我從來沒寫過“管理”， 雖然我的老本行是這個。 只是最近， 跟很多管理者交流之後， 發現大家對團隊管理這件事， 都有很多困惑。
我大學的專業是經濟學， 那時候一個老師跟我們說：經濟學是科學， 而管理卻是藝術。 這句話， 在10多年後的今天， 我才算體會到。
所以， 最近會分享一些自己在團隊管理方面的思考， 跟大家共勉。 這些思考的來源是：
第一， 之前做管理諮詢的8年多， 觀察到很多成功的、失敗的企業管理者， 暗自總結出了一些行得通和行不通的管理方法。
第二， 我過去在諮詢公司帶過團隊， 現在創業也帶團隊。 儘管之前積累了很多管理方法論， 但實踐中還是踩過不少坑， 得了些經驗教訓。
這個系列的文章計畫會有3篇， 希望對做管理的讀者有所啟發。 另外， 即便沒有帶團隊， 相信能夠從管理者角度看問題， 對自己將來的發展也會大有促進。
今天這破題的第一篇，
鼓勵加班的團隊文化， 這會形成工作量導向的無用功文化
位置越高、責任越大， 作為老闆， 壓力都很大， 也很焦慮， 我自己也是， 經常躺在床上思考問題到半夜。
所以很自然地， 在這種焦慮感的壓迫下， 老闆都希望員工拼命工作， 那樣才覺得自己的工資付得值， 才覺得公司未來有希望， 也能一定程度上緩解自己的焦慮。
那麼， 當看到員工加班的時候， 非常自然的反應就是， 鼓勵這些加班的員工。 同時， 借表揚他們， 來側面敲打那些工作不積極的人。
但問題是：鼓勵什麼， 就會得到什麼。 鼓勵加班， 那麼得到的就是工作量。
但是， 作為老闆， 最終需要的是工作量嗎？顯然不是。 我們要的應該是結果，
我有一個相熟的讀者， 在創業公司上班， 我看他幾乎天天在朋友圈曬加班， 有一次我忍不住回復說：你是拿了很多股份麼？這麼拼。
他很快發私信給我， 說：不是我想曬啊， 是我們老闆喜歡， 我發給他看的。 其實我在公司刷課程呢， 等我能力強了就跳槽了。
員工其實是很聰明的， 他們懂得察言觀色， 懂得如何取悅老闆。 所以有時候， 老闆看到員工加班， 以為自己長久以來“灌迷魂湯”終於有成效了， 但很大可能性是， 員工在假裝努力， 給老闆“反向灌迷魂湯”。
《紐約客》曾經刊登過一個漫畫， 畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經理史密斯”， 牆上只有一個標語“思考”。
這位經理兩腳擱在辦公室桌上， 臉超天花板， 口吐煙圈， 門外經過的兩位長者走過，
所以， 現代企業的一個特徵就是：有大量的腦力型勞動者。 對體力型勞動者來說， 做的工作都是流程和規則非常既定的， 幾乎不需要任何思考， 比如流水線工人， 比如客服， 多花1個小時就多產生1個小時的成果。
可對於腦力勞動來說， 比如一個市場經理， 他付出8小時和12小時， 你很難說， 哪個產出更大。 因為你無法控制他的思維。
在這種情況下， 鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立， 就會非常可怕。 因為所有人會覺得那就是好壞的衡量標準， 然後不斷加班， 做著無用功。
而有效的方法是什麼呢？是鼓勵結果。 只有這樣， 員工才會想方設法地去達成公司想要的產出。
之前我們團隊的一位員工， 因為我要求她當天做完一個資料分析表， 然後她通宵做完了。 但那個分析表格我們之前做過類似的， 網上也有很多可以參考， 根本無需從零開始。
第二天， 她兩眼通紅地進來公司， 我控制住自己， 沒有當著大家的面慰問她（儘管其他員工看到之後會覺得， 我是個不近人情的黑心老闆）， 而是私下找她聊了工作方法。
之所以不慰問， 是因為我要讓所有人知道：只是拼命， 在這裡是行不通的。 另一個人3小時就能做好的事情， 你做了8個小時還不如對方， 那我應該表揚的是那個工作3小時的， 而不是這個8小時通宵的。
我們常常給年輕人提建議說：要有方法， 不要做自我感動式的無效努力。但很多時候，作為管理者，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力，而不自知。
在決定表揚還是批評一個員工的時候，我們需要想到：鼓勵什麼，你就得到什麼。
花很多時間進行團隊建設，團隊氛圍跟團隊績效並無關係
之前做諮詢的時候，我有個習慣，就是在客戶方駐場的時候，不僅跟高管溝通、從他們的角度瞭解公司問題，還會注意觀察這家公司員工的狀態。
其中一個非常有意思的發現是，對於大部分公司，團隊氛圍的好壞，跟最終工作產出並沒有什麼關係。有時候，甚至還會成反比：
一些公司，團隊氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什麼、週末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉，新人進來也有很多破冰活動，幫助他們融入。
我見過最誇張的情況，一家公司的HR部門員工，不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯，連上廁所都要手把手一起。但這家公司的業績呢，真的很一般，人員效率比行業老大低了一大截。
但另一些公司，初看一下，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情、來去匆匆，只顧著自己手頭的事情。
我們去做訪談的時候，他們也就是回答問題，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他們團隊卻非常高效。
很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進團隊協作的良藥。看著團隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣，的確會緩解自己的很多焦慮。
但實際上，一個理智而成熟的人才，會懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標，根本不需要先通過團建讓大家玩在一起，把關係弄好，再因為團隊成員之間的私人關係好了，所以就更加配合工作。
我在原來公司的時候，跟一個香港合夥人合作很多。他的工作風格就是：打電話過來，直入主題，說清楚就掛掉。一起做項目的時候，也不會跟團隊打成一片。
剛開始，我們都覺得不太適應，但後來發現，這種方式非常高效。有時候，一些老闆為了促進團隊的工作，拉著大家工作之後去酒吧嗨，最後自己累，團隊也跟著累。
每個人都以為對方很喜歡這種方式，但其實大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒，大家效率反而更高。
另外，在面試的時候，我們會碰到一些候選人，非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為，團隊氛圍是吸引優秀人才的法寶。但可能事實並非如此。
從麥克利蘭的動機理論來看，我們的高層次需要有三個：權力需要，成就需要，親和需要。
如果是互聯網行業，特點常常是壓力大、節奏快、需要創新、需要執行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。
而這些人，多數是喜歡高效、獨處、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩，並不是他們對一份工作的需求。
