丨本文由華商韜略原創
丨作者：高冬梅
2010年， 學而思（好未來前身）在紐交所上市， 時年29歲的創始人張邦鑫成了彼時紐交所最年輕的敲鐘人。
2017年福布斯中國富豪榜上， 張邦鑫以144.1億元財富位列112名， 超越位於169名的俞敏洪， 成為中國教育行業第一富豪。
其掌控的好未來在全國42個城市擁有學員230萬名， 另有1700多萬線上學員。 不誇張地說， 好未來所到之處， 一個娃從上幼稚園到高中畢業乃至出國留學， 或多或少都要和它扯上點兒關係。
【1】“瘋狂”家教
2016年11月7日， 一篇題為《瘋狂的學而思， 瘋狂的校外培訓》的調查文章迅速刷遍朋友圈， “又到了學而思招生的日子， 從前一天夜裡開始， 就有成群的家長守候在杭州的幾個教學點， 瑟瑟冷風中， 還要靠高音喇叭和保安控場疏散”。
文章直指學生課業負擔從課內轉向課外， 家長們因子女教育問題集體焦慮， 瘋狂追捧學而思。 不明真相的群眾不禁好奇，
學而思是好未來集團旗下K12教育（kindergarten through twelfth grade， 是指幼稚園和從小學一年級到高中三年級的中小學教育， 是國際上對基礎教育的統稱）的一個品牌， 以小學理科教育見長， 即便在奧數成為教改眾矢之的的情況下，
有意思的是， “瘋狂”文章一經發出， 雖有少數家長表達了對學而思的不滿， 但是立刻站出來大批家長予以反駁， 認為“學而思何辜”， 把矛頭指向教育資源配置不公等社會問題。
近年來， 優質教育資源緊缺、中產對未來教育分層的恐慌使得家長對課外輔導班的需求達到頂峰， 這促使以好未來為代表的一大批課外教育培訓機構得以長足快速發展。
如今的好未來不僅是K12教育領域當之無愧的老大， 旗下擁有學而思培優、學而思網校、愛智康、摩比、家長幫等子品牌， 近幾年公司還通過投資把業務延伸至產業鏈上下游， 延展至全線語言教育。
好未來創始人張邦鑫出生於1980年，
2002年， 張邦鑫本科畢業後考上北京大學生物系碩博連讀， 他懷揣幾百元路費隻身北上， 走出家門的那一刻， 暗下決心不再拿父母辛苦勞作換來的錢。
念書時， 張邦鑫緩解經濟壓力的辦法是做家教， 最多的時候他同時做7份兼職， 一個月掙兩三千元。 後來， 他把苦孩子勤工儉學故事變成了傳奇：做家教的大學生千千萬， 他卻把家教做成了上市公司。
做家教時張邦鑫便嶄露頭角。 一個軍隊大院的孩子在他的輔導下， 從中等成績變成了“連續三次數學考試都得100分”， 孩子的父母萬分感謝， 不遺餘力地把他介紹給周圍其他家長。
很快有人來問：“你能不能同時多教幾個孩子？我們也想上你的課。 ”張邦鑫想一個是教、十個也是教， 就說：“來吧！我得找間教室。 ”
他做了一頁紙的宣傳單貼在這個軍隊大院：家門口的數學輔導， 免費試聽。 第一批來了20位同學， 試聽後全部留下來。
張邦鑫的課堂生動活潑， 孩子們被深深吸引。一次有個學生拿濕毛巾捂著額頭來上課，等他父母找來，大家才知道發高燒打著點滴的他是偷偷從家裡跑出來聽課的，這個學生後來被三帆中學錄取，直到現在他和他的父母仍然感激和敬佩張老師高超的授課本領。
這樣令人感動和興奮的事情不斷發生，張邦鑫從中獲得莫大成就感。在他看來，教學是一件良心事，做就要做到最好。他開始思考如何讓枯燥的數學變得有趣。
那時看似沉默內向、寡言少語的張邦鑫，在課堂上用盡誇張的語言和動作來活躍氣氛，面對大班授課，他逐漸探索出了一套行之有效的教學方法，奠定了後來學而思活潑幽默教學風格的基礎。
【2】男兒志氣
