華為留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系， 二是對人的管理和激勵機制。 華為相信， 資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起， 才能發揮出效應。
公司未來的生存發展靠的是管理進步
為什麼世界上出現了IBM、微軟， 其實體現的不僅是技術， 體現的是管理。 某種意義上看某些公司不比華為差， 為什麼沒有發展起來， 就是沒有融入管理， 什麼東西都是可以買來的， 唯有管理是買不來的。 這是一個非常宏大的工程， 不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的， 要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。
華為公司打翻身仗就是要靠管理， 現在我們管理太低下， 人員浪費太大， 重複勞動太多。 如果完全解決管理問題， 我們效益翻一番是有希望的。
規模是優勢， 規模優勢的基礎是管理。 大規模不可能自動地帶來低成本， 低成本是管理產生的， 盲目的規模化是不正確的， 規模化以後沒有良好的管理， 同樣也不能出現低成本。
華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司， 正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。 淡化英雄色彩， 特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，
要扎扎實實建設好一個科學管理的大平臺
我們與愛立信等大公司比什麼？比效率， 比成本， 看誰能多活一口氣。
互聯網不斷地往新的領域走， 帶來了技術的透明、管理的進步， 加快了各公司之間差距的縮短。 因此， 未來的競爭是管理的競爭， 我們要在管理上與競爭對手拉開差距。
在互聯網時代， 技術進步比較容易， 而管理進步比較難， 難就難在管理的變革， 觸及的都是人的利益。 因此企業間的競爭， 說穿了是管理競爭。 如果對方是持續不斷地管理進步， 而我們不改進的話， 就必定衰亡了。 我們要想在競爭中保持活力，
單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。 如果在我們領先的幾年中， 有可能佔據了非常大的市場， 從而將成本攤薄， 並持續把成本也能控制得住， 這個市場就可能繼續是我們的。
公司要真真實實走向科學管理， 需要很長時間， 我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。 你們是否聽過， 2002年華為快崩潰的時候， 我們的主題還是抓管理， 外界都嘲笑我們。 現在社會大辯論， 也說華為在這個時代必死無疑， 因為華為沒有創新了， 華為的危險就是抓管理。 但我認為， 無論經濟可以發展多麼好， 不管高鐵可以多麼快， 如果沒有管理， 豆腐渣是要垮掉的， 高鐵是會翻到太平洋的。
擺脫三個依賴， 才能科學決策
未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才， 而是管理和服務。 管理就是要把框架搭起來，
我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴， 使企業從必然王國走向自由王國， 建立起比較合理的管理機制。 當我們還依賴於資金、技術和人才時， 我們的思想是受束縛的， 我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。 只有擺脫三個依賴， 才能科學決策。 我們起草基本法， 就是要建構一個平臺， 構築一個框架， 使資金、技術、人才發揮出最大的潛能。
我們企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流， 經過不斷自我優化， 一旦能夠自圓其說之後， 即使現在的領導人不在了， 這個組織流也不會終結， 仍將如長江長流不息。 新的企業繼承人，勢將順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎麼會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！
謹記，企業的生命不是企業家的生命
當一個公司把自己的希望寄託在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄託在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度後，在管理上進一步完成了體系轉變，走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。
企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。 一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。我是銀行，絕不給他貸款。為什麼呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎麼知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。
管理的最高境界是“無為而治”
管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，就自動地勢不可當地向成功奔去。當然這需要一個過程。 為什麼成功的外國公司的大老闆成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎麼管，但事物都在前進，為什麼？這是一種文化氛圍在推動前進。
一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最後講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，迴圈不止，不斷昇華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。
我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我：“你怎麼一天到晚遊手好閒？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不願意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。
我們能夠留給後人的財富就是管理體系
我們留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發揮作用。我們公司上市後能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間，終於半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低品質、低價格的經營。當然，也不能強調大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。
如果沒有規範化，隊伍則潰不成軍
我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規範管理，那麼，主意越多，人心越亂，管理就越沒有希望。中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規範化管理使我們效率降低，新突破降低。反對規範化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、資料庫，甚至每個功能模組，每段程式都不規範，拿什麼去拼出一個具有創造性思維的產品呢？ 不規範管理將導致公司越大，效益越低，矛盾越多，越沒有競爭潛力，最後就破產了。
改革就是要產生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產出的能力就增強了。如果有這種規範化的作業，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有規範化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可能提高。
必須提高單位時間的效益。怎麼提高效益？就是簡化管理。有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。 華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那麼我們浪費的是什麼呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。
管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步，短期內效益有可能會降下來，但從長遠看會提高。
提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標
公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產率的增長率，這樣才能持續發展。
每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。
不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此 一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。
大家可以看到我們這三年的進步， 我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以後，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導向的商業目標明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環節是完整的。
不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷
華為公司一定要提高效率，並不是說埋頭苦幹就行。 我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不願意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那麼既節約了成本，也不用加班加點。
