直播精華（上）｜招聘系統真能解決簡歷少、管道少的問題嗎？

一、招聘系統能解決簡歷少、管道少的問題嗎？

1.運營一年後簡歷量超過了200萬份

以前做對外管道擴展， 整個資源庫很難實現積累、流轉和連接。 但上了平臺後， 這些都可以被整合運營。 好未來上招聘系統才一年， 還在打基礎階段， 但已經產生了明顯的效益。 目前入庫簡歷量已經超過了200萬份， 而且還在快速地增加， 事業部在內部已實現了小範圍的人才共用。

2.能解決60%-70%的人才來源

現在好未來只認線上的獵頭推薦， 線上入庫更加便捷且更有目的性；通過線上也可以看到簡歷庫中以前獵頭推薦的資源，

之前獵頭推薦的簡歷是高端資源， 這種比例在10%~15%。 這是在運營一年以後的效果， 理想狀態下， 如果招聘平臺運營兩到三年， 差不多能解決60%~70%的人才來源。

3.自建管道崛起， 不再只依賴協力廠商網站

簡歷從平臺入庫方面， 會替代掉大型招聘網站， 如果再加上內部公開、透明的共用機制， 那麼平臺得到的簡歷就會成為第一大來源， 此時的資源效應會更加明顯。 校招就更是這樣了， 大型互聯網公司的校招只認企業網申， 平臺也就成了校招絕對資源的入口。

二、好未來招聘系統運轉一年後的效果

1.線上化更高效

從集團角度來看， 整個招聘工作發生了變革， 目前不僅全面實現了系統化和線上化， 還實現了對外宣傳的平臺化。 集團目前在整個職位的發佈和候選人的操作上，

基本實現了全覆蓋。

好未來的事業部很龐大， 再加上它的招聘又分了不同的類別， 是比較複雜的。 但是系統已經在大部分事業部中使用， 事業部線上化也做得非常好。

2.流程更加規範

平臺化方面， 也規範了很多招聘流程， 在社招方面基本上做到了流程規範化， 招聘的評價體系， 與部門互動、協同等都是通過平臺來完成的。 協同量一年差不多上萬次。

3.簡歷大量留存

作業效率方面， 用資料來說， 從我剛進去時的二三十萬份歷史簡歷， 到目前庫中已有超過200萬份的簡歷， 現在每天入庫的簡歷量有幾千份。 使用部門的職位基本上會全部在系統上發佈。

4.統一的入口和後臺

校招方面，

至少在集團方面實現了全部線上。 在品牌上有了統一對外的出口， 特別是在校招中， 基本上都是通過網申方式來做宣傳的。 此時建立招聘系統， 因為大後臺統一， 能在前臺實現統一化入口。 從雇主品牌方面來說， 它是對外的統一化入口， 而且隨著招聘進程不斷推廣、宣傳入口， 這個入口會越來越被大家接受， 它就變成一個重要的入口來源了。

三、推動招聘系統時， 遇到哪些挑戰？如何解決？

1.不是強流程， 無法強制使用

招聘系統跟HR其他的後端系統不太一樣， 它並不是一個強流程系統。 所謂的不是強流程， 是指它裡面並不帶強制的， 類似請假審批、薪資等內容。 就像其他互聯網產品一樣， 招聘系統一定要有良好的體驗， 讓大家覺得它真的能幫助我，

真的有用， 我才會真正把它推廣起來， 這對企業系統來說還是有一定難度的。

如何解決？

尋找線下事務性負擔最重的環節作為突破口

根據企業的實際情況， 找到他真正能替代線下工作的突破點。

把某幾項事務性操作完全去掉， 而不是部分去掉

把線下工作某幾項完全去掉， 不是去掉一部分， 只去掉一部分會覺得很難受。

樹立典型的成功實例， 逐步推廣開

找到典型的實例， 給大家找到成功實踐的價值。

培養內部介面人， 改革過程要陪伴

堅持， 效益不是一天產生的， 在堅持的過程中服務等都要跟上， 陪伴大家在堅持的過程中產生價值。

廠商和企業要協同提供服務

最好的服務體系是廠商和業務部門、招聘部門，

都有相應的服務介面。 廠商主要負責前期密集性的服務等， 包括平時和系統產品相關的一些服務。 內部和廠商的配合， 有問題能找到人。 不是事事能解決， 但是至少有一個途徑能不斷優化， 在使用過程中， 其持續性也會比較好。