2003年，已是金牌家教的張邦鑫覺得課外輔導市場是個尚待挖掘的金礦。為了做大規模，他先創立數學論壇“奧數網”，團結一批“樂於助人”的小夥伴線上免費答疑，因非典停課，論壇變得異常火爆。
非典過後，張邦鑫和一個同學拿著東拼西湊的十萬元，註冊了公司“學而思”，開始線下教學。第一次辦輔導班時，共收到學費一萬多元，看著這麼多錢，張邦鑫忽然有點緊張，他下決心不辜負家長們的心，還對他們說：“您可以旁聽，覺得不滿意就退錢。”
這後來成了學而思一大規定：家長可旁聽，前三節課不滿意全額退費。“多給別人一點，你心裡就踏實一點。人窮志不短，男人總要有點志氣。”這是父親對張邦鑫的教導，成為他的行為準則。
小時候，父親做買賣不下十種，都以失敗告終，但他屢敗屢戰，在張邦鑫13歲的時候開始加工餛飩皮，一年收入一萬多元。每到重要節日，父親都要通宵工作。張邦鑫問父親，為什麼不漲一點錢呢？漲一毛利潤就能翻一倍。
父親說自己在菜市場賣餛飩皮，從來都是多給顧客一二兩，為的是免去顧客回家用了不准的稱，稱少了來吵架。
張邦鑫把“餛飩皮理論”發展成“教不好學生就等於偷錢搶錢，把主動權交給家長，把自己放在相對被動的位置，才有足夠的壓力和動機去教好學生”，並將之列為團隊堅守的信念。
起初沒有辦學資格，張邦鑫他們只能掛靠在一個朋友的機構，定期交納管理費。學校成立後，第一期秋季班就開了四個教學點專教小學奧數。
第二次開課時，由於管理和服務跟不上，張邦鑫果斷關掉兩個教學點，並加大力度完善管理制度以保證教學品質，對教師嚴格考核。與按報名數量請老師的傳統做法不同，學而思是有多少合格的老師就招多少學生。這樣的風格一直延續下來。
在此教學理念下，學員成績提高很快，2004年，200名學員中有42人考取了人大附中實驗班，95%的學員進入重點中學。重點中學高入學率，自此成了學而思品牌的招牌。
2005年，創辦僅兩年的學而思年銷售額達到1000萬。
學而思學員成績進步很快，對學而思非常信賴，在進入重點中學後仍對這裡戀戀不捨，跟老師抱怨學校的課沒意思。為此，學而思建立了初中部並用短短兩年時間就成長為北京市最大的初中培訓機構。
2006年，學而思在取得小學學員214人考入人大附中、獲“希望杯”競賽三等獎以上人數達58人的成績後，又成立了高中部，並迅速打開局面。
2007年，學而思走出海澱，走向北京其他區縣，並開始涉足家教市場，同時開通家教網和幼教網。2008年，學而思走出北京，在天津、上海、武漢建立分校，並正式進入網路多媒體教學領域。2009年，學而思進一步開拓了華南地區市場，在廣州建立分校。
專注於中小學理科培優教育的學而思要“給孩子受益一生的教育”，堅信“口碑比規模更重要”，把大量人力物力投入到師資選取和培訓、教學研發、家長服務上，默默地、一點一滴、踏踏實實地把教學品質做精、把學生成績提上去。
可以說，學而思發明的“小升初培優”、“互聯網行銷”、“奧數教研”等新理念、新模式、新商業領域改變了中國中小學培訓行業。
教育培訓行業門檻不高，競爭特別激烈，看似順風順水中，張邦鑫也曾遭遇諸多挑戰。學而思剛成立那幾年，可謂強敵環伺，他們靠埋頭苦幹、修煉內功才最終度過難關。
專注於自身源自前人的教訓。教育行業中，成立於1994年的巨人學校可謂前輩，2003年學而思收入只有幾百萬時，前者的年營收已經過億。
體量的巨大差異讓學而思只能假裝沒有巨人這個對手，向內專注自身。2007年，默默前行的學而思營收突然超過了巨人。原因是巨人獲得了啟明創投的2千萬美元融資，伴隨融資的是對賭協定，投資方要求巨人到2008年要做到一定規模。巨人為此一年進行了18次收購，最終因為盲目擴張把自己“殺死了”。
