一個項目團隊能否成為一家企業， 一個團隊能否產生凝聚力、不斷前進， 關鍵在於領導人能否應時而變， 能否搭建出良好的公司組織模式， 正如穆楊所言， “不要當個餐飲老闆， 而是成為餐飲企業家。 ”
一、小店進化餐企， 這2點很重要
“早期組建團隊的時候， 我主要看的是兩點， 一個是價值觀， 另一個是學習觀。 ”
價值觀
所謂價值觀， 指的是大家對將來的發展方向是否認可， 對工作氛圍和內部文化是否接受， 及對事物看法是否一致， “如果連做個決策都吵吵， 那還怎麼做得下去？”穆楊認為， 如果連價值觀都不一樣，
學習力
學習力， “包括我在內， 所有人都必須持續學習。 ”他認為， 作為跨界一份子， 這群人對餐飲的知之皮毛， 並不能保證團隊能做出好的決策、連避免踩坑都很難， “別不懂裝懂， 不會就學， 拼命學習餐飲的專業知識，
早期， 門店還處在孤軍奮戰的階段， 僅以上兩點就夠了。
小貼士
當門店一旦有了數量規模， 單店變成了連鎖， “你想繼續往前走， 這麼幹就不行。 ”
我們應該學會把自己剔除出去， 不要凡事親力親為， 要武裝自己。
這時候， 餐飲將會像企業一樣，
餐飲企業家的“高瞻遠矚”， 就是老闆們要學著分析行業趨勢， 瞄準機會順風起勢， 抓住風口就做大做強， “更在乎時間和效率， 行之有效的執行力。 ”
這類似于職業經理人， 專業人才帶來的不僅是專業能力， 還有更成熟的管理機制。
比如應該成立哪些部門？是不是要制定管理級別？今年的年度目標和實施方案怎麼弄？資金預算和人才擴充是不是該做好？店裡的財務模型是否可以快速複製等等。
這些人， 能幫助我們從小老闆蛻化成企業家， 屁股決定腦袋， 老闆管的是人、貨、場， 而企業家們， 掌控著整個公司在行業內的導航方向， 在商業大海中穩當航行。
二、為什麼要員工結果導向？
“公司的組織建設， 一直是連鎖餐飲/外賣企業的最大挑戰。 ”穆楊表示。
1後臺成本
餐飲行業， 雖然毛利高，
在去年， 宅食送就削減了技術和行銷組織轉為外部合作、增加供應鏈標準化的程度、削減總部冗余人員， 來縮減後臺成本。
開源與節流， 對企業同等重要。
2管理邊界
俗話說，能者多勞，可過度消耗管理者的精力，會讓前線員工豪無意義地等待工作結果，耽誤協作組織的效率。
越少的溝通路徑意味更高的效率和更低的損耗，這也意味著，每個崗位職責的管理邊界定義，就存在挑戰。
穆楊認為，專職專能更適合穩妥發展，或適合員工在獨立承接項目的時候。
而一崗多能的員工策略更適合創業公司的初期，即儘量採用最小團隊人數工作，內部施行專案制，每個人既有專屬的工作職責，也會承擔專案負責人的臨時任命，並需要組織其他同事協同完成工作。
專案制，使企業更需要員工結果導向。
三、請收下，結果導向的正確打開方式
日本的阿米巴團隊，宅食送的自裂變組織，本質上是啥？工作效率和溝通效率的雙高。
“開一個店就要掙一個店的錢，按部就班地來，人很難調動其積極性。”
穆楊認為，相比程序控制而言，結果導向更有利於剔除惰性、發現價值及持續激勵，這也是它的三種作用及使用方式。
1剔除惰性。
關於剔除惰性，“我可以幫助你、培養你、給你時間，但是你要證明自己有被培養的價值。”
穆楊認為，企業一般有三種員工，積極向上、聰慧過人的，踏實肯幹、認真負責的以及渾水摸魚、插科打諢的人。
在公司體系內，也許大家的起始點都一樣，但是後來的際遇就相去甚遠，第一種人，也許往公司的整體業務體系發展，分配的是整個公司的資源，獲取公司利潤；
第二種人，可能發展為區域店長及以上，或學有所成後自己開店創業；
然而第三種，只會在得過且過中沉默，要麼在基層爬不上去，要麼忍受不了離開。
2發現價值
為什麼老闆到最後都變得特別狠？
因為每個員工都有機會成為老闆，屁股決定腦袋。
遇到重要緊急的工作，當然交給有保障的人；
碰到並不那麼重要的，就是培養員工的一個機會，作為老闆，對待新人一定要有耐心，優秀的人會自己發光，但也要敢於承擔試錯風險，給更多鍛煉機會。
看人看日常。
比如貨品存放問題：有人認為要預估產品的使用量進行訂貨，也有人提出在有限的空間裡，將貨品分門別類地放（店內正在執行），還有人表示“我們店暫時沒出現這類問題。”
僅一個日報，我們都能窺出端倪不同店長的工作思路和可塑造的職業規劃。
3持續激勵
“沒有任何一家企業能夠給員工無限制地漲薪”，門店每年產生的利潤是有天花板的，但是人不同，人的潛力是無窮的。
在宅食送，員工可以自己給自己加薪，這源於員工的晉升管道不同。