恰恰相反，親和需要的人，對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項，他們的存在，某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力。
但如果一個團隊全部都是親和需要的人，你會發現，團隊融洽得跟一家人一樣，但到了工作上，大家既不精益求精，也不積極推進事情。
團隊看起來一片和氣，可能只是管理者的安慰劑。
認為某個/些團隊成員不可替代的，如果有，一定是哪裡出了問題
HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理專案，也就是說：定義出公司的高潛員工，然後重點發展和保留。
這是一個很好的優化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產出比是有很大差異的。
但很多時候，管理者卻走向了另一個極端，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性。
我自己過去幾年，曾經多次陷入過這樣的誤區：總覺得，團隊中某個人是無法替代的。所以，花了大量的精力去維護。
這樣做的結果就是：我手裡能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方佔用了，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又加劇了我對這個人的依賴，形成惡性循環。
並且，過於依賴團隊中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。
因為我投入了很多資源之後，對他的期望也會很高，但最後他沒能滿足我的期望產出，受到的評價就會很低，並且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。
最終，這個人在團隊中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離開”的人。
德魯克認為，如果一個管理者，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：
1）這個人其實沒有那麼好，只是管理者對他要求不高而已；
2）本身管理體系潛伏了嚴重問題，這個人的存在掩蓋了問題；
3）管理者本身的能力有缺失，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。
原因一：這個人本身沒那麼好。
這很容易理解，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我們不瞭解那個領域的時候就更加如此。
比如說，一個管理者，原先管行政部門，後來兼管人力資源了，因為不太瞭解人力資源工作，所以他會覺得，團隊裡懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給了這個人。
但實際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。
原因二：這個人的存在掩蓋了某種管理問題。
比如說，我之前諮詢的一家客戶，銷售部門裡面有一個資深經理，被老闆認為是不可替代的。
原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N個客戶。但因為業務和產品相對複雜，一個客戶會採購多個業務線、產品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難瞭解過去的背景資訊，帶來服務水準的下降。
但這個資深經理，在公司任職多年，又能親力親為，瞭解很多客戶的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。
看起來，這個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程，那麼這個人也是可被替代的。
原因三：管理者本身能力有問題。
我一個前同事，從諮詢公司去了甲方HR部門，他的老闆作為HRD（人力資源總監），之前一直不被CEO待見，因為CEO覺得他思考高度不夠，總是關注細節，沒有大局觀。
我同事進了團隊之後，幫HRD做了多次彙報PPT，被大老闆大加讚賞，覺得HRD進步很快、思路清晰。
自此，這位HRD就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。
我給很多企業做諮詢專案的時候，發現各種戰略、流程、團隊的問題，最後很多CEO長歎一口氣，說：唉，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。
但這是一個非常不負責任的結論，因為把公司發展寄希望于找到一個優秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。想想看，如果一個創業公司，需要馬雲做銷售、馬化騰做產品經理、李彥巨集做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成麼？
沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪裡出了問題。
三點誤區說完了，總結一下，作為管理者，最重要的是：
1）不要盲目努力、感動自己，當然，更別去感動員工；
2）把有限的時間和資源花在業務本身，而不是花在團隊建設；
3）如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的，可能要思考一下，是哪裡出了問題。
作者：孫圈圈
不要做自我感動式的無效努力。但很多時候，作為管理者，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力，而不自知。在決定表揚還是批評一個員工的時候，我們需要想到：鼓勵什麼，你就得到什麼。
花很多時間進行團隊建設，團隊氛圍跟團隊績效並無關係
之前做諮詢的時候，我有個習慣，就是在客戶方駐場的時候，不僅跟高管溝通、從他們的角度瞭解公司問題，還會注意觀察這家公司員工的狀態。
其中一個非常有意思的發現是，對於大部分公司，團隊氛圍的好壞，跟最終工作產出並沒有什麼關係。有時候，甚至還會成反比：
一些公司，團隊氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什麼、週末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉，新人進來也有很多破冰活動，幫助他們融入。
我見過最誇張的情況，一家公司的HR部門員工，不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯，連上廁所都要手把手一起。但這家公司的業績呢，真的很一般，人員效率比行業老大低了一大截。
但另一些公司，初看一下，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情、來去匆匆，只顧著自己手頭的事情。
我們去做訪談的時候，他們也就是回答問題，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他們團隊卻非常高效。
很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進團隊協作的良藥。看著團隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣，的確會緩解自己的很多焦慮。
