新京報快訊(記者 劉娜)曾位於風口浪尖的無人貨架行業， 近期可謂風波不斷。 一個月來， 從新晉“領頭羊”猩便利的全線收縮、傳出資金鏈斷裂傳聞， 到行業老玩家領蛙被並購， 再到七隻考拉裁員、僅留倉儲部門， 都使這個半年內的絕對風口行業吸引了足夠的關注。
許多觀點認為， 無人貨架行業很快將進入洗牌期， 整合、離場將是常態;也有人認為泡沫之後， 才是行業良性發展的時期。 為此， 尋找中國創客專門採訪了從2015年開始經歷行業誕生到風口再到泡沫的友盒便利創始人陳惠魯， 談談對行業現狀和未來趨勢的看法。
“在10個月後， 排除掉分散各地僅有幾百點位的小團隊， 行業裡將最多存活三個頭部玩家。 倖存下來的玩家， 或者有扎實的供應鏈基礎， 或者有很強的成本控制與盈利能力， 或者有強大的戰略資源方。 ”陳惠魯告訴新京報記者。
“快速擴張導致點位注水嚴重”
新京報：友盒最早從2015年開始做無人貨架至今， 可謂業內老牌團隊。 行業最近發生了很多突變， 許多團隊紛紛發展受挫甚至徹底退出， 有人提到這意味著行業泡沫已破， 你怎麼看?
陳惠魯：這是資本試圖“催熟”一個行業時， 必然要面臨的陣痛。 早在猩便利等行業新晉玩家， 裹挾著號稱團購鐵軍的“餘威”， 高調進入無人貨架行業之時， 我就提出過對行業競爭的判斷：無人貨架的本質，
原因就在於， 貨架免費擺進一個公司並不難， 難的是必須依靠穩定的服務與精細化運營， 維持住客戶信任和點位元穩定， 這樣才能培養起用戶的良好習慣， 控制貨損到最低。 唯有這樣， 才能體現出無人貨架高粘性、高頻率影響使用者的優勢和良好的財務模型。 否則， 只看進駐點位數， 不看點位留存、單點動銷和用戶複購等基本經營資料， 就妄圖達到引流和佔據場景的目的， 都是鏡花水月。
新京報：行業裡這些公司遇到陣痛的原因是什麼?
陳惠魯：我們曾回訪服務了一年多的老客戶， 瞭解到在2017下半年行業最瘋狂的時候，
所以說， 單純的追求點位數量增速， 而忽略了零售本質， 只寄希望於給資本講數量優勢的故事，
新京報：運營友盒的兩年多時間， 有什麼經驗?
陳惠魯：友盒早在2017年年初， 就經歷過一段時期的快速擴張， 也吃過虧踩過坑。 當時算了一筆賬， 如果投入5個億拓點， 理想情況能做到20萬個點位、月GMV(成交總額)是3億元。 但現實中， 一旦擴張過快， 點位必然面臨注水虛報嚴重， 就會造成真實收入比預期低很多。 而如果為了完成承諾投資人的收入目標， 後續再想做精細化篩選與運營維護， 這些點位元需要的投入是前期5個億投入的數倍。 所以說， 算算目前行業各家的燒錢速度， 在經歷跑馬圈地後突然因資金緊張而收縮， 並不讓人意外。
至於說泡沫是否破掉，
“有BD承諾免費吃， 造成惡性循環”
新京報：從創業者的角度來看， 大量資本的注入對賽道帶來什麼樣的影響?
陳惠魯：過去這半年， 資本的瘋狂押注， 確實給行業造成了巨大的影響。 跑馬圈地造成了行業從業者普遍的短視心態， 市場人員在各家之間倒賣點位比比皆是。 最後造成的是各家點位留存率和品質都普遍下降， 客戶在各家之間倒騰來倒騰去，最後損失的還是背後投資人的錢。
但遺憾的是，過去半年，很多團隊為了迎合資本成為所謂“頭部玩家”，過快擴張，導致一線市場人員心態浮躁、誇大承諾。“隨意吃”，“免費吃”，“我們公司承擔貨損”已成為很多同行的市場人員標準話術。原本的誠信消費場景，變成“慈善”狂歡，燒的還是資方的錢。關鍵是損人也不利己，很多新進同行，“迫使”他們自己的客戶養成了隨手拿的習慣，最終陷入“承諾免費吃——丟失率極高——不敢再補貨——貨架一直空——各方都共輸”的惡性循環。
雖然這半年無人貨架行業出現了種種負面現象，但我依然對這個幹了兩年多的事業充滿信心和熱情。行業的火熱，恰恰證明了辦公室最後10米消費場景的巨大價值。而貨架依靠其成本優勢、陳列靈活、安裝快捷等特點，依然是最契合全面佔據辦公室場景的零售終端。這也是貨架為什麼引來各大巨頭覬覦的原因。
新京報：是否考慮過佈置無人貨櫃點位?
