[汽車之家 人物訪談] 在2017上海車展開幕之前， 我們在觀致汽車的媒體溝通會上採訪了觀致汽車CEO劉良博士， 以下是採訪實錄：
『觀致汽車CEO 劉良』
劉良博士講話： 關於2016年的業績回顧這頁， 大家比較關心還是銷量、新產品、品牌、技術創新和財務狀況。 今年觀致已經進入第十個年頭， 觀致2014年銷量是7000， 2015年銷量是1.4萬台， 2016年是2.488萬台， 2015年相對2014年是翻倍增加， 目前我們有115家經銷商， 但是這個數量是遠遠不夠的， 這個本身是一個問題但同時也是個機會。
去年年初我們新上市的觀致5 SUV占整體月銷量的60%左右， 2016年10月份推出配置調整， 現在低配高配都有了， 現在銷量不錯。 去年廣州車展推出的觀致3GT， 這個車也是一個比較獨特的車， 完全是跨界的， 它是一個轎車， 但是又有SUV的特性， 在西部地區很受歡迎。 前不久在重慶談了一個單子， 他們要選這個， 主要是看中顏色， 顏色在路上跑比較搶眼，
去年4月， 在北京車展首次亮相的QamFree發動機技術， 我們在10廣州車展期間舉辦了一個小型試駕會， 試駕效果很好， 這個技術以同樣的排量， 提升車的動力77%， 油耗也會改善， 如果這個技術應用到傳統車上， 能夠產生15%的油耗改善， 是一個革命性的改變。 後來我們在一個雜誌上看到， 它把我們QamFree這個評為全年10大汽車創新技術。
現在觀致的車平均每賣一輛車是賺錢的， 今年的預算和去年相比有很大的提升， 我們成本上做了非常大的努力， 有信心在單車邊際貢獻率實現兩位數。 運營的固定成本包括人頭、管理費用， 過去三年節省了7個億， 在我的之前做了很多努力， 我來了以後6個月， 我們也是在2016年的基礎上，
還有一個指標， 息稅折舊攤銷利潤， 過去三年改善了10億， 今年的目標是， 淨現金流能夠基本成正， 只要我們銷量能夠維持一個高速增長的速度， 而且我們成本牢牢地控制住， 銷量非常重要， 銷量上升， 在供應商上面材料成本降低， 我覺得息稅攤銷能夠變成正的。 按照美國的會計準則， 它就是一個銷售額毛利， 這個毛利裡體現的是我單車的邊際加上攤銷， 它的攤銷放在車子裡， 看起來是賣的車子多。 觀致的財務狀況、經營狀況， 已經在以每年6個億的速度在改善。
觀致企業想成為一個變革性的企業， 我們更多要儘快做到參與到未來移動出行的企業， 但是傳統車也不會放棄， 所以有了兩栖戰略。 過去兩三年有很多做新能源車的初創型企業出來了， 和這批企業相比， 觀致不一樣的是有傳統車， 通過這麼多年的努力有一個好的造車平臺， 品質很好， 觀致有管理團隊， 研發團隊、研發體系、供應鏈體系， 這些傳統設施很重要， 一旦觀致的銷量能夠達到一定數量， 比如四五萬輛， 現金流能夠打平以後， 我再去做新能源汽車， 傳統汽車不是一個包袱， 新能源車是一個最終的發展方向， 但是市場有多大的量級誰也不知道， 這和中國政府的政策有關係。 目前要把銷量提上去，
當然也有媒體朋友說， 你們乾脆先把傳統車做好， 再去做新能源車， 這個思路也有問題， 新能源車開發和投入也是需要花時間的， 你現在不開始， 等到市場真的起來又晚一步， 所以現在我們反復討論， 兩栖戰略一定要同時走， 當然涉及到一個問題， 有這麼多錢去投資嗎？當然需要很多資金， 我們現在在尋找新的戰略投資者， 一起幫助助推觀致的新能源車， 我想傳遞一個明確的觀點， 觀致的傳統車和新能源車都要做， 傳統車會找一些差異化的點， 做出一個革命性的發動機的技術。
觀致到底要怎麼走， 我們整理出來觀致的1.0和2.0的思路， 觀致1.0是一個比較短期的挑戰，它的目標是要儘量地使觀致進入到一個可以持續發展的軌道，它的經營指標就是運營的現金流一定要為正。觀致的2.0，要使觀致真正變成一個變革性的企業，一個創新的企業，一個持續盈利的獨立企業，觀致1.0主要內容是銷量要上去、成本要控制下來，Q20計畫是在12個月到18個月之內，要把觀致單車成本、製造成本降下20%，這個目標比較大，也有挑戰，但是目前已經取得了很大的進展，沒有損傷到觀致的核心能力。在整車的材料成本，我們從奇瑞購買的發動機，觀致今年開始降10%，還要降，以這個為龍頭，我們一家一家在談，我們選了全球最頂級的供應商簽了獨家協議。