這個案例讓學而思對資本有所忌憚，並且在發展節奏上始終保持克制。
但即便專注於內，挑戰也不在少數。2004年，學而思從最初的100多個學生發展到300多個，慢慢走向正軌。但令人意想不到的是，這年冬天，兩位非常重要的老師看到張邦鑫他們幾個“小孩兒”把生意做那麼大心有不甘，決定出走自立門戶，還挖走200個學生，這給了張邦鑫等人很大打擊，甚至覺得這個世界上不會再有信任了。
2007年，又有5位老師被競爭對手挖走。原本不想上市的張邦鑫開始意識到，企業不缺錢和需要融資是兩回事。與投資人合作能幫助和督促企業更好發展，也讓員工充分享受公司成長帶來的利潤。
2009年，“不缺錢”的學而思獲得老虎基金和KTB共計4000萬美元融資，為上市打下外部基礎，恰逢中國課外教育培訓市場蓬勃發展，2010年，成立僅七年、只準備了五個月的學而思順利在美上市，29歲的張邦鑫成了當時紐交所最年輕的敲鐘人。
【3】轉型線上教育
一次，一位員工離職前跟張邦鑫聊天，邊說邊哭：他家親戚暑假帶孩子在學而思補課，回家後成績提高了幾十名。親戚說，在大城市能夠花錢接受培訓，那農村的孩子怎麼辦？窮人的孩子就沒有機會改變命運了麼？張邦鑫一時語塞，不知該怎麼回答。
這個問題他想了很久才想明白：智慧手機剛出的時候多貴啊，現在卻人人都有。好東西都是先讓有錢人使用，慢慢才會平民化。“中國有十三億人，希望像三億人那樣生活得美好，需求是正當合理的。現在教育資源不均衡的問題，唯一能解決的是互聯網。”
2012年，美國MOOC（Massive Open Online Course，大型網路公開課）教學方式對中國教育行業產生極大影響，點燃了線上學習的火種。張邦鑫在公司內部提出轉型命題，但高管們態度大都負面，甚至認為談論互聯網是“妄想”。
2013年國內線上教育呈井噴式增長，行業普遍將之定為互聯網教育新元年。8月，經過長時間內部溝通後，學而思更名“好未來”，定位為“用科技與互聯網來推動教育進步的公司”，正式吹響了轉型線上教育的號角。
此次更名，張邦鑫意在“用行動告訴員工及公眾，我們有決心去擁抱互聯網和科技。”
實際上，作為老“線民”的張邦鑫一直“線上”，他思維活躍，喜歡做“讓人興奮的東西”。
他讀最流行的商業管理書籍，到全世界最好的大學去學習教研體系，會把產品經理的書籍推薦給常踞業務一線的校長們看，邀請一些互聯網大佬到公司交流，幫助大家理解互聯網運營模式。
從20多歲開始做家教起，親歷了中國互聯網發展每個階段的張邦鑫，知道互聯網的威力。他相信互聯網一定會改變教育，自己和好未來“一定要賭，這個時代不改變就會死”。
為了實現目標，好未來採取“產品+平臺”策略，同時做好研發，改善用戶體驗，努力實現讓每個人學習個性化內容。
學而思網校是好未來非常重要的線上教育產品，早期是錄播模式，在業內率先採用高清視頻，後又探索“錄播+直播輔導”，這兩年轉型“直播+錄播+輔導老師”模式，這在全國乃至全球範圍都是首創。
張邦鑫認為，線上教育網校如今處於直播時代，即時感、參與感增強，可以解決外教和一對一問題，前者通過高頻、低價滿足外語學習需求，後者能夠解決教育資源區域不均衡問題。
好未來投入大量資源做直播，並結合對大規模開放課堂和小規模私有課堂的反思提出MPOC模式，讓一個優秀老師同時給成千上萬人做直播，但每20人一間小教室，學員的感受是20人小班配一個輔導老師。這樣既能均衡教育資源又能提升服務品質。