陳惠魯：關於封閉式貨櫃貨機，我認為如果僅考慮控制幾個點的貨損，更替數千甚至數萬元的機器，這個賬是不划算的。智慧貨櫃可以作為個別點位的補充，但無法全面替代開放式貨架。比如公司數量占大多數的100人以下客戶就無法鋪設成本高昂的貨櫃或售賣機。貨架的優勢有很多，當然也有很多人擔心的貨損問題。在這個行業裡大家最諱莫如深又重中之重的指標上，友盒一直是行業中做的最好的。這一點可以從我們每家店的貨損管理歷史資料和貨品出入庫情況對比驗證。
新京報：你認為無人貨架應當如何降低貨損率?
陳惠魯：貨架模型是否成立，貨損率是核心，否則，鋪的越多，虧的就越多。所以我們在2016年就建立並落地了一整套貨損管控制度，並匹配上線了貨損管理系統，將貨損從專案初期的20%多一直壓到5%以內。
雖然最近各城市收到行業惡性競爭導致平均貨損增高了2個點，但欣慰的是，我們也看到，之前有一些客戶因為貪圖“隨便吃”選擇了同行，但後來陷入貨架沒人補貨的尷尬境地，到最後又來找我們尋求合作。我相信，無人貨架的生意能夠達成的基礎，一定是運營方與客戶方的和諧分工共贏。這背後是友盒團隊對經濟規律的尊重和對人性向善的信心。
“10個月後，最多只能活3家頭部公司”
新京報：這個月來，猩便利三四線城市業務全面回撤，七隻考拉裁員，你怎麼看行業內的變化?
陳惠魯：行業最近的風波，我覺得未必是件壞事。既讓從業者更加深刻認清行業本質，也讓投資人更加謹慎和理性。最終當行業穿越泡沫期，價值回歸合理時，才能吸引真正懂零售的戰略投資方和資源方加入賽道，到那時，才意味著行業真正進入了良性發展期。目前有很多玩家，或是因為之前精細化運營成本控制沒有跟上，或是因為融資不順，選擇了業務收縮或退出。
新京報：行業是否已經進入洗牌期?
陳惠魯：我判斷，距離所謂的行業洗牌期還有10個月時間。原因有二：一是市場空間還足夠大——全國總量數百萬個點位，目前各家加起來也只占了不到十分之一;二是貨架是線下零售生意，短期內很難形成頭部效應。這樣就留給了我們這樣的創業團隊更廣闊的戰略縱深。
新京報：你怎麼看未來競爭態勢?
陳惠魯：在10個月後，排除掉分散各地僅有幾百點位的小團隊，行業裡將最多存活三個頭部玩家。倖存下來的玩家，或者有扎實的供應鏈基礎，或者有很強的成本控制與盈利能力，或者有強大的戰略資源方。否則，隨著資本逐漸冷靜，靠單純燒錢燒資料的打法，很難以為繼，將陸陸續續退出賽道。
新京報：你認為對於現在還在場無人貨架創業公司來說，應當注意哪些?
陳惠魯：盲目追求點位元增速的模式，已被驗證為不可行。往下各家會越來越比拼零售基本功。對於友盒來說，我們將更加堅定的走“三駕馬車”模式——市場、供應鏈、運營協同發展之路，控制增速與成本，將開始盈利的城市數量進一步擴大，在無人零售這一激動人心的大事業大賽道長跑中，跑到終點，笑到最後。
新京報：從你的角度看，無人貨架經歷了怎麼樣的發展歷程?
