂和點餐系統。隨著市場上O2O的迅速崛起，大董烤鴨又與主攻高端餐飲和特色美食配送為主要業務的平臺“到家美食會”合作，上線了自己的外賣業務。這樣一來，就比缺乏互聯網經驗卻想要自建外賣平臺的全聚德顯得更有優勢，在菜品方面，大董還積極打造新的產品形態，投入大量研發團隊開發了以一隻烤鴨做出6個烤鴨漢堡的新品牌大董鴨，並設計出多種口味：原味、麵醬、蛋黃醬、辣醬、蒜香等，價格與洋速食持平，產品口味也和現在國內年輕人的口味一致，為大董打造“互聯網+中式速食”打好產品基礎。
對比兩家曾經的“落後者”，全聚德最缺乏的，應該是對自己品牌的清晰定位。
所謂品牌定位，就是全聚德要清晰地告訴消費者為什麼要選擇吃全聚德烤鴨。是因為自己正宗的口味還是貼切的服務，抑或是低廉的價格。大董把自己定位于高端烤鴨品牌，就是以創新、時尚的門店和產品獲得年輕消費者的心；便宜坊把自己定位於平價親民烤鴨，靠著團購來幫自己攬客，也是一種不錯的方式。而全聚德把自身產品定位于中高端，烤鴨外賣卻是走親民路線，想要高低兼顧，因此遭到市場的冷落。
現在，面對越來越低的消費者吸引力和眾多烤鴨品牌的圍困，如何在“中華老字型大小”的光環以外獲得優勢，成為全聚德需要思考的問題。外賣業務的失敗不能成為這家傳統餐飲企業停止接入互聯網的理由。找准自己的定位，在保證菜品質量的前提下，努力加強創新，增加年輕人的品牌認同感，味覺體驗感以及視覺審美的需求，才是全聚德在未來需要重點解決的問題。
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