2014年，只為內部家長和學生服務的e度教育網更名“家長幫”，變成為整個教育行業提供服務，覆蓋線上、移動用戶端的全方位教育資訊交流平臺，如今月度活躍用戶3000萬。
線上教育看似一片繁華，實則收益甚微。2013財年，好未來網上業務共虧損約900萬美元。直到2017 Q2財季，好未來線上業務收入才占總收入的4%。但這並不影響好未來投入的熱情。
張邦鑫希望通過互聯網平臺，讓更多學生以更少的成本接受到優質教育資訊與資源。他說：“只要代表著未來教育的方向，學而思就會堅持做下去。”
“快”與“慢”
十年樹木、百年樹人，教育行業品質比數量更重要，做一個“小而美”的公司曾是張邦鑫的目標。因而，好未來持續打磨教學品質、提升管理水準，發展一直很“慢”。上市後，學而思遭遇了管理層震動等一系列始料未及的衝擊。
2011年是學而思“冒進”擴張的一年。張邦鑫承認，當競爭對手以百分之二百的增長速度搶佔市場的時候，“控制擴張欲望是很難的事”。之後，張邦鑫提出“管理增長”的要求並將重點放在改善運營品質上。
2012年學而思重回過去軌道，慢速增長，全年只進入一個新的城市，“做強比做大更重要”，有需求潛力才會進入布點。
互聯網時代瞬息萬變，作為教育領域的“傳統勢力”，好未來必須擁抱變化、創新前進。隨著2013年形勢發生變化，為了搶佔通向未來的入口，好未來不得不通過投資不同細分領域來實現擴張的目的。
但是張邦鑫強調“有所為有所不為”，好未來只做自己擅長的事情，K12是主戰場，那些自己不擅長又要進入的領域才會通過投資並購來完成。
好未來圍繞K12業務向上下游延伸產業鏈，主要聚集在幼稚教育、涉及K12的產品、外語類公司和國外前沿教育科技公司上。這條投資路線圖展示了張邦鑫認為的教育生態的樣子和未來教育培訓行業的發展趨勢。
在2016年年會上，張邦鑫拋出了未來十年規劃，核心是好未來會從一個培訓機構變成一個教育機構，並更多涉足公立教育。
2017年，“擴張”成好未來重要關鍵字，預計全年擴容將超60%，並且後面幾年會保持每年擴容30%-50%的節奏。在多年小心、克制的發展之後，如今，年僅36歲的張邦鑫要帶著他的好未來“快”步前進了。
【4】“贏”的邏輯
張邦鑫小時候比較調皮，愛打架不愛做作業。他的數學老師卻發現他有個優點：上課聽講認真，尤其數學課不僅專心聽講，還積極回答問題。於是，老師上課時總是鼓勵張邦鑫，課後還經常單獨給他留作業。感受到老師優待的張邦鑫數學學得特別好。
這件事讓張邦鑫認識到教育培訓過程中教師水準的重要性。在資本逐利衝動下，一些教育培訓機構把重點放在行銷上，在明星教師、高分學生身上大做文章，利用多種管道揮金擴張，相較之下，學而思行銷投入非常審慎，主要靠口碑和互聯網招生。
明星教師各講一套，好未來則採用統一教材，對入職教師統一進行培訓，實現教師整體教學品質的提升。教師招聘選拔非常嚴格，來自清華、北大等重點院校的申請人要經過申請、初試、複試指導、複試、專業培訓、試用五道程式，最終錄取率低於5%。
家教出身的張邦鑫太清楚家長的痛點。家長的確會關心機構品牌，但更關心自己孩子的老師能不能真正提高成績。在這方面，老師的名氣和實力大過機構，這是K12的核心。
“這個行業必須能夠擁有最優秀的人才才能保持企業的競爭力。”除了有競爭力的待遇之外，還要加強企業文化的凝聚力和可預期的職業發展前景，才能留住優秀教師。