如果現在去跟其他的供應商對標，觀致賣車的量在增加，和奇瑞的量結合起來，全球的供應商也在給奇瑞，把這個量能夠利用起來，還是有杠杆效應的，Q20的計畫，正在路上。今年我們也有一個10%的目標，我覺得能實現。第三個是新產品開發，我們每年要給經銷商一款新車，觀致2.0的第一個新能源車，觀致的策略是引進新的戰略投資者，它會帶來新的增進，和現有的股東資金一起，説明我們加速往前推進，第二個是傳統車，以QamFree為中心，能夠儘早地確認QamFree發動機有技術突破，還有跨界合作開發以及未來移動出行解決方案。
今天和觀致員工去談，他感受到有什麼變化，他可能會說我們是一個創業公司，因為很多觀致高管以及員工，都是大企業過來的，一個相當有管理經驗的經理人，他們在福特通用所接受的洗禮，很多在觀致不適用，也是因為他們操作方式的理念，遇到的一些困難和原因。
第二是少花錢多辦事，這個也是針對觀致以前花錢比較慷慨。第三是充分利用股東資源，這也是觀致非常重要的理念，從以前觀致不想跟奇瑞搭界，現在要積極地和奇瑞合作，兩方面的資源都能用上。我們在這麼短的時間把新車推出，就是因為我們能夠整合利用資源。第四是執行力，觀致車不缺好的想法，能夠把這些好的想法落地，包括怎麼樣去行銷、開發新產品，是需要很強的執行力。
但是觀致要如何開拓網路、提升現有網點的銷售量、改善組織結構是很重要的，其中一個就是品牌梳理，觀致開始針對是中高端，現在我們的共識，這個品牌堅持沒有錯，中高端定位沒有錯，觀致就像爬坡一樣，山頂越來越清晰了，說明觀致的品牌定位沒有錯，觀致的目標人群是誰？目前看來中國80後、90後是我們最重要的目標客戶群，這批人如果認同你的品牌，以後觀致就非常有希望，怎麼樣抓住這批80後、90後的汽車消費者心理，是我們要深入研究和探討的一個問題。如今的80、90後不會刻意的追求品牌，有更多人注重時尚的設計，一些科技的體驗及車給他們帶來生活品質。所以觀致的問題不是價格高低的問題，那些確實認同觀致的品質、品位的人，他不會覺得貴。那些把我和完全自主品牌比較的客戶，他可能覺得我貴。你要解決這個問題不是要去降價，是想辦法說服這些受眾，這個原則觀致會一直堅持。
再回到品牌，最重要的基石就是品質，我們在汽車之家緊湊型SUV新車品質的排名第一，我們內部實際的品質水準比我們的目標還要好。這是汽車之家做的協力廠商調研，他們直接去問現有的觀致車主，每一百台車裡有多少個問題，根據這個推算出來的。2015年，在整個中國品牌中，觀致仍然是第一。
觀致1.0怎麼提升銷量，去年年底我們有115家店，平均每家店賣200輛車，行業平均一個4S店賣500台車，我們的改善空間和機會還是很大的，怎麼樣改變？最重要的是思路的改變，今天的市場要做行銷，要去設計銷售管道。還有區域導向，新增加的店大都是在三四線城市，觀致今天的網點基本上都在二三線城市，我們內部要整合市場行銷、中央行銷和公關，要和經銷商結合起來一起發力，才能將市場做大，做好。觀致在中國的四個銷售大區，每一個銷售大區都配備銷售、網路開發、行銷、售後服務等。
觀致一直堅持客戶第一的理念，我們從一個潛在的消費者，他不知道這個品牌，到喜愛這個品牌，最後到走到觀致4S店買這個車，整個鏈條我們都會關注和參與，最終達成銷售。我們在觀致定了五個企業層面的指標，第一是對品牌的認知度，我們現在很低，怎麼樣提高潛客的轉化率，怎麼樣降低客戶的投訴率，提高產品的競爭力，下一步怎麼樣用切實有效的措施，把這些指標提上來。我們不會採用降成本來促進銷售的做法，我們要繼續和保持觀致一流的品質，在客戶看的見和摸得著的地方要繼續做的非常好，我們會採用其他的措施來降低成本。
4月份的上海車展會是我們新能源戰略非常重要的一環，我們會推出一個Super EV，我們也是一步一步的，現在開始有輪廓了，裡面會有碳纖維材料的使用。除此之外，它的亮點之一是設計，Super EV採用三門設計，左邊、右邊不對稱。第二，柯尼賽格是瑞典的一個跑車，我們跟它有一些技術上的合作，用了一些閃電系統的技術。 第三，很多概念車看起來非常好看，實際上坐上去不舒服，特別是後排，而Super EV的思路是後排像賓士一樣坐的很舒服。在美國對未來出行願景的競賽中，我們的設計還拿獎了，未來共用車子是一個移動的移居平臺。
記者：替經銷商問一下，現在賣200台車，你是靠什麼讓人家有信心給你開店，這個工作挺難的，你怎麼解決這個事？