2.沒有長期運營和服務， 很難維繫

就像剛才談到的運營方面， 並不是上了招聘系統就完事兒的， 實際上在招聘團隊內部， 甚至整個公司內部、HR內部都需要長期的運營和服務， 沒有這樣的支撐， 招聘系統也很難有活力存在下去。

如何解決？

設計入庫時各端平臺的搭配方案

既然要平臺化， 內推機制首先要統一， 並做好設計。 要提前到各個事業部進行調研， 把他們的狀況、之後會採取的機制等都要弄清楚， 關於機制，一般會採取兩種方式：積分制和獎勵制。獎勵制又涉及到如果各個事業部差異太大，會不會看起來很奇怪。

什麼樣的人大概在什麼樣的範圍，可能給大家一些建議，這個不能強求，但可以給一個建議。在積分的方面基本上由集團去承擔，還可以提供這樣的資源。接下來制定規則，可以舉辦一些活動。做活動時，除了集團外，也可以把事業部帶上，包括校招中的內推等，幾次下來後就會產生資源效應。

設計人才庫共用的規則

舉例來說，像比較公開透明的互聯網公司，你會看到其他事業部的簡歷狀況。當其他事業部不招人時，可以放開簡歷庫。所以制定這個技術流轉時，我們就要考慮它各階段的流轉天數要怎樣制定，怎樣觸發，轉到公開的人才庫後，大家如何通過一些標籤能便捷地獲取到等。

專人專職，更多需要OP團隊承擔

OP團隊要承擔得多一些，運營集中在OP，但是更多的還是全團隊的共同承擔，特別是招聘管理層要有體系化意識。

廠商將最佳實踐或是適合的範本推薦給客戶

當然此時也希望廠商能起到一定作用，因為廠商畢竟接觸過許多用戶，可能在某些方面經驗豐富一些，可以把其他類似用戶的最佳實踐或現成的範本推薦給客戶，説明他們形成相應的落地的方案。

專項方案的制定和推廣落地

方案制定下來後，真正在系統上實現還是需要廠商的配合和説明的。

關於機制，一般會採取兩種方式：積分制和獎勵制。獎勵制又涉及到如果各個事業部差異太大，會不會看起來很奇怪。

什麼樣的人大概在什麼樣的範圍，可能給大家一些建議，這個不能強求，但可以給一個建議。在積分的方面基本上由集團去承擔，還可以提供這樣的資源。接下來制定規則，可以舉辦一些活動。做活動時，除了集團外，也可以把事業部帶上，包括校招中的內推等，幾次下來後就會產生資源效應。

設計人才庫共用的規則

舉例來說，像比較公開透明的互聯網公司，你會看到其他事業部的簡歷狀況。當其他事業部不招人時，可以放開簡歷庫。所以制定這個技術流轉時，我們就要考慮它各階段的流轉天數要怎樣制定，怎樣觸發，轉到公開的人才庫後，大家如何通過一些標籤能便捷地獲取到等。

專人專職，更多需要OP團隊承擔

OP團隊要承擔得多一些，運營集中在OP，但是更多的還是全團隊的共同承擔，特別是招聘管理層要有體系化意識。

廠商將最佳實踐或是適合的範本推薦給客戶

當然此時也希望廠商能起到一定作用，因為廠商畢竟接觸過許多用戶，可能在某些方面經驗豐富一些，可以把其他類似用戶的最佳實踐或現成的範本推薦給客戶，説明他們形成相應的落地的方案。

專項方案的制定和推廣落地

方案制定下來後，真正在系統上實現還是需要廠商的配合和説明的。