在擴張節奏上，好未來也嚴守教學品質，從不為了搏資本眼球而冒進。十幾年來好未來堅守三句話理念：一是教不好學生等於偷錢和搶錢，要對得起家長的信任。二是不靠口碑招學生不受尊敬，進入一個地方就要給當地的學生和家長帶來不一樣的東西。三是跟客戶不親的學校沒有好的未來。
學而思建立“免費試聽、隨時退費”機制開了教育機構之先，使整個公司價值觀趨於一致。課程體系、研發體系、組織體系都和這個理念緊緊咬合，形成了以客戶為先的價值觀驅動模式。
張邦鑫認為，“一個公司一定要基於自己獨特的客戶價值來做創新。主營業務按照價值觀來做，業務才能由內而外神形合一”。
從近幾年財務資料看，好未來一直表現的比較“生猛”。2016財年好未來營收6.2億美元，折合人民幣42億元，利潤率為16.6%，K12業務占營收絕大比例。
張邦鑫個人自2014年起連續4年財富排行榜上有名，是中國80後白手起家富豪的一員，地位與滴滴程維、大疆汪滔不相上下，但是卻顯得“名不見經傳”，這主要緣於張本人非常低調的個性。
K12這塊肥肉引來無數競爭者，在一路走馬揚鞭、過關斬將之後，好未來終於立在行業之巔，迎來它最厲害的對手、曾以英語培訓打遍天下的新東方。2016財年，新東方營收突破人民幣百億大關，K12領域收入成為其新的主要來源。
如今，這兩家增長超出行業平均水準甚遠的教育培訓巨頭將一決高下，未來勝負如何，或許很快便會見分曉。
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孩子們被深深吸引。一次有個學生拿濕毛巾捂著額頭來上課，等他父母找來，大家才知道發高燒打著點滴的他是偷偷從家裡跑出來聽課的，這個學生後來被三帆中學錄取，直到現在他和他的父母仍然感激和敬佩張老師高超的授課本領。這樣令人感動和興奮的事情不斷發生，張邦鑫從中獲得莫大成就感。在他看來，教學是一件良心事，做就要做到最好。他開始思考如何讓枯燥的數學變得有趣。
那時看似沉默內向、寡言少語的張邦鑫，在課堂上用盡誇張的語言和動作來活躍氣氛，面對大班授課，他逐漸探索出了一套行之有效的教學方法，奠定了後來學而思活潑幽默教學風格的基礎。
【2】男兒志氣
2003年，已是金牌家教的張邦鑫覺得課外輔導市場是個尚待挖掘的金礦。為了做大規模，他先創立數學論壇“奧數網”，團結一批“樂於助人”的小夥伴線上免費答疑，因非典停課，論壇變得異常火爆。
非典過後，張邦鑫和一個同學拿著東拼西湊的十萬元，註冊了公司“學而思”，開始線下教學。第一次辦輔導班時，共收到學費一萬多元，看著這麼多錢，張邦鑫忽然有點緊張，他下決心不辜負家長們的心，還對他們說：“您可以旁聽，覺得不滿意就退錢。”
這後來成了學而思一大規定：家長可旁聽，前三節課不滿意全額退費。“多給別人一點，你心裡就踏實一點。人窮志不短，男人總要有點志氣。”這是父親對張邦鑫的教導，成為他的行為準則。
小時候，父親做買賣不下十種，都以失敗告終，但他屢敗屢戰，在張邦鑫13歲的時候開始加工餛飩皮，一年收入一萬多元。每到重要節日，父親都要通宵工作。張邦鑫問父親，為什麼不漲一點錢呢？漲一毛利潤就能翻一倍。
父親說自己在菜市場賣餛飩皮，從來都是多給顧客一二兩，為的是免去顧客回家用了不准的稱，稱少了來吵架。
張邦鑫把“餛飩皮理論”發展成“教不好學生就等於偷錢搶錢，把主動權交給家長，把自己放在相對被動的位置，才有足夠的壓力和動機去教好學生”，並將之列為團隊堅守的信念。
起初沒有辦學資格，張邦鑫他們只能掛靠在一個朋友的機構，定期交納管理費。學校成立後，第一期秋季班就開了四個教學點專教小學奧數。