劉良博士：觀致的信心和希望在於，汽車產業和中國市場需要觀致這樣的企業。一兩年前沒人相信中國的自主品牌可以打敗合資品牌，但是現在已經出現了自主品牌打敗合資品牌的希望。這一希望的出現就是因為有觀致這樣擁有真正高性能、高品質產品的企業。新一代的消費者有一個專門的定義叫YLE，Young Lifestyle Elite，譯意為“年輕的講究生活方式和品質的精英”，觀致也符合這一消費人群的需求。另外上海車展觀致會亮相一款高顏值、高性能、高品質的超級純電動車，並且能在17年年底上路試駕，未來也會量產銷售，這也是我們面向未來、不斷創新突破的體現和信心所在。我們有潛在的經銷商投資者，我們雙方談，我們建店面的面積有標準，但是要靈活多了，總體投入降下來了，這個對於新一代的經銷商投資者是一個非常好的消息，經銷商盈利性是關鍵，解決盈利性的問題一個是信心，另外我們要幫他去把費用降下來。還有一點是要幫他做行銷、
記者：做一百家店，賓士和捷豹都沒有做到，您只分戰區就能做到嗎？
劉良博士：我們會有一系列包裝措施，第一，現有經銷商體系要怎麼樣去提升它的單店銷售量，我們通過它來擴展二網，將管道下沉到三四線，另外，怎麼樣去動員現有的經銷商投資。第二，怎麼樣通過一些非傳統的途徑，比如通過大資料分析進行集客。作為廠家，我們在做很多工作，我們把集客的資訊最後返回給4S店，提車、成交還是在4S店，有相當一部分，約40%的集客的產生是通過我們提供的。我們有觀致逸雲，去年賣了24000輛車，我們是很清楚這個售出的，有多少是主機廠給的線索，多少是4S店自己找出來的，我們都有資料可以分析，這點是和前幾年賣車很不一樣的地方。第三，處理好廠家和經銷商之間的關係。大區經理不是一個銷售經理，是一個戰區司令，要把團隊整合起來，服務經銷商，和經銷商精誠合作。第四，預計準備要退網的這些店，怎麼樣保持他不退，因為他店都開好了，可能就是資金、人員的問題，我多開15家要多花多少錢，我說服15家留住。
記者：您說要利用奇瑞的整個資源，這個資源也包括經銷商資源？
劉良博士：經銷商資源在投資層面，不是簡單講觀致要和奇瑞並網了，這個想法從一開始就有，包括奇瑞和觀致都有，但是做起來沒那麼簡單。奇瑞壓力也很大，合作在投資層面，比如奇瑞店再設立一個觀致店，單獨的團隊，單獨的展廳是可以的，售後服務我們可以合作，本身我發動機就是它做的，但是前端一定要分開，分開的團隊，他要接受我觀致的品牌培訓，這個是很重要的，我們實際上是有的，有好幾家是這樣做的，但是觀致和奇瑞4S店是不存在的，我們利用這個關係幫觀致投資，是這麼一個概念。
記者：其實廣州車展您也提出了1.0時代，當時沒有系統地講，今天聽完您又做了一個系統的梳理，而且也提到以前的很多事情，是不是意味著對以前觀致全面的否定呢？1.0時代、2.0時代是什麼關係，是一個平行存在的關係，還有財務的問題？
劉良博士：比較簡單回答，1.0和2.0是並行的關係，觀致目前市場發展很快，不可能去先做1.0，完了再去2.0，一定要1.0、2.0同時做，因為這是市場本身的要求。觀致的今天是站在觀致歷史上面的，我們要去反省觀致以前做的事情，做的好繼續發展，做的不好改進。不是說否定，觀致做的品牌定位沒有錯，我越來越確信觀致做的品牌定位很正確，但是在傳播的地方走了很多彎路，還有很多提升空間，比如在建店鋪方面，我覺得起步稍晚了一點，但是不會太晚，只要加速趕上就可以了。比如我們建店標準以前過高，我把標準降下來，這個是在我來以前就做了，更多是吸取教訓、不斷改善、不斷學習的過程，這是企業要成功的關鍵點，不是簡單我要否定歷史，你自己也可以自我否定。不可能否定過去，過去就在那，怎麼樣能夠面對過去發生的事情，哪些做的好去發揚光大，哪些做的不好改進，我現在就是這樣做的。
記者：您剛才談到單車的邊際效益是正，但是我們看財報顯示是虧的，而且是賣的越多虧的越多，這是會計準則的問題，還是核算方法的問題？
劉良博士：核算方法的問題，邊際裡沒有攤銷。
記者：按您說的，有一個Q20，今年已經完成了10%。
劉良博士：今年的預算是10%，其中我有一些大的想法已經實現了，我這個10%不是想的，還是有一些成就的，現在看來4%到5%完成了。
記者：如果完全按照您說的，按照以後的成本降低單車盈利率，要達到現金流為正，這跟銷量有什麼關係？