我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。 不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。
現在最主要的是流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。流程改革以後，重複勞動才會減少，然後才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重複工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。
我們現階段要堅持精簡，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的，我們要堅決執行，不要動搖，也許薪酬包的確定不盡合理，但我們各級主管不應把精力用在內部討價還價上，應集中精力去爭取更大的成績。
公司要做到“戰略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率，增加利潤、減少人數和完成戰略目標。
減少不必要的重複勞動。有時我們對人力數量要求看得太重，還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重複勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業網BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重複疊上去的一些人，可能就是浪費，累計入成本。如果把重複勞動人力釋放，就能增加很多利潤。
新的企業繼承人，勢將順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下去，我們的華為公司怎麼會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！謹記，企業的生命不是企業家的生命
當一個公司把自己的希望寄託在一個人的身上時，那是很危險的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄託在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度後，在管理上進一步完成了體系轉變，走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。
企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。 一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。我是銀行，絕不給他貸款。為什麼呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎麼知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。
管理的最高境界是“無為而治”
管理學上有一個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什麼都沒做，公司怎麼就前進了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水，但它就是奔流到海不復還；華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲於奔命，就自動地勢不可當地向成功奔去。當然這需要一個過程。 為什麼成功的外國公司的大老闆成天打高爾夫球，而我們的高層領導疲憊不堪？就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現的是好像不需要怎麼管，但事物都在前進，為什麼？這是一種文化氛圍在推動前進。
一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最後講到了“長江水”：即使我們睡著了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，迴圈不止，不斷昇華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。
我們不是靠人來領導這個公司，我們用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我：“你怎麼一天到晚遊手好閒？” 我說，我是管長江的堤壩的，長江不發洪水就沒有我的事，長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不願意有大洪水，但即使發了大洪水，我們早就有預防大洪水的方案，也沒有我的事。
我們能夠留給後人的財富就是管理體系
我們留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發揮作用。我們公司上市後能值多少錢，其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間，終於半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低品質、低價格的經營。當然，也不能強調大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。
如果沒有規範化，隊伍則潰不成軍
我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規範管理，那麼，主意越多，人心越亂，管理就越沒有希望。中研部有人給我寫了個條：中研部必須要有很多活思想，規範化管理使我們效率降低，新突破降低。反對規範化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、資料庫，甚至每個功能模組，每段程式都不規範，拿什麼去拼出一個具有創造性思維的產品呢？ 不規範管理將導致公司越大，效益越低，矛盾越多，越沒有競爭潛力，最後就破產了。
改革就是要產生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產出的能力就增強了。如果有這種規範化的作業，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有規範化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可能提高。
必須提高單位時間的效益。怎麼提高效益？就是簡化管理。有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。 華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那麼我們浪費的是什麼呢？是資源和時間，這是由管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，就是為了從根本上改變這種狀況。
管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步，短期內效益有可能會降下來，但從長遠看會提高。
提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標
公司必須在工資增長的同時，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生產率的增長率，這樣才能持續發展。
每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。
不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此 一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。
大家可以看到我們這三年的進步， 我們從一個躁動的組織，漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以後，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費沒有了，效率就提高了，成為一個以客戶需求為導向的商業目標明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價，整個環節是完整的。
不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷
華為公司一定要提高效率，並不是說埋頭苦幹就行。 我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不願意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那麼既節約了成本，也不用加班加點。
我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。 不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。
現在最主要的是流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。流程改革以後，重複勞動才會減少，然後才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重複工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。
我們現階段要堅持精簡，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的，我們要堅決執行，不要動搖，也許薪酬包的確定不盡合理，但我們各級主管不應把精力用在內部討價還價上，應集中精力去爭取更大的成績。
公司要做到“戰略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率，增加利潤、減少人數和完成戰略目標。
減少不必要的重複勞動。有時我們對人力數量要求看得太重，還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重複勞動，正如你們所提到的，運營商BG和企業網BG都在研究IP，一個容量大，一個容量小，界限上重複疊上去的一些人，可能就是浪費，累計入成本。如果把重複勞動人力釋放，就能增加很多利潤。