第二次開課時，由於管理和服務跟不上，張邦鑫果斷關掉兩個教學點，並加大力度完善管理制度以保證教學品質，對教師嚴格考核。與按報名數量請老師的傳統做法不同，學而思是有多少合格的老師就招多少學生。這樣的風格一直延續下來。
在此教學理念下，學員成績提高很快，2004年，200名學員中有42人考取了人大附中實驗班，95%的學員進入重點中學。重點中學高入學率，自此成了學而思品牌的招牌。
2005年，創辦僅兩年的學而思年銷售額達到1000萬。
學而思學員成績進步很快，對學而思非常信賴，在進入重點中學後仍對這裡戀戀不捨，跟老師抱怨學校的課沒意思。為此，學而思建立了初中部並用短短兩年時間就成長為北京市最大的初中培訓機構。
2006年，學而思在取得小學學員214人考入人大附中、獲“希望杯”競賽三等獎以上人數達58人的成績後，又成立了高中部，並迅速打開局面。
2007年，學而思走出海澱，走向北京其他區縣，並開始涉足家教市場，同時開通家教網和幼教網。2008年，學而思走出北京，在天津、上海、武漢建立分校，並正式進入網路多媒體教學領域。2009年，學而思進一步開拓了華南地區市場，在廣州建立分校。
專注於中小學理科培優教育的學而思要“給孩子受益一生的教育”，堅信“口碑比規模更重要”，把大量人力物力投入到師資選取和培訓、教學研發、家長服務上，默默地、一點一滴、踏踏實實地把教學品質做精、把學生成績提上去。
可以說，學而思發明的“小升初培優”、“互聯網行銷”、“奧數教研”等新理念、新模式、新商業領域改變了中國中小學培訓行業。
教育培訓行業門檻不高，競爭特別激烈，看似順風順水中，張邦鑫也曾遭遇諸多挑戰。學而思剛成立那幾年，可謂強敵環伺，他們靠埋頭苦幹、修煉內功才最終度過難關。
專注於自身源自前人的教訓。教育行業中，成立於1994年的巨人學校可謂前輩，2003年學而思收入只有幾百萬時，前者的年營收已經過億。
體量的巨大差異讓學而思只能假裝沒有巨人這個對手，向內專注自身。2007年，默默前行的學而思營收突然超過了巨人。原因是巨人獲得了啟明創投的2千萬美元融資，伴隨融資的是對賭協定，投資方要求巨人到2008年要做到一定規模。巨人為此一年進行了18次收購，最終因為盲目擴張把自己“殺死了”。
這個案例讓學而思對資本有所忌憚，並且在發展節奏上始終保持克制。
但即便專注於內，挑戰也不在少數。2004年，學而思從最初的100多個學生發展到300多個，慢慢走向正軌。但令人意想不到的是，這年冬天，兩位非常重要的老師看到張邦鑫他們幾個“小孩兒”把生意做那麼大心有不甘，決定出走自立門戶，還挖走200個學生，這給了張邦鑫等人很大打擊，甚至覺得這個世界上不會再有信任了。
2007年，又有5位老師被競爭對手挖走。原本不想上市的張邦鑫開始意識到，企業不缺錢和需要融資是兩回事。與投資人合作能幫助和督促企業更好發展，也讓員工充分享受公司成長帶來的利潤。
2009年，“不缺錢”的學而思獲得老虎基金和KTB共計4000萬美元融資，為上市打下外部基礎，恰逢中國課外教育培訓市場蓬勃發展，2010年，成立僅七年、只準備了五個月的學而思順利在美上市，29歲的張邦鑫成了當時紐交所最年輕的敲鐘人。
【3】轉型線上教育
一次，一位員工離職前跟張邦鑫聊天，邊說邊哭：他家親戚暑假帶孩子在學而思補課，回家後成績提高了幾十名。親戚說，在大城市能夠花錢接受培訓，那農村的孩子怎麼辦？窮人的孩子就沒有機會改變命運了麼？張邦鑫一時語塞，不知該怎麼回答。