劉良博士：單車邊際越高，你所需要的銷量就越低，如果實現這個成本以後，肯定越來越低，一直在講，觀致去年銷量是2.4萬多，比2015年增長70%，我們還是要維持這麼一個高速的成長，我更看重的不是賣多少台，這個盈利是動態的，絕對不是一個固定數字，但是說來說去，至少3.5萬到5萬台之間，你中間取一個4萬台，目前來看，現在比以前要更容易實現，因為我的單車成本和固定成本都在往下降，銷量肯定越大越好。我一個月能夠生產3000台以下，我製造成本就能夠有三四千塊錢的差異，拿這個和經銷商說，他們很好理解，我就直接說，這個製造成本，3000台以上和3000以下差幾千塊錢。這方面的影響因素我們弄的很清楚，但是製造成本也要下來，材料成本也要下來，最關鍵銷量也要上去。
記者：剛才您提到我們會用奇瑞股東方的資源，未來增加新的投入以後，您是不是要求必須是汽車企業？或者說其他相關行業有一些相關資源的企業來投資？還是更傾向於單純的財務投資？
劉良博士：現在對觀致感興趣潛在的投資很多，我們要一個一個去看，我們最花錢的地方是新能源車的投入，潛在的投資一定要認可觀致的新能源車戰略，或者是至少要跟我們戰略互補，這裡會有一些考量，我們或者會有預設的要求，我們會以一個開放的態度去接觸。
記者：觀致的定位還會有變化嗎？
劉良博士：觀致目前提出了”獨立•新高”的定位。目前，市場上出現了諸如華為、iwatch、特斯拉、星巴克等稱之為新高端的品牌。新高端這一概念不是以價錢來定位的，而是以它的品質、檔次和生活的格調來決定的。新高端品牌的出現實際上是市場發展的規律，因為市場的發展屬於年輕人，現在的年輕人更傾向于接受新高端的品牌和產品，所以觀致將新高端作為自己的定位和發展方向。
記者：感覺觀致有點高冷，買完之後，我想標榜，但是大家又不認可，雖然你們都說新高端，但是我買完以後覺得這麼小眾，接受不了，這個問題需要很好的解決。
劉良博士：這個問題我們會對傳播做一些研究，以及如何去落地，但是觀致的車主都還是很自豪的。另外，新品牌你要給它一點時間，觀致品牌的定位設計同被消費者認可之間是有差距的，這個是事實，傳播和品牌的投入。行銷的目的就是要去縮短這個差距，這個差距不僅僅是你品牌宣傳的故事怎麼講，還需要花一點時間。
記者：觀致為什麼不先做好現在的燃油車型，就去開發新能源？這樣的戰略會不會有問題？
劉良博士：辯證來看，新能源在中國，絕對是一個未來發展的方向。觀致如果想成為新能源車的重要參與者，就不能等到新能源市場發展成熟以後，或者等到汽油車全部做好後再加入這個市場。既然我們走了做汽車這條路，那肯定是要同時進行投入的，因為方向很清晰。我們也有自己的優勢，和很多純做電動車的初創型企業相比，觀致的傳統車一旦達到盈虧點，那麼傳統車業務就會變成觀致推進新能源車戰略一個助推劑，而且是一個非常大的助推劑。所以兩栖戰略絕對是正確的，如果只有一塊業務的話，那新能源市場到底什麼時候能夠起來，國家政府政策到底會發生怎樣的變化，誰也說不上來。所以我覺得觀致兩栖戰略是最合適的，我沒有百年老店做傳統車的包袱，因為很多百年老店，做傳統車很賺錢，他們可能覺得新能源做和不做都無關緊要，所以就可能會有一些戰略上的猶豫，觀致在這方面沒有戰略上的猶豫，這個是我們的優勢。同時，和那些從來沒有做過汽車，卻宣佈要做新能源車的企業相比，觀致是有優勢的，因為觀致已經造了車，整個研發、平臺、團隊、標準、品質、供應商體系，觀致全都有了。從這些方面考慮，觀致就處於一個比較獨特和非常有優勢的地位。
記者：創業公司裡面核心的這些運營方式，可能是創業公司的。您講要引入新的戰略公司，有沒有大公司進來控股，整個股份結構會發生變化嗎？
劉良博士：這個更多是股東層面的事情，觀致兩栖戰略要往前推進，需要引入戰略投資者，而且這個戰略投資者要對觀致的戰略認同，現在對觀致這個戰略比較認同的投資者還是很多。我覺得有這麼多潛在的、感興趣的投資者，說明我們這個戰略有很多人認同。
記者：觀致目前想吸引的是對新能源的投資嗎？
劉良博士：新能源肯定是一個亮點，主要是中國對新能源車引導的力度，肯定是一個機會，新能源車很多，包括Google、互聯網其他的企業，要宣傳做汽車，其實他做一兩年以後發現有很大的問題，做車沒那麼容易，這是一個基本的態勢，咱們要認清楚，互聯網造車，最後還要知道怎麼樣造車，要做新能源車，所有的安全法規都不能打折扣，都要滿足，這方面要積累，供應鏈、研發、生產、品質控制，都是需要很多積累，不是說我從來沒有做過傳統車，一下子要做新能源車，就一馬平川，就能成功。
記者：Super EV是專門為新能源汽車打造的嗎？
劉良博士：對，這完全是從零開始的品牌，一個是它的設計語言絕對是獨特的，第二它大量的使用輕量化材料-碳纖維，第三是它用了柯尼賽格成熟的技術，EV系統，通過和柯尼賽格合作，嫁接到咱們的平臺，這些都是它的亮點，預計能夠在2018年底或者2019年上半年量產。