比如店長的職業發展路徑就有兩條，一是門店利潤，當他實現或超額完成公司劃給門店的利潤指標，就有機會升為區域店長，甚至區域總監或閘店總經理，利潤超額部分按比例自主分配。
二是往公司業務專營體系發展，提升自己的業務認知，整合利用公司資源，促使整體進步，分配的自然是公司利益甚至股權分紅。
小貼士
二者沒有絕對的更好更壞，只是公司回饋地慢一些，成果更為豐厚，但是伴隨風險，更適合有全域思維，獨當一面的人；而門店回報更快一些，每個月都有分配。
除了利益的持續激勵，文化也必不可少，制度是死的，人是活的。
有人的地方就要有向心力，簡單來說，白紙黑字的規章要求每日保潔，可日復一日的單調，容易會生出鬆懈，但此時有一句，“昨天客人說，打包盒好乾淨啊，完全沒沾上油漬。”今天工作起來是不是更有幹勁？
老話說得好，“鐵打的營盤，流水的兵。”
面對越發嚴格的餐飲政策、趨於集中化的商圈資源及管理成本的階梯上升、專業人才的缺乏，無論是餐飲和外賣企業家們，前面，還有更大的挑戰。
我們能做的，就是用知識武裝自己，缺啥都不能缺知識。
2管理邊界
俗話說，能者多勞，可過度消耗管理者的精力，會讓前線員工豪無意義地等待工作結果，耽誤協作組織的效率。
越少的溝通路徑意味更高的效率和更低的損耗，這也意味著，每個崗位職責的管理邊界定義，就存在挑戰。
穆楊認為，專職專能更適合穩妥發展，或適合員工在獨立承接項目的時候。
而一崗多能的員工策略更適合創業公司的初期，即儘量採用最小團隊人數工作，內部施行專案制，每個人既有專屬的工作職責，也會承擔專案負責人的臨時任命，並需要組織其他同事協同完成工作。
專案制，使企業更需要員工結果導向。
三、請收下，結果導向的正確打開方式
日本的阿米巴團隊，宅食送的自裂變組織，本質上是啥？工作效率和溝通效率的雙高。
“開一個店就要掙一個店的錢，按部就班地來，人很難調動其積極性。”
穆楊認為，相比程序控制而言，結果導向更有利於剔除惰性、發現價值及持續激勵，這也是它的三種作用及使用方式。
1剔除惰性。
關於剔除惰性，“我可以幫助你、培養你、給你時間，但是你要證明自己有被培養的價值。”
穆楊認為，企業一般有三種員工，積極向上、聰慧過人的，踏實肯幹、認真負責的以及渾水摸魚、插科打諢的人。
在公司體系內，也許大家的起始點都一樣，但是後來的際遇就相去甚遠，第一種人，也許往公司的整體業務體系發展，分配的是整個公司的資源，獲取公司利潤；
第二種人，可能發展為區域店長及以上，或學有所成後自己開店創業；
然而第三種，只會在得過且過中沉默，要麼在基層爬不上去，要麼忍受不了離開。
2發現價值
為什麼老闆到最後都變得特別狠？
因為每個員工都有機會成為老闆，屁股決定腦袋。
遇到重要緊急的工作，當然交給有保障的人；
碰到並不那麼重要的，就是培養員工的一個機會，作為老闆，對待新人一定要有耐心，優秀的人會自己發光，但也要敢於承擔試錯風險，給更多鍛煉機會。
看人看日常。
比如貨品存放問題：有人認為要預估產品的使用量進行訂貨，也有人提出在有限的空間裡，將貨品分門別類地放（店內正在執行），還有人表示“我們店暫時沒出現這類問題。”
僅一個日報，我們都能窺出端倪不同店長的工作思路和可塑造的職業規劃。
3持續激勵
“沒有任何一家企業能夠給員工無限制地漲薪”，門店每年產生的利潤是有天花板的，但是人不同，人的潛力是無窮的。
在宅食送，員工可以自己給自己加薪，這源於員工的晉升管道不同。
比如店長的職業發展路徑就有兩條，一是門店利潤，當他實現或超額完成公司劃給門店的利潤指標，就有機會升為區域店長，甚至區域總監或閘店總經理，利潤超額部分按比例自主分配。
二是往公司業務專營體系發展，提升自己的業務認知，整合利用公司資源，促使整體進步，分配的自然是公司利益甚至股權分紅。
小貼士
二者沒有絕對的更好更壞，只是公司回饋地慢一些，成果更為豐厚，但是伴隨風險，更適合有全域思維，獨當一面的人；而門店回報更快一些，每個月都有分配。
除了利益的持續激勵，文化也必不可少，制度是死的，人是活的。
有人的地方就要有向心力，簡單來說，白紙黑字的規章要求每日保潔，可日復一日的單調，容易會生出鬆懈，但此時有一句，“昨天客人說，打包盒好乾淨啊，完全沒沾上油漬。”今天工作起來是不是更有幹勁？
老話說得好，“鐵打的營盤，流水的兵。”
面對越發嚴格的餐飲政策、趨於集中化的商圈資源及管理成本的階梯上升、專業人才的缺乏，無論是餐飲和外賣企業家們，前面，還有更大的挑戰。
我們能做的，就是用知識武裝自己，缺啥都不能缺知識。