這個問題他想了很久才想明白：智慧手機剛出的時候多貴啊，現在卻人人都有。好東西都是先讓有錢人使用，慢慢才會平民化。“中國有十三億人，希望像三億人那樣生活得美好，需求是正當合理的。現在教育資源不均衡的問題，唯一能解決的是互聯網。”
2012年，美國MOOC（Massive Open Online Course，大型網路公開課）教學方式對中國教育行業產生極大影響，點燃了線上學習的火種。張邦鑫在公司內部提出轉型命題，但高管們態度大都負面，甚至認為談論互聯網是“妄想”。
2013年國內線上教育呈井噴式增長，行業普遍將之定為互聯網教育新元年。8月，經過長時間內部溝通後，學而思更名“好未來”，定位為“用科技與互聯網來推動教育進步的公司”，正式吹響了轉型線上教育的號角。
此次更名，張邦鑫意在“用行動告訴員工及公眾，我們有決心去擁抱互聯網和科技。”
實際上，作為老“線民”的張邦鑫一直“線上”，他思維活躍，喜歡做“讓人興奮的東西”。
他讀最流行的商業管理書籍，到全世界最好的大學去學習教研體系，會把產品經理的書籍推薦給常踞業務一線的校長們看，邀請一些互聯網大佬到公司交流，幫助大家理解互聯網運營模式。
從20多歲開始做家教起，親歷了中國互聯網發展每個階段的張邦鑫，知道互聯網的威力。他相信互聯網一定會改變教育，自己和好未來“一定要賭，這個時代不改變就會死”。
為了實現目標，好未來採取“產品+平臺”策略，同時做好研發，改善用戶體驗，努力實現讓每個人學習個性化內容。
學而思網校是好未來非常重要的線上教育產品，早期是錄播模式，在業內率先採用高清視頻，後又探索“錄播+直播輔導”，這兩年轉型“直播+錄播+輔導老師”模式，這在全國乃至全球範圍都是首創。
張邦鑫認為，線上教育網校如今處於直播時代，即時感、參與感增強，可以解決外教和一對一問題，前者通過高頻、低價滿足外語學習需求，後者能夠解決教育資源區域不均衡問題。
好未來投入大量資源做直播，並結合對大規模開放課堂和小規模私有課堂的反思提出MPOC模式，讓一個優秀老師同時給成千上萬人做直播，但每20人一間小教室，學員的感受是20人小班配一個輔導老師。這樣既能均衡教育資源又能提升服務品質。
2014年，只為內部家長和學生服務的e度教育網更名“家長幫”，變成為整個教育行業提供服務，覆蓋線上、移動用戶端的全方位教育資訊交流平臺，如今月度活躍用戶3000萬。
線上教育看似一片繁華，實則收益甚微。2013財年，好未來網上業務共虧損約900萬美元。直到2017 Q2財季，好未來線上業務收入才占總收入的4%。但這並不影響好未來投入的熱情。
張邦鑫希望通過互聯網平臺，讓更多學生以更少的成本接受到優質教育資訊與資源。他說：“只要代表著未來教育的方向，學而思就會堅持做下去。”
“快”與“慢”
十年樹木、百年樹人，教育行業品質比數量更重要，做一個“小而美”的公司曾是張邦鑫的目標。因而，好未來持續打磨教學品質、提升管理水準，發展一直很“慢”。上市後，學而思遭遇了管理層震動等一系列始料未及的衝擊。
2011年是學而思“冒進”擴張的一年。張邦鑫承認，當競爭對手以百分之二百的增長速度搶佔市場的時候，“控制擴張欲望是很難的事”。之後，張邦鑫提出“管理增長”的要求並將重點放在改善運營品質上。
2012年學而思重回過去軌道，慢速增長，全年只進入一個新的城市，“做強比做大更重要”，有需求潛力才會進入布點。
互聯網時代瞬息萬變，作為教育領域的“傳統勢力”，好未來必須擁抱變化、創新前進。隨著2013年形勢發生變化，為了搶佔通向未來的入口，好未來不得不通過投資不同細分領域來實現擴張的目的。