記者：新車的規劃是什麼？
劉良博士：在上海車展，Super EV會亮相，下半年會有一款小型的SUV出來，比觀致稍微小一點的SUV，面對的是更年輕的消費群體，它的設計會更加動感，今年就上市了，成都車展會亮相，今年下半年開始售出。明年的上半年還有兩款車，一款是緊湊型的轎車，還有在同樣轎車的基礎上的電動車。新能源戰略，我第一個出來的是超跑，第二個出來的是大眾的量產型的，歷程300公里以上的轎車，明年上半年出來，我們的下一步，要從零打造，像特斯拉那樣，專門為純電動車設計的超級平臺，這個平臺我們叫GEV。
記者：未來我們絕大部分的發展核心都在新能源嗎？
劉良博士：在新能源車上，我們分兩步走。第一步就是將現有的傳統燃油車進行電動化。今年年底或是明年年初，就會有這樣的量產車出來。另外，我們的SUV產品需要不斷地拓展，今年也會有一款燃油的新型SUV上市。完整的說，從現在到明年的年初，我們會推出三款車型，除了剛才提到的傳統燃油的SUV外，還有一款轎車，這款轎車既有傳統燃油版本，又有電動車版本。我們現在已經有非常明確的產品計畫，到明年上半年之前，會陸續推出以上三款車型，大家可以期待觀致新產品的上市。
記者：您認為觀致要做的第一步，是年銷售量達到多少？或者說保持怎樣的銷量增長速度？
劉良博士：我現在關注的，首先是維持一個相對高的增長。同時，我更關注現金流，即在實現銷量增長的基礎上，怎麼實現現金流能夠儘快為正。我到任後，在股東的一致支持下，向這方面做轉變。銷量至關重要，但是還必須更關注現金流。同時，一個新的品牌，新的企業，確實需要花一點時間去贏得市場的認可，前期研發的費用也需要好多年才能回來。所以銷量或者盈利都不是目前最重要的問題，現金流才是最重要的。
觀致1.0是一個比較短期的挑戰，它的目標是要儘量地使觀致進入到一個可以持續發展的軌道，它的經營指標就是運營的現金流一定要為正。觀致的2.0，要使觀致真正變成一個變革性的企業，一個創新的企業，一個持續盈利的獨立企業，觀致1.0主要內容是銷量要上去、成本要控制下來，Q20計畫是在12個月到18個月之內，要把觀致單車成本、製造成本降下20%，這個目標比較大，也有挑戰，但是目前已經取得了很大的進展，沒有損傷到觀致的核心能力。在整車的材料成本，我們從奇瑞購買的發動機，觀致今年開始降10%，還要降，以這個為龍頭，我們一家一家在談，我們選了全球最頂級的供應商簽了獨家協議。如果現在去跟其他的供應商對標，觀致賣車的量在增加，和奇瑞的量結合起來，全球的供應商也在給奇瑞，把這個量能夠利用起來，還是有杠杆效應的，Q20的計畫，正在路上。今年我們也有一個10%的目標，我覺得能實現。第三個是新產品開發，我們每年要給經銷商一款新車，觀致2.0的第一個新能源車，觀致的策略是引進新的戰略投資者，它會帶來新的增進，和現有的股東資金一起，説明我們加速往前推進，第二個是傳統車，以QamFree為中心，能夠儘早地確認QamFree發動機有技術突破，還有跨界合作開發以及未來移動出行解決方案。
今天和觀致員工去談，他感受到有什麼變化，他可能會說我們是一個創業公司，因為很多觀致高管以及員工，都是大企業過來的，一個相當有管理經驗的經理人，他們在福特通用所接受的洗禮，很多在觀致不適用，也是因為他們操作方式的理念，遇到的一些困難和原因。
第二是少花錢多辦事，這個也是針對觀致以前花錢比較慷慨。第三是充分利用股東資源，這也是觀致非常重要的理念，從以前觀致不想跟奇瑞搭界，現在要積極地和奇瑞合作，兩方面的資源都能用上。我們在這麼短的時間把新車推出，就是因為我們能夠整合利用資源。第四是執行力，觀致車不缺好的想法，能夠把這些好的想法落地，包括怎麼樣去行銷、開發新產品，是需要很強的執行力。
但是觀致要如何開拓網路、提升現有網點的銷售量、改善組織結構是很重要的，其中一個就是品牌梳理，觀致開始針對是中高端，現在我們的共識，這個品牌堅持沒有錯，中高端定位沒有錯，觀致就像爬坡一樣，山頂越來越清晰了，說明觀致的品牌定位沒有錯，觀致的目標人群是誰？目前看來中國80後、90後是我們最重要的目標客戶群，這批人如果認同你的品牌，以後觀致就非常有希望，怎麼樣抓住這批80後、90後的汽車消費者心理，是我們要深入研究和探討的一個問題。如今的80、90後不會刻意的追求品牌，有更多人注重時尚的設計，一些科技的體驗及車給他們帶來生活品質。所以觀致的問題不是價格高低的問題，那些確實認同觀致的品質、品位的人，他不會覺得貴。那些把我和完全自主品牌比較的客戶，他可能覺得我貴。你要解決這個問題不是要去降價，是想辦法說服這些受眾，這個原則觀致會一直堅持。