但實際上，一個理智而成熟的人才，會懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標，根本不需要先通過團建讓大家玩在一起，把關係弄好，再因為團隊成員之間的私人關係好了，所以就更加配合工作。
我在原來公司的時候，跟一個香港合夥人合作很多。他的工作風格就是：打電話過來，直入主題，說清楚就掛掉。一起做項目的時候，也不會跟團隊打成一片。
剛開始，我們都覺得不太適應，但後來發現，這種方式非常高效。有時候，一些老闆為了促進團隊的工作，拉著大家工作之後去酒吧嗨，最後自己累，團隊也跟著累。
每個人都以為對方很喜歡這種方式，但其實大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒，大家效率反而更高。
另外，在面試的時候，我們會碰到一些候選人，非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為，團隊氛圍是吸引優秀人才的法寶。但可能事實並非如此。
從麥克利蘭的動機理論來看，我們的高層次需要有三個：權力需要，成就需要，親和需要。
如果是互聯網行業，特點常常是壓力大、節奏快、需要創新、需要執行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。
而這些人，多數是喜歡高效、獨處、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩，並不是他們對一份工作的需求。
恰恰相反，親和需要的人，對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項，他們的存在，某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力。
但如果一個團隊全部都是親和需要的人，你會發現，團隊融洽得跟一家人一樣，但到了工作上，大家既不精益求精，也不積極推進事情。
團隊看起來一片和氣，可能只是管理者的安慰劑。
認為某個/些團隊成員不可替代的，如果有，一定是哪裡出了問題
HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理專案，也就是說：定義出公司的高潛員工，然後重點發展和保留。
這是一個很好的優化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產出比是有很大差異的。
但很多時候，管理者卻走向了另一個極端，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性。
我自己過去幾年，曾經多次陷入過這樣的誤區：總覺得，團隊中某個人是無法替代的。所以，花了大量的精力去維護。
這樣做的結果就是：我手裡能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方佔用了，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又加劇了我對這個人的依賴，形成惡性循環。
並且，過於依賴團隊中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。
因為我投入了很多資源之後，對他的期望也會很高，但最後他沒能滿足我的期望產出，受到的評價就會很低，並且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。
最終，這個人在團隊中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離開”的人。
德魯克認為，如果一個管理者，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：
1）這個人其實沒有那麼好，只是管理者對他要求不高而已；
2）本身管理體系潛伏了嚴重問題，這個人的存在掩蓋了問題；
3）管理者本身的能力有缺失，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。
原因一：這個人本身沒那麼好。
這很容易理解，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我們不瞭解那個領域的時候就更加如此。
比如說，一個管理者，原先管行政部門，後來兼管人力資源了，因為不太瞭解人力資源工作，所以他會覺得，團隊裡懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給了這個人。
但實際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。
原因二：這個人的存在掩蓋了某種管理問題。
比如說，我之前諮詢的一家客戶，銷售部門裡面有一個資深經理，被老闆認為是不可替代的。
原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N個客戶。但因為業務和產品相對複雜，一個客戶會採購多個業務線、產品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難瞭解過去的背景資訊，帶來服務水準的下降。
但這個資深經理，在公司任職多年，又能親力親為，瞭解很多客戶的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。
看起來，這個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程，那麼這個人也是可被替代的。
原因三：管理者本身能力有問題。
我一個前同事，從諮詢公司去了甲方HR部門，他的老闆作為HRD（人力資源總監），之前一直不被CEO待見，因為CEO覺得他思考高度不夠，總是關注細節，沒有大局觀。
我同事進了團隊之後，幫HRD做了多次彙報PPT，被大老闆大加讚賞，覺得HRD進步很快、思路清晰。
自此，這位HRD就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。
我給很多企業做諮詢專案的時候，發現各種戰略、流程、團隊的問題，最後很多CEO長歎一口氣，說：唉，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。
但這是一個非常不負責任的結論，因為把公司發展寄希望于找到一個優秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。想想看，如果一個創業公司，需要馬雲做銷售、馬化騰做產品經理、李彥巨集做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成麼？
沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪裡出了問題。
三點誤區說完了，總結一下，作為管理者，最重要的是：
1）不要盲目努力、感動自己，當然，更別去感動員工；
2）把有限的時間和資源花在業務本身，而不是花在團隊建設；
3）如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的，可能要思考一下，是哪裡出了問題。
作者：孫圈圈