但是張邦鑫強調“有所為有所不為”，好未來只做自己擅長的事情，K12是主戰場，那些自己不擅長又要進入的領域才會通過投資並購來完成。
好未來圍繞K12業務向上下游延伸產業鏈，主要聚集在幼稚教育、涉及K12的產品、外語類公司和國外前沿教育科技公司上。這條投資路線圖展示了張邦鑫認為的教育生態的樣子和未來教育培訓行業的發展趨勢。
在2016年年會上，張邦鑫拋出了未來十年規劃，核心是好未來會從一個培訓機構變成一個教育機構，並更多涉足公立教育。
2017年，“擴張”成好未來重要關鍵字，預計全年擴容將超60%，並且後面幾年會保持每年擴容30%-50%的節奏。在多年小心、克制的發展之後，如今，年僅36歲的張邦鑫要帶著他的好未來“快”步前進了。
【4】“贏”的邏輯
張邦鑫小時候比較調皮，愛打架不愛做作業。他的數學老師卻發現他有個優點：上課聽講認真，尤其數學課不僅專心聽講，還積極回答問題。於是，老師上課時總是鼓勵張邦鑫，課後還經常單獨給他留作業。感受到老師優待的張邦鑫數學學得特別好。
這件事讓張邦鑫認識到教育培訓過程中教師水準的重要性。在資本逐利衝動下，一些教育培訓機構把重點放在行銷上，在明星教師、高分學生身上大做文章，利用多種管道揮金擴張，相較之下，學而思行銷投入非常審慎，主要靠口碑和互聯網招生。
明星教師各講一套，好未來則採用統一教材，對入職教師統一進行培訓，實現教師整體教學品質的提升。教師招聘選拔非常嚴格，來自清華、北大等重點院校的申請人要經過申請、初試、複試指導、複試、專業培訓、試用五道程式，最終錄取率低於5%。
家教出身的張邦鑫太清楚家長的痛點。家長的確會關心機構品牌，但更關心自己孩子的老師能不能真正提高成績。在這方面，老師的名氣和實力大過機構，這是K12的核心。
“這個行業必須能夠擁有最優秀的人才才能保持企業的競爭力。”除了有競爭力的待遇之外，還要加強企業文化的凝聚力和可預期的職業發展前景，才能留住優秀教師。
在擴張節奏上，好未來也嚴守教學品質，從不為了搏資本眼球而冒進。十幾年來好未來堅守三句話理念：一是教不好學生等於偷錢和搶錢，要對得起家長的信任。二是不靠口碑招學生不受尊敬，進入一個地方就要給當地的學生和家長帶來不一樣的東西。三是跟客戶不親的學校沒有好的未來。
學而思建立“免費試聽、隨時退費”機制開了教育機構之先，使整個公司價值觀趨於一致。課程體系、研發體系、組織體系都和這個理念緊緊咬合，形成了以客戶為先的價值觀驅動模式。
張邦鑫認為，“一個公司一定要基於自己獨特的客戶價值來做創新。主營業務按照價值觀來做，業務才能由內而外神形合一”。
從近幾年財務資料看，好未來一直表現的比較“生猛”。2016財年好未來營收6.2億美元，折合人民幣42億元，利潤率為16.6%，K12業務占營收絕大比例。
張邦鑫個人自2014年起連續4年財富排行榜上有名，是中國80後白手起家富豪的一員，地位與滴滴程維、大疆汪滔不相上下，但是卻顯得“名不見經傳”，這主要緣於張本人非常低調的個性。
K12這塊肥肉引來無數競爭者，在一路走馬揚鞭、過關斬將之後，好未來終於立在行業之巔，迎來它最厲害的對手、曾以英語培訓打遍天下的新東方。2016財年，新東方營收突破人民幣百億大關，K12領域收入成為其新的主要來源。
如今，這兩家增長超出行業平均水準甚遠的教育培訓巨頭將一決高下，未來勝負如何，或許很快便會見分曉。
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