再回到品牌，最重要的基石就是品質，我們在汽車之家緊湊型SUV新車品質的排名第一，我們內部實際的品質水準比我們的目標還要好。這是汽車之家做的協力廠商調研，他們直接去問現有的觀致車主，每一百台車裡有多少個問題，根據這個推算出來的。2015年，在整個中國品牌中，觀致仍然是第一。
觀致1.0怎麼提升銷量，去年年底我們有115家店，平均每家店賣200輛車，行業平均一個4S店賣500台車，我們的改善空間和機會還是很大的，怎麼樣改變？最重要的是思路的改變，今天的市場要做行銷，要去設計銷售管道。還有區域導向，新增加的店大都是在三四線城市，觀致今天的網點基本上都在二三線城市，我們內部要整合市場行銷、中央行銷和公關，要和經銷商結合起來一起發力，才能將市場做大，做好。觀致在中國的四個銷售大區，每一個銷售大區都配備銷售、網路開發、行銷、售後服務等。
觀致一直堅持客戶第一的理念，我們從一個潛在的消費者，他不知道這個品牌，到喜愛這個品牌，最後到走到觀致4S店買這個車，整個鏈條我們都會關注和參與，最終達成銷售。我們在觀致定了五個企業層面的指標，第一是對品牌的認知度，我們現在很低，怎麼樣提高潛客的轉化率，怎麼樣降低客戶的投訴率，提高產品的競爭力，下一步怎麼樣用切實有效的措施，把這些指標提上來。我們不會採用降成本來促進銷售的做法，我們要繼續和保持觀致一流的品質，在客戶看的見和摸得著的地方要繼續做的非常好，我們會採用其他的措施來降低成本。
4月份的上海車展會是我們新能源戰略非常重要的一環，我們會推出一個Super EV，我們也是一步一步的，現在開始有輪廓了，裡面會有碳纖維材料的使用。除此之外，它的亮點之一是設計，Super EV採用三門設計，左邊、右邊不對稱。第二，柯尼賽格是瑞典的一個跑車，我們跟它有一些技術上的合作，用了一些閃電系統的技術。 第三，很多概念車看起來非常好看，實際上坐上去不舒服，特別是後排，而Super EV的思路是後排像賓士一樣坐的很舒服。在美國對未來出行願景的競賽中，我們的設計還拿獎了，未來共用車子是一個移動的移居平臺。
記者：替經銷商問一下，現在賣200台車，你是靠什麼讓人家有信心給你開店，這個工作挺難的，你怎麼解決這個事？
劉良博士：觀致的信心和希望在於，汽車產業和中國市場需要觀致這樣的企業。一兩年前沒人相信中國的自主品牌可以打敗合資品牌，但是現在已經出現了自主品牌打敗合資品牌的希望。這一希望的出現就是因為有觀致這樣擁有真正高性能、高品質產品的企業。新一代的消費者有一個專門的定義叫YLE，Young Lifestyle Elite，譯意為“年輕的講究生活方式和品質的精英”，觀致也符合這一消費人群的需求。另外上海車展觀致會亮相一款高顏值、高性能、高品質的超級純電動車，並且能在17年年底上路試駕，未來也會量產銷售，這也是我們面向未來、不斷創新突破的體現和信心所在。我們有潛在的經銷商投資者，我們雙方談，我們建店面的面積有標準，但是要靈活多了，總體投入降下來了，這個對於新一代的經銷商投資者是一個非常好的消息，經銷商盈利性是關鍵，解決盈利性的問題一個是信心，另外我們要幫他去把費用降下來。還有一點是要幫他做行銷、
記者：做一百家店，賓士和捷豹都沒有做到，您只分戰區就能做到嗎？
劉良博士：我們會有一系列包裝措施，第一，現有經銷商體系要怎麼樣去提升它的單店銷售量，我們通過它來擴展二網，將管道下沉到三四線，另外，怎麼樣去動員現有的經銷商投資。第二，怎麼樣通過一些非傳統的途徑，比如通過大資料分析進行集客。作為廠家，我們在做很多工作，我們把集客的資訊最後返回給4S店，提車、成交還是在4S店，有相當一部分，約40%的集客的產生是通過我們提供的。我們有觀致逸雲，去年賣了24000輛車，我們是很清楚這個售出的，有多少是主機廠給的線索，多少是4S店自己找出來的，我們都有資料可以分析，這點是和前幾年賣車很不一樣的地方。第三，處理好廠家和經銷商之間的關係。大區經理不是一個銷售經理，是一個戰區司令，要把團隊整合起來，服務經銷商，和經銷商精誠合作。第四，預計準備要退網的這些店，怎麼樣保持他不退，因為他店都開好了，可能就是資金、人員的問題，我多開15家要多花多少錢，我說服15家留住。