客戶在各家之間倒騰來倒騰去，最後損失的還是背後投資人的錢。但遺憾的是，過去半年，很多團隊為了迎合資本成為所謂“頭部玩家”，過快擴張，導致一線市場人員心態浮躁、誇大承諾。“隨意吃”，“免費吃”，“我們公司承擔貨損”已成為很多同行的市場人員標準話術。原本的誠信消費場景，變成“慈善”狂歡，燒的還是資方的錢。關鍵是損人也不利己，很多新進同行，“迫使”他們自己的客戶養成了隨手拿的習慣，最終陷入“承諾免費吃——丟失率極高——不敢再補貨——貨架一直空——各方都共輸”的惡性循環。
雖然這半年無人貨架行業出現了種種負面現象，但我依然對這個幹了兩年多的事業充滿信心和熱情。行業的火熱，恰恰證明了辦公室最後10米消費場景的巨大價值。而貨架依靠其成本優勢、陳列靈活、安裝快捷等特點，依然是最契合全面佔據辦公室場景的零售終端。這也是貨架為什麼引來各大巨頭覬覦的原因。
新京報：是否考慮過佈置無人貨櫃點位?
陳惠魯：關於封閉式貨櫃貨機，我認為如果僅考慮控制幾個點的貨損，更替數千甚至數萬元的機器，這個賬是不划算的。智慧貨櫃可以作為個別點位的補充，但無法全面替代開放式貨架。比如公司數量占大多數的100人以下客戶就無法鋪設成本高昂的貨櫃或售賣機。貨架的優勢有很多，當然也有很多人擔心的貨損問題。在這個行業裡大家最諱莫如深又重中之重的指標上，友盒一直是行業中做的最好的。這一點可以從我們每家店的貨損管理歷史資料和貨品出入庫情況對比驗證。
新京報：你認為無人貨架應當如何降低貨損率?
陳惠魯：貨架模型是否成立，貨損率是核心，否則，鋪的越多，虧的就越多。所以我們在2016年就建立並落地了一整套貨損管控制度，並匹配上線了貨損管理系統，將貨損從專案初期的20%多一直壓到5%以內。
雖然最近各城市收到行業惡性競爭導致平均貨損增高了2個點，但欣慰的是，我們也看到，之前有一些客戶因為貪圖“隨便吃”選擇了同行，但後來陷入貨架沒人補貨的尷尬境地，到最後又來找我們尋求合作。我相信，無人貨架的生意能夠達成的基礎，一定是運營方與客戶方的和諧分工共贏。這背後是友盒團隊對經濟規律的尊重和對人性向善的信心。
“10個月後，最多只能活3家頭部公司”
新京報：這個月來，猩便利三四線城市業務全面回撤，七隻考拉裁員，你怎麼看行業內的變化?
陳惠魯：行業最近的風波，我覺得未必是件壞事。既讓從業者更加深刻認清行業本質，也讓投資人更加謹慎和理性。最終當行業穿越泡沫期，價值回歸合理時，才能吸引真正懂零售的戰略投資方和資源方加入賽道，到那時，才意味著行業真正進入了良性發展期。目前有很多玩家，或是因為之前精細化運營成本控制沒有跟上，或是因為融資不順，選擇了業務收縮或退出。
新京報：行業是否已經進入洗牌期?
陳惠魯：我判斷，距離所謂的行業洗牌期還有10個月時間。原因有二：一是市場空間還足夠大——全國總量數百萬個點位，目前各家加起來也只占了不到十分之一;二是貨架是線下零售生意，短期內很難形成頭部效應。這樣就留給了我們這樣的創業團隊更廣闊的戰略縱深。
新京報：你怎麼看未來競爭態勢?
陳惠魯：在10個月後，排除掉分散各地僅有幾百點位的小團隊，行業裡將最多存活三個頭部玩家。倖存下來的玩家，或者有扎實的供應鏈基礎，或者有很強的成本控制與盈利能力，或者有強大的戰略資源方。否則，隨著資本逐漸冷靜，靠單純燒錢燒資料的打法，很難以為繼，將陸陸續續退出賽道。
新京報：你認為對於現在還在場無人貨架創業公司來說，應當注意哪些?
陳惠魯：盲目追求點位元增速的模式，已被驗證為不可行。往下各家會越來越比拼零售基本功。對於友盒來說，我們將更加堅定的走“三駕馬車”模式——市場、供應鏈、運營協同發展之路，控制增速與成本，將開始盈利的城市數量進一步擴大，在無人零售這一激動人心的大事業大賽道長跑中，跑到終點，笑到最後。
新京報：從你的角度看，無人貨架經歷了怎麼樣的發展歷程?