記者：您說要利用奇瑞的整個資源，這個資源也包括經銷商資源？
劉良博士：經銷商資源在投資層面，不是簡單講觀致要和奇瑞並網了，這個想法從一開始就有，包括奇瑞和觀致都有，但是做起來沒那麼簡單。奇瑞壓力也很大，合作在投資層面，比如奇瑞店再設立一個觀致店，單獨的團隊，單獨的展廳是可以的，售後服務我們可以合作，本身我發動機就是它做的，但是前端一定要分開，分開的團隊，他要接受我觀致的品牌培訓，這個是很重要的，我們實際上是有的，有好幾家是這樣做的，但是觀致和奇瑞4S店是不存在的，我們利用這個關係幫觀致投資，是這麼一個概念。
記者：其實廣州車展您也提出了1.0時代，當時沒有系統地講，今天聽完您又做了一個系統的梳理，而且也提到以前的很多事情，是不是意味著對以前觀致全面的否定呢？1.0時代、2.0時代是什麼關係，是一個平行存在的關係，還有財務的問題？
劉良博士：比較簡單回答，1.0和2.0是並行的關係，觀致目前市場發展很快，不可能去先做1.0，完了再去2.0，一定要1.0、2.0同時做，因為這是市場本身的要求。觀致的今天是站在觀致歷史上面的，我們要去反省觀致以前做的事情，做的好繼續發展，做的不好改進。不是說否定，觀致做的品牌定位沒有錯，我越來越確信觀致做的品牌定位很正確，但是在傳播的地方走了很多彎路，還有很多提升空間，比如在建店鋪方面，我覺得起步稍晚了一點，但是不會太晚，只要加速趕上就可以了。比如我們建店標準以前過高，我把標準降下來，這個是在我來以前就做了，更多是吸取教訓、不斷改善、不斷學習的過程，這是企業要成功的關鍵點，不是簡單我要否定歷史，你自己也可以自我否定。不可能否定過去，過去就在那，怎麼樣能夠面對過去發生的事情，哪些做的好去發揚光大，哪些做的不好改進，我現在就是這樣做的。
記者：您剛才談到單車的邊際效益是正，但是我們看財報顯示是虧的，而且是賣的越多虧的越多，這是會計準則的問題，還是核算方法的問題？
劉良博士：核算方法的問題，邊際裡沒有攤銷。
記者：按您說的，有一個Q20，今年已經完成了10%。
劉良博士：今年的預算是10%，其中我有一些大的想法已經實現了，我這個10%不是想的，還是有一些成就的，現在看來4%到5%完成了。
記者：如果完全按照您說的，按照以後的成本降低單車盈利率，要達到現金流為正，這跟銷量有什麼關係？
劉良博士：單車邊際越高，你所需要的銷量就越低，如果實現這個成本以後，肯定越來越低，一直在講，觀致去年銷量是2.4萬多，比2015年增長70%，我們還是要維持這麼一個高速的成長，我更看重的不是賣多少台，這個盈利是動態的，絕對不是一個固定數字，但是說來說去，至少3.5萬到5萬台之間，你中間取一個4萬台，目前來看，現在比以前要更容易實現，因為我的單車成本和固定成本都在往下降，銷量肯定越大越好。我一個月能夠生產3000台以下，我製造成本就能夠有三四千塊錢的差異，拿這個和經銷商說，他們很好理解，我就直接說，這個製造成本，3000台以上和3000以下差幾千塊錢。這方面的影響因素我們弄的很清楚，但是製造成本也要下來，材料成本也要下來，最關鍵銷量也要上去。
記者：剛才您提到我們會用奇瑞股東方的資源，未來增加新的投入以後，您是不是要求必須是汽車企業？或者說其他相關行業有一些相關資源的企業來投資？還是更傾向於單純的財務投資？
劉良博士：現在對觀致感興趣潛在的投資很多，我們要一個一個去看，我們最花錢的地方是新能源車的投入，潛在的投資一定要認可觀致的新能源車戰略，或者是至少要跟我們戰略互補，這裡會有一些考量，我們或者會有預設的要求，我們會以一個開放的態度去接觸。
記者：觀致的定位還會有變化嗎？
劉良博士：觀致目前提出了”獨立•新高”的定位。目前，市場上出現了諸如華為、iwatch、特斯拉、星巴克等稱之為新高端的品牌。新高端這一概念不是以價錢來定位的，而是以它的品質、檔次和生活的格調來決定的。新高端品牌的出現實際上是市場發展的規律，因為市場的發展屬於年輕人，現在的年輕人更傾向于接受新高端的品牌和產品，所以觀致將新高端作為自己的定位和發展方向。
記者：感覺觀致有點高冷，買完之後，我想標榜，但是大家又不認可，雖然你們都說新高端，但是我買完以後覺得這麼小眾，接受不了，這個問題需要很好的解決。
劉良博士：這個問題我們會對傳播做一些研究，以及如何去落地，但是觀致的車主都還是很自豪的。另外，新品牌你要給它一點時間，觀致品牌的定位設計同被消費者認可之間是有差距的，這個是事實，傳播和品牌的投入。行銷的目的就是要去縮短這個差距，這個差距不僅僅是你品牌宣傳的故事怎麼講，還需要花一點時間。
記者：觀致為什麼不先做好現在的燃油車型，就去開發新能源？這樣的戰略會不會有問題？
劉良博士：辯證來看，新能源在中國，絕對是一個未來發展的方向。觀致如果想成為新能源車的重要參與者，就不能等到新能源市場發展成熟以後，或者等到汽油車全部做好後再加入這個市場。既然我們走了做汽車這條路，那肯定是要同時進行投入的，因為方向很清晰。我們也有自己的優勢，和很多純做電動車的初創型企業相比，觀致的傳統車一旦達到盈虧點，那麼傳統車業務就會變成觀致推進新能源車戰略一個助推劑，而且是一個非常大的助推劑。所以兩栖戰略絕對是正確的，如果只有一塊業務的話，那新能源市場到底什麼時候能夠起來，國家政府政策到底會發生怎樣的變化，誰也說不上來。所以我覺得觀致兩栖戰略是最合適的，我沒有百年老店做傳統車的包袱，因為很多百年老店，做傳統車很賺錢，他們可能覺得新能源做和不做都無關緊要，所以就可能會有一些戰略上的猶豫，觀致在這方面沒有戰略上的猶豫，這個是我們的優勢。同時，和那些從來沒有做過汽車，卻宣佈要做新能源車的企業相比，觀致是有優勢的，因為觀致已經造了車，整個研發、平臺、團隊、標準、品質、供應商體系，觀致全都有了。從這些方面考慮，觀致就處於一個比較獨特和非常有優勢的地位。
記者：創業公司裡面核心的這些運營方式，可能是創業公司的。您講要引入新的戰略公司，有沒有大公司進來控股，整個股份結構會發生變化嗎？
劉良博士：這個更多是股東層面的事情，觀致兩栖戰略要往前推進，需要引入戰略投資者，而且這個戰略投資者要對觀致的戰略認同，現在對觀致這個戰略比較認同的投資者還是很多。我覺得有這麼多潛在的、感興趣的投資者，說明我們這個戰略有很多人認同。
記者：觀致目前想吸引的是對新能源的投資嗎？
劉良博士：新能源肯定是一個亮點，主要是中國對新能源車引導的力度，肯定是一個機會，新能源車很多，包括Google、互聯網其他的企業，要宣傳做汽車，其實他做一兩年以後發現有很大的問題，做車沒那麼容易，這是一個基本的態勢，咱們要認清楚，互聯網造車，最後還要知道怎麼樣造車，要做新能源車，所有的安全法規都不能打折扣，都要滿足，這方面要積累，供應鏈、研發、生產、品質控制，都是需要很多積累，不是說我從來沒有做過傳統車，一下子要做新能源車，就一馬平川，就能成功。
記者：Super EV是專門為新能源汽車打造的嗎？
劉良博士：對，這完全是從零開始的品牌，一個是它的設計語言絕對是獨特的，第二它大量的使用輕量化材料-碳纖維，第三是它用了柯尼賽格成熟的技術，EV系統，通過和柯尼賽格合作，嫁接到咱們的平臺，這些都是它的亮點，預計能夠在2018年底或者2019年上半年量產。
記者：新車的規劃是什麼？
劉良博士：在上海車展，Super EV會亮相，下半年會有一款小型的SUV出來，比觀致稍微小一點的SUV，面對的是更年輕的消費群體，它的設計會更加動感，今年就上市了，成都車展會亮相，今年下半年開始售出。明年的上半年還有兩款車，一款是緊湊型的轎車，還有在同樣轎車的基礎上的電動車。新能源戰略，我第一個出來的是超跑，第二個出來的是大眾的量產型的，歷程300公里以上的轎車，明年上半年出來，我們的下一步，要從零打造，像特斯拉那樣，專門為純電動車設計的超級平臺，這個平臺我們叫GEV。
記者：未來我們絕大部分的發展核心都在新能源嗎？
劉良博士：在新能源車上，我們分兩步走。第一步就是將現有的傳統燃油車進行電動化。今年年底或是明年年初，就會有這樣的量產車出來。另外，我們的SUV產品需要不斷地拓展，今年也會有一款燃油的新型SUV上市。完整的說，從現在到明年的年初，我們會推出三款車型，除了剛才提到的傳統燃油的SUV外，還有一款轎車，這款轎車既有傳統燃油版本，又有電動車版本。我們現在已經有非常明確的產品計畫，到明年上半年之前，會陸續推出以上三款車型，大家可以期待觀致新產品的上市。
記者：您認為觀致要做的第一步，是年銷售量達到多少？或者說保持怎樣的銷量增長速度？
劉良博士：我現在關注的，首先是維持一個相對高的增長。同時，我更關注現金流，即在實現銷量增長的基礎上，怎麼實現現金流能夠儘快為正。我到任後，在股東的一致支持下，向這方面做轉變。銷量至關重要，但是還必須更關注現金流。同時，一個新的品牌，新的企業，確實需要花一點時間去贏得市場的認可，前期研發的費用也需要好多年才能回來。所以銷量或者盈利都不是目前最重要的問題，現金流